Управление кадровым резервом: теория и практика

УПРАВЛЕНИЕ 
УПРАВЛЕНИЕ 

КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ
КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

ÌÎÍÎÃÐÀÔÈß
ÌÎÍÎÃÐÀÔÈß

Ê.Á. ÔÎÊÈÍ
Ê.Á. ÔÎÊÈÍ

Москва 
ИНФРА-М 

202

УДК 331(075.4)
ББК 65.050.2
 
Ф75

© Фокин К.Б., 2014

ISBN 978-5-16-009541-7 (print)
ISBN 978-5-16-100775-4 (online)

Фокин К.Б. 

Управление кадровым резервом: теория и практика : моногра-

фия / К.Б. Фокин. — Москва : ИНФРА-М, 2024. – 277 с. — (Научная 
мысль). – 10.12737/2683.

ISBN 978-5-16-009541-7 (print)
ISBN 978-5-16-100775-4 (online)
В монографии представлены результаты исследования актуальной проблемы 

современных российских предприятий — повышение эффективности функционирования 
и развития систем управления кадровым резервом. Теоретическая значимость 
работы состоит в развитии теории управления персоналом и, в частности, кадровым 
резервом с позиции разработки методических подходов, позволяющих количественно, 
на основе комплекса показателей,  оценить состояние системы и определить направления 
ее совершенствования. Предложенная в работе система показателей позволяет 
расширить арсенал современных статистических и аналитических методов, используемых 
при оценке эффективности данной системы, и на этой основе обосновать 
принимаемые управленческие решения. Результаты исследования могут применяться 
при проектировании и совершенствовании систем управления кадровым резервом руководителей 
организаций любых организационно-правовых форм и сфер деятельности. 
Практическая ценность полученных результатов заключается в их использовании для 
выявления возможностей повышения эффективности процесса управления кадровым 
резервом, разработки и реализации проектов систем управления кадровым резервом, 
а также при проведении аудита персонала. Кроме того, рассмотренные показатели, 
заложенные в систему планирования и отчетности, а также в систему мотивации, 
являются действенным инструментом управления. Научные и практические результаты 
представленного в работе исследования могут использоваться в образовательном 
процессе по направлению подготовки 38.03.03 «Управление персоналом».

УДК 331(075.4)

ББК 65.050.2

Ф75

Р е ц е н з е н т ы:

А.Я. Кибанов — д-р экон. наук, проф., зав. кафедрой «Управление персона-

лом» ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления»; 

С.И. Сотникова — д-р экон. наук, проф., зав. кафедрой «Экономика труда 

и управление персоналом» Института менеджмента ФГБОУ ВПО «Новосибирский 
государственный университет экономики и управления»

Подписано в печать 05.10.2023. Формат 6090/16. Печать цифровая. Бумага офсетная.

Гарнитура Newton. Усл. печ. л. 17,31. ППТ12. Заказ № 00000

ТК 461950-2117125-250114

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»

127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1

Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

E-mail: books@infra-m.ru        http://www.infra-m.ru

ФЗ 

№ 436-ФЗ

Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 2 ст. 1

Отпечатано в типографии ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»

127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1

Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

Оглавление 

ВВЕДЕНИЕ................................................................................................... 5 
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ 
РЕЗЕРВОМ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ................................................................ 9 

1.1 Место и роль кадрового резерва в системе управления 
персоналом, основные методические подходы к управлению 
кадровым резервом............................................................................ 9 

1.2. Этапы управления кадровым резервом ...................................27 

1.2.1. Планирование кадрового резерва....................................27
1.2.2 Формирование списков кадрового резерва
1.2.3. Процесс подготовки резервистов. ...................................46
1.2.4. Процесс назначения резервиста на должность...............58
1.2.5. Адаптация в новой должности.........................................59
1.2.6. Взаимосвязь кадрового резерва и 
внутриорганизационного движения персонала........................62 

1.3. Анализ подходов к управлению кадровым 
резервом ............................................................................................68 
1.4. Определение цели управления кадровым резервом  
руководителей...................................................................................86 

Глава 2. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ 
РЕЗЕРВОМ...................................................................................................97 

2.1. Общие положения системы управления кадровым
резервом ...........................................................................................97 
2.2. Управление оперативным кадровым резервом.....................100 
2.3. Управление стратегическим кадровым резервом.................109 
2.4. Работа с молодыми специалистами. ......................................118 
2.5. Стажировки выпускников вузов ............................................120 
2.6. Возможности для самовыдвижения 
в кадровый резерв...........................................................................126 

2.6.1. Научно-технические конференции молодых 
специалистов .............................................................................126 

2.6.2. Конкурс молодого руководителя...................................128 

2.6.3. Конкурс профессионального мастерства......................129 

2.6.4. Молодежный инженерный клуб....................................130 

2.7 Автоматизация процесса управления  
кадровым резервом.........................................................................131 
2.8. Назначение работников на руководящую 
должность........................................................................................133 
2.9. Предпосылки создания показателей оценки 
состояния  системы управления кадровым резервом..................136 

2.9.1. Основные проблемы при управлении кадровым 
резервом.....................................................................................136 
2.9.2 Этапы развития системы управления кадровым 
резервом.....................................................................................141 

2.10 Методические подходы к количественной оценке состояния  
системы управления кадровым резервом.....................................150 

Глава 3. ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ  
КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ.........................................................................178 

3.1. Требования к показателям оценки состояния 
системы управления.......................................................................178 
3.2. Методика оценки состояния системы управления кадровым 
резервом ..........................................................................................182 

3.2.1. Количественная оценки адаптации вновь 
назначенных  руководителей...................................................207 
3.2.2 Интегральный показатель оценки ..................................217 

3.3. Методика расчета экономии от предварительной подготовки 
руководителей.................................................................................220 
3.4. Мотивация в системе управления 
кадровым резервом.........................................................................224 

Заключение.................................................................................................242 
Список литературы....................................................................................246 
Приложения................................................................................................265 

ВВЕДЕНИЕ 

Необходимость детального анализа отдельных элементов системы 

управления персоналом при оценке кадрового потенциала компании 
обусловлена всё более возрастающей ролью человеческих ресурсов в 
достижении стратегических целей бизнеса. При этом, в условиях развивающейся 
экономики и возрастающих ограничений рынка труда, актуальной 
проблемой является оценка эффективности и мониторинг развития 
персонала и, в частности, управления кадровым резервом руководителей 
различных уровней. Применение различных форм и методов оценки состояния 
системы в комплексе позволяет увязать воедино многие аспекты 
управления персоналом. Организация работы с персоналом на основе 
оценок, поддающихся количественному измерению, повышает эффективность 
кадровой политики в целом и ответственность руководителей 
в частности. 

В настоящее время реально осознанный и реализованный на практи-

ке опыт управления кадровым резервом руководителей не предлагает 
единого системного подхода к количественной оценке данной деятельности. 
В связи с этим возникает потребность разработки новых способов 
и методов оценки состояния системы управления кадровым резервом, 
позволяющих более подробно и всесторонне анализировать текущую 
ситуацию, прогнозировать возможные изменения и разрабатывать 
практические рекомендации по совершенствованию данного направления 
работы с персоналом. 

Среди ряда причин, определяющих необходимость совершенствова-

ния систем управления кадровым резервом на современных российских 
предприятиях, можно привести такие, как необходимость обеспечения
прозрачности для инвесторов, совершенствование методов принятия 
управленческих решений, задачи развития учета и контроля деятельности 
и др. В следствии этого крайне важной является разработка новых и 
развитие существующих методов управления кадровым резервом предприятий, 
принятия управленческих решений по выбору технологий, 
позволяющих совершенствовать управление преемственностью руководителей 
в рамках существующей системы управления персоналом. При 
этом определение значимых критериев и конкретных показателей 
функционирования системы управления персоналом при проведении ее 
оценки представляет собой одну из актуальных проблем в современном
HR-сообществе.

Таким образом, учитывая возрастающую актуальность вопросов управ-

ления кадровым резервом и оценки этой деятельности в современных условиях, 
в связи с отсутствием разработанных универсальных критериев мониторинга 
и оценки, необходимо создание систем взаимодополняющих 

показателей оценки управления кадровым резервом для практического 
применения в условиях производственных предприятий. 

Проблемы разработки методов и технологий управления персоналом 

и кадровым резервом руководящих работников в частности, обоснование 
необходимости обеспечения планомерной преемственности руководителей 
предприятий, основанной на системном подходе, а также практический 
опыт многих российских предприятий рассматривались в работах 
таких исследователей, как Базаров Т.Ю., Бухалков М.И., Веснин 
В.Р., Дырин С.П., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Журавлев П.В., Киба-
нов А.Я., Магура М.И., Маслов Е.В., Маусов Н.К., Мордовин С.К., Оде-
гов Ю.Г, Рак Н.Г., Сотникова С.И., Спивак В.А., Старобинский Э.Е, Татарников 
А.А., Травин В.В., Туренко Б.Г., Чижов Н.А., Шапиро С.А., 
Шекшня С.В., Щекин Г.В. и др., и были использованы в данной работе 
при определении основных этапов эволюции системы управления кадровым 
резервом и уточнении концептуальных подходов к формированию 
кадрового резерва.

Вопросы количественной оценки процессов управления человеческими 

ресурсами, методических подходов и принципов аудита персонала изложены 
в исследованиях Алавердова А.Л., Александрова А.В., Ахалкаци О.В., 
Гатовского Л.М., Генкина Б.М., Карташовой Л.В., Кибанова А.Я., Никоновой 
Т.В., Одегова Ю.Г., Омарова А.Ф., Рак Н.Г., Сотниковой С.И., Татар-
никова А.С., Шапиро С.А., Шлендера П.Э. и др., в которых представлены, в 
основном, количественные и качественные показатели, характеризующие 
производительность труда, численность персонала, движение кадров, трудоемкость 
продукции, условия, организацию и оплату труда. При этом исследования 
современных теоретических разработок и практического опыта 
управления персоналом выявили недостаточность критериального аппарата 
количественной оценки одного из важнейших направлений кадровой работы – 
управления кадровым резервом руководителей. Анализ существующего 
теоретического опыта и практических наработок служб по 
управлению персоналом, проведенный в настоящей работе, использован 
для разработки нового методического подхода к количественной оценке 
управления кадровым резервом руководителей промышленного предприятия.


Исследования по вопросам разработки количественной оценки со-

стояния системы управления персоналом зарубежных ученых, представленные 
в работах Боумена К., Брауна М.Г., Воутелайнен Э., Дессле-
ра Г., Иванцевича Дж., Каплана Р., Мескона М., Ниссинена Й., Норто-
на Д., Питерса Т., Поренне П.,Хьюберта К. Рамперсада, Санталайне-
на Т., Хедоури Ф., Ульриха Д., Филипса Д., Флэмхольца Э. и др. отражают, 
как правило, методологию разработки количественных критериев 
оценки эффективности, применительно к условиям зарубежных стран, и 
в отечественных условиях могут использоваться лишь в ограниченной 

области использования, поскольку недостаточно отражают специфику 
современного этапа развития экономики России.

Таким образом, учитывая, с одной стороны, потребность современ-

ных российских предприятий в формировании методики количественной 
оценки управления кадровым резервом, а с другой стороны – недостаточный 
уровень развития методологической основы в данной области 
науки, представляется целесообразным рассмотрение вопроса обоснования 
методического подхода к управлению кадровым резервом руководителей 
в качестве центральной задачи данной работы.

Теоретической базой настоящей работы являются научные труды за-

рубежных и отечественных ученых, монографическая и специальная 
литература, публикации в периодической литературе, посвященные 
проблемам управления кадровым резервом руководителей, информация 
официальных сайтов предприятий и компаний, занимающихся вопросами 
кадрового резерва, и иные источники. 

Информационной базой исследования явились данные статистиче-

ской отчетности, фундаментальные и прикладные исследования отечественных 
и зарубежных ученых, официальные данные, размещенные в 
глобальной сети Internet, статьи, опубликованные в научной и периодической 
печати, материалы сборников научных трудов, монографические 
исследования отечественных и зарубежных авторов, нормативные и 
инструктивные материалы по вопросам работы с кадрами, учета и анализа 
трудовых ресурсов, а также материалы, отражающие практический 
опыт работы служб персонала, собранные автором на промышленных 
предприятиях. В ходе исследования изучались системы управления кадровым 
резервом и их отдельные элементы, опубликованные в открытой 
печати, более 50 организаций. Процессы управления кадровым резервом 
рассмотрены с разных ракурсов и позиций авторов.

В работе исследованы и обобщены существующие теории и практиче-

ский опыт управления кадровым резервом руководителей, выделены основные 
методические подходы и проблемы при формировании кадрового 
резерва руководителей; на основе исследования сформирован вывод об 
отсутствии количественных показателей оценки состояния системы 
управления резервом, что существенно усложняет принятие решений по 
вопросам кадрового резерва руководителей.

Работа направлена на развитие системного подхода к управлению 

кадровым резервом руководителей и разработке комплексной методики 
количественной оценки состояния системы управления кадровым резервом 
руководителей. Элементы научной новизны характерны для следующих 
результатов исследования: 
−
предложена отличающаяся от существующих классификация подходов 
к формированию кадрового резерва по количеству кандидатов на 
определенную должность – «Целевая подготовка» или «Конкурент-

ный подход», выполнен анализ её применения в различных условиях, 
а также предложено обоснование выбора одного из данных подходов 
при построении системы управления кадровым резервом;

−
обоснована и представлена графически цель управления кадровым 
резервом руководителей промышленного предприятия, выражающаяся 
в исключении снижения производственных, экономических и социальных 
показателей работы подразделения, обусловленного уходом 
предыдущего руководителя, а также минимизация периода адаптации 
резервиста при назначении на руководящую должность;

−
определены основные этапы развития системы управления кадровым 
резервом и совокупность параметров, характеризующих состояние 
системы на каждом из этапов; 

−
определен состав и предложена методика расчета основных показателей 
количественной оценки состояния системы управления кадровым резервом 
промышленного предприятия, позволяющих более полно отразить 
характерные особенности состояния данной системы и обеспечивающих 
возможность своевременно корректировать процесс управления 
кадровым резервом;

−
предложен методический подход к расчету экономии от предварительной 
подготовки кадрового резерва перед назначением на вышестоящую 
должность;

−
выявлены основные проблемы в системе управления кадровым резервом 
и предложены варианты их решения;

−
выделены основные стейкхолдеры в процессах управления кадровым 
резервом и определены способы их мотивации.

Благодарности 

 

Благодарность всем авторам теоретикам и практикам, чьи материалы 

были использованы при анализе для формирования данного пособия. Их 
имена приведены в тексте и в списке использованных источников, и надеемся, 
что отраженные в их работах мысли были правильно поняты и 
трактованы нами.

Благодарность моей семье: родителям Борису Петровичу, Нине Ива-

новне, жене Екатерине Николаевне, сыновьям Георгию и Кириллу за понимание, 
веру, терпение и помощь во время подготовки данной работы, 
а также родным, друзьям и коллегам за поддержку идей и начинаний.

Глава 1. 
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ 
РУКОВОДИТЕЛЕЙ 

1.1 Место и роль кадрового резерва в системе управления персоналом, 
основные методические подходы к управлению кадровым 
резервом 

Современный этап развития российской экономики обусловлен бы-

строизменяющейся внешней средой. В этих условиях наибольшей конкурентоспособностью 
и потенциальной возможностью достижения 
стратегических целей обладают организации, располагающие лучшим 
кадровым потенциалом, одной из главных составляющих которого являются 
руководящие работники, чей вклад в достижение организационных 
целей исключительно высок. Именно профессионализм руководителей 
имеет самую высокую цену, т.к. их решения могут привести 
предприятие не только к «взлету», но и к краху [321]. В основе профессионализма 
руководителей должна лежать их разнонаправленная эшелонированная 
подготовка, основанная на системном подходе, реализуемая 
благодаря своевременной организации планомерной преемственности 
и подготовки резерва кадров. Управление подготовкой кадрового 
резерва является одной из основных подсистем в системе управления 
персоналом. Данное направление работы службы персонала обеспечивает 
целенаправленное формирование квалифицированных менеджеров 
фирмы на основе использования различных форм и методов развития 
кадрового потенциала, что, в конечном итоге, обеспечивает конкурентоспособность 
организации в целом.

В существующей специальной литературе нет унифицированного опре-

деления понятия «кадровый резерв». Так, например, ряд авторов Киба-
нов А.Я, Маслов Е.В., Лановенко Е.А. и др. [108,159,131] считают, что 
кадровый резерв (КР) – это потенциально активная и подготовленная 
часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, 
а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для 
занятия рабочих мест более высокой квалификации.

Другие авторы (Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Травин В.В., Дят-

лов В.А., Веснин В.Р. [282,271,45 и др.]) под кадровым резервом понимают 
специально сформированную группу работников, соответствующих 
по своим качествам требованиям, предъявляемым к руководителям 
определенного уровня, прошедших процедуру отбора, специальную 
управленческую и профессиональную подготовку и потенциально 
способных к управленческой деятельности. 

По мнению Удовиковой А.А. и Виноходовой А.Ф. [279], кадровый 

резерв – это линейные и функциональные руководители, работники 
организации, обладающие способностью к управленческой деятельно-

сти, а также молодые специалисты с высоким потенциалом, отобранные 
на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного 
уровня, прошедшие систематическую целевую квалификационную 
подготовку и претендующие на занятие руководящих должностей при 
появлении соответствующих вакансий.

По сути, данные определения имеют одну теоретическую базу, на ос-

нове которой можно сказать, что под резервом понимается специально 
отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях – 
даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной 
деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению 
и удовлетворяющих определенным требованиям.

Существуют и другие мнения. Например, Дундарь М.А. [80] подра-

зумевает под кадровым резервом систему (комплекс), направленную на 
работу с сотрудниками, потенциально способными выполнять более 
квалифицированную или связанную с управленческими функциями 
деятельность, указывая при этом, что кадровый резерв — это не только 
обучение (развитие), но и эффективная ротация, мотивация персонала и 
многое другое. Лукашина Е.А. [141] выделяет использование кадрового 
резерва в качестве отдельной рекрутинговой технологии при использовании 
внутреннего рекрутинга, Карпов А.В. [104] рассматривает кадровый 
резерв как компонент системы внутреннего рекрутинга, а Баграко-
ва А.А.– [18] как один из методов внутреннего рекрутинга наравне с 
ротацией и совмещением профессий. Подобное определение кадрового 
резерва отражено также в работе Полетаевой Ю.А. и Тихоновой И.М. 
[223], которые считают, что «кадровый резерв – это многоэтапная программа 
внутреннего рекрутинга», включающая информирование сотрудников 
о вакансиях; проведение внутреннего конкурса; составление 
рекомендаций по кадровым перемещениям, дополнительному обучению 
и включению кандидатов на повышение в базу данных.

Останавливаясь на зарубежных практиках управления преемствен-

ностью, необходимо отметить, что такое понятие как «кадровый резерв» 
у зарубежных теоретиков и практиков не рассматривается, что позволяет 
сделать вывод об отечественных корнях данного понятия. Так, например, 
Екомасов В.В. [85] указывает, что «понятие кадрового резерва
не является для России чем-то новым и передовым – на государственных 
предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной 
отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым
резервом». Одегов Ю.Г. считает, что функция подготовки резерва является 
важнейшей для всякой организации, и выполнялась данная функция 
в СССР политической организацией – КПСС, где главным критерием 
отбора являлась лояльность к существующему строю [197;899]. В 
условиях плановой экономики СССР отсутствие у руководителей предприятий 
особого интереса к вложению средств и формированию систе-

мы управления кадровым резервом определялось тем, что большую 
часть затрат на образование и профессиональную подготовку, а также 
формирование идеологии управления продвижением работников брало 
на себя государство. Основой продвижения по службе в большинстве 
случаев являлись не личные качества будущего руководителя, а партийная 
принадлежность. Дырин С.П. [81;94] приводит правило, «что занимать 
управленческую должность определенного уровня мог лишь работник, 
состоявший в рядах КПСС», что повышало «идеологическую 
подкованность» руководителя. Как правило, западные теоретики в области 
управления человеческими ресурсами применяют понятия 
«управление талантами» и «развитие лидеров». Тема лидерства тесно 
связана с тематикой кадрового резерва. В настоящее время существует 
значительное количество публикаций теоретического и практического 
характера, множество учебных и тренинговых программ по лидерству, 
используемых при подготовке менеджеров. Среди публикаций российских 
ученых особое внимание стоит обратить на работы Филонови-
ча С.Р. [292,294], который сделал наиболее полный аналитический обзор 
развития теорий лидерства в менеджменте, сформулировал гипотезу 
об основных направлениях изучения данного явления в ближайшие годы, 
а также рассмотрел взаимосвязь лидерства и практических навыков 
в работе руководителей. Исследование феномена лидерства достаточно 
обширная область, что делает нецелесообразным рассмотрение данного 
направления в управлении человеческими ресурсами более подробно в 
рамках этой работы.

Создание КР необходимо для более качественного обеспечения ком-

пании подготовленными сотрудниками, готовыми, в случае необходимости, 
вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным 
направлениям [85;21]. Наличие в КР подготовленных специалистов позволяет 
компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию 
новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие 
персонала, что повышает нематериальную мотивацию работников и 
способствует их закреплению в компании, а также снижает риски компании 
при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других 
непредвиденных обстоятельств. 

Управление кадровым резервом (УКР) руководителей занимает осо-

бое место в системе управления персоналом (СУП), поскольку менеджеры 
являются самой дорогой и в то же время самой важной группой 
персонала, от работы которой зависит успех компании. Если их недостаточно, 
то возникают проблемы при замещении менеджеров, ушедших 
из фирмы. Чрезмерный же кадровый резерв может привести к серьезным 
конфликтам в организации, поскольку резервисты надеются на 
продвижение по службе и покидают компанию, если их надежды не 
оправдываются. Цель управления КР состоит в том, чтобы управленцам 

среднего и высшего звена с минимальным ущербом для дела удавалось 
в авральном порядке устранять последствия, возникающие в структурных 
подразделениях компании вследствие текучести кадров [131]. 
Идеологический смысл организации данного процесса состоит в том, 
что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, 
оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, 
вписывающимся в общую концепцию поступательного развития 
компании и усиления ее кадрового потенциала.

В современной российской и зарубежной HR-практике (Human 

Resources Management) существует широкий спектр вопросов и проблем, 
которые хочет решить менеджмент компании, начиная, а затем и 
поддерживая в актуальном состоянии работу с кадровым резервом. 
Наибольшего внимания, по нашему мнению, заслуживают следующие 
проблемы, решаемые с помощью УКР:
а) достижение стратегических целей компании;
б) повышение уровня готовности персонала компании к организацион-

ным изменениям;

в) формирование корпоративных и командных интересов;
г) обеспечение преемственности в управлении;
д) повышение мотивации сотрудников компании; 
е) улучшение финансового положения компании;
ж) усиление лояльности персонала организации;
з) повышение уровня кадровой автономности (независимости от внеш-

него рынка труда) и, как следствие, кадровой безопасности организации.

Основными задачами при УКР являются [45; 282]:

–
обеспечение своевременного заполнения вакантных рабочих мест из 
числа работников организации;

–
обеспечение преемственности и устойчивости управления предприятием;

–

обеспечение назначения на должности компетентных, способных 
работников;

–
обеспечение деловой учебы претендентов на должность, постепенного 
накопления ими необходимого опыта на новой для них должности;

–

минимизация элементов случайности в кадровой работе. 
Выделение в СУП направления «управление кадровым резервом» 

обычно происходит в большинстве компаний тогда, когда они уже прошли 
стадию развития и нуждаются в эффективных управленцах для оптимизации 
текущей деятельности. Направленное формирование кадрового 
резерва необходимо также компаниям, вставшим на интенсивный 
путь развития. Тогда от решения этой задачи зависит дальнейшее существование 
и развитие компании. Взаимосвязь управления кадровым ре-