Управление кадровым резервом: теория и практика

Москва
ИНФРА-М
2020

УПРАВЛЕНИЕ 
УПРАВЛЕНИЕ 

КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ
КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

ÌÎÍÎÃÐÀÔÈß
ÌÎÍÎÃÐÀÔÈß

Ê.Á. ÔÎÊÈÍ
Ê.Á. ÔÎÊÈÍ

УДК 331(075.4)
ББК 65.050.2
 
Ф75

© Фокин К.Б., 2014
ISBN 978-5-16-009541-7 (print)
ISBN 978-5-16-100775-4 (online)

Фокин К.Б. 
Управление кадровым резервом: теория и практика : монография / К.Б. Фокин. — Москва : ИНФРА-М, 2020. – 277 с. — (Научная 
мысль). – www.dx.doi.org/10.12737/2683.

ISBN 978-5-16-009541-7 (print)
ISBN 978-5-16-100775-4 (online)
В монографии представлены результаты исследования актуальной проблемы 
современных российских предприятий — повышение эффективности функционирования и развития систем управления кадровым резервом. Теоретическая значимость 
работы состоит в развитии теории управления персоналом и, в частности, кадровым 
резервом с позиции разработки методических подходов, позволяющих количественно, 
на основе комплекса показателей,  оценить состояние системы и определить направления ее совершенствования. Предложенная в работе система показателей позволяет 
расширить арсенал современных статистических и аналитических методов, используемых при оценке эффективности данной системы, и на этой основе обосновать 
принимаемые управленческие решения. Результаты исследования могут применяться 
при проектировании и совершенствовании систем управления кадровым резервом руководителей организаций любых организационно-правовых форм и сфер деятельности. 
Практическая ценность полученных результатов заключается в их использовании для 
выявления возможностей повышения эффективности процесса управления кадровым 
резервом, разработки и реализации проектов систем управления кадровым резервом, 
а также при проведении аудита персонала. Кроме того, рассмотренные показатели, 
заложенные в систему планирования и отчетности, а также в систему мотивации, 
являются действенным инструментом управления. Научные и практические результаты представленного в работе исследования могут использоваться в образовательном 
процессе по направлению подготовки 38.03.03 «Управление персоналом».

УДК 331(075.4)
ББК 65.050.2

Ф75

Р е ц е н з е н т ы:
А.Я. Кибанов — д-р экон. наук, проф., зав. кафедрой «Управление персоналом» ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления»; 
С.И. Сотникова — д-р экон. наук, проф., зав. кафедрой «Экономика труда 
и управление персоналом» Института менеджмента ФГБОУ ВПО «Новосибирский государственный университет экономики и управления»

Подписано в печать 23.10.2019. Формат 6090/16. Печать цифровая. Бумага офсетная.
Гарнитура Newton. Усл. печ. л. 17,31. ППТ20. Заказ № 00000
ТК 461950-1069151-250114
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru        http://www.infra-m.ru

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 2 ст. 1

Отпечатано в типографии ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ................................................................................................... 5
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ 
РЕЗЕРВОМ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ................................................................ 9

1.1 Место и роль кадрового резерва в системе управления 
персоналом, основные методические подходы к управлению 
кадровым резервом............................................................................ 9

1.2. Этапы управления кадровым резервом ...................................27

1.2.1. Планирование кадрового резерва....................................27
1.2.2 Формирование списков кадрового резерва
1.2.3. Процесс подготовки резервистов. ...................................46
1.2.4. Процесс назначения резервиста на должность...............58
1.2.5. Адаптация в новой должности.........................................59
1.2.6. Взаимосвязь кадрового резерва и 
внутриорганизационного движения персонала........................62

1.3. Анализ подходов к управлению кадровым 
резервом ............................................................................................68
1.4. Определение цели управления кадровым резервом  
руководителей...................................................................................86

Глава 2. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ 
РЕЗЕРВОМ...................................................................................................97

2.1. Общие положения системы управления кадровым
резервом ...........................................................................................97
2.2. Управление оперативным кадровым резервом.....................100
2.3. Управление стратегическим кадровым резервом.................109
2.4. Работа с молодыми специалистами. ......................................118
2.5. Стажировки выпускников вузов ............................................120
2.6. Возможности для самовыдвижения 
в кадровый резерв...........................................................................126

2.6.1. Научно-технические конференции молодых 
специалистов .............................................................................126

2.6.2. Конкурс молодого руководителя...................................128

2.6.3. Конкурс профессионального мастерства......................129

2.6.4. Молодежный инженерный клуб....................................130

2.7 Автоматизация процесса управления
кадровым резервом.........................................................................131
2.8. Назначение работников на руководящую 
должность........................................................................................133
2.9. Предпосылки создания показателей оценки 
состояния  системы управления кадровым резервом..................136

2.9.1. Основные проблемы при управлении кадровым 
резервом.....................................................................................136
2.9.2 Этапы развития системы управления кадровым 
резервом.....................................................................................141

2.10 Методические подходы к количественной оценке состояния  
системы управления кадровым резервом.....................................150

Глава 3. ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ  
КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ.........................................................................178

3.1. Требования к показателям оценки состояния 
системы управления.......................................................................178
3.2. Методика оценки состояния системы управления кадровым 
резервом ..........................................................................................182

3.2.1. Количественная оценки адаптации вновь 
назначенных  руководителей...................................................207
3.2.2 Интегральный показатель оценки ..................................217

3.3. Методика расчета экономии от предварительной подготовки 
руководителей.................................................................................220
3.4. Мотивация в системе управления 
кадровым резервом.........................................................................224

Заключение.................................................................................................242
Список литературы....................................................................................246
Приложения................................................................................................265

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость детального анализа отдельных элементов системы 

управления персоналом при оценке кадрового потенциала компании 
обусловлена всё более возрастающей ролью человеческих ресурсов в 
достижении стратегических целей бизнеса. При этом, в условиях развивающейся экономики и возрастающих ограничений рынка труда, актуальной проблемой является оценка эффективности и мониторинг развития 
персонала и, в частности, управления кадровым резервом руководителей 
различных уровней. Применение различных форм и методов оценки состояния системы в комплексе позволяет увязать воедино многие аспекты 
управления персоналом. Организация работы с персоналом на основе 
оценок, поддающихся количественному измерению, повышает эффективность кадровой политики в целом и ответственность руководителей 
в частности. 

В настоящее время реально осознанный и реализованный на практи
ке опыт управления кадровым резервом руководителей не предлагает 
единого системного подхода к количественной оценке данной деятельности. В связи с этим возникает потребность разработки новых способов и методов оценки состояния системы управления кадровым резервом, позволяющих более подробно и всесторонне анализировать текущую ситуацию, прогнозировать возможные изменения и разрабатывать 
практические рекомендации по совершенствованию данного направления работы с персоналом. 

Среди ряда причин, определяющих необходимость совершенствова
ния систем управления кадровым резервом на современных российских 
предприятиях, можно привести такие, как необходимость обеспечения
прозрачности для инвесторов, совершенствование методов принятия 
управленческих решений, задачи развития учета и контроля деятельности и др. В следствии этого крайне важной является разработка новых и 
развитие существующих методов управления кадровым резервом предприятий, принятия управленческих решений по выбору технологий, 
позволяющих совершенствовать управление преемственностью руководителей в рамках существующей системы управления персоналом. При 
этом определение значимых критериев и конкретных показателей 
функционирования системы управления персоналом при проведении ее 
оценки представляет собой одну из актуальных проблем в современном
HR-сообществе.

Таким образом, учитывая возрастающую актуальность вопросов управ
ления кадровым резервом и оценки этой деятельности в современных условиях, в связи с отсутствием разработанных универсальных критериев мониторинга и оценки, необходимо создание систем взаимодополняющих 

показателей оценки управления кадровым резервом для практического 
применения в условиях производственных предприятий. 

Проблемы разработки методов и технологий управления персоналом 

и кадровым резервом руководящих работников в частности, обоснование необходимости обеспечения планомерной преемственности руководителей предприятий, основанной на системном подходе, а также практический опыт многих российских предприятий рассматривались в работах таких исследователей, как Базаров Т.Ю., Бухалков М.И., Веснин В.Р., Дырин С.П., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Журавлев П.В., Кибанов А.Я., Магура М.И., Маслов Е.В., Маусов Н.К., Мордовин С.К., Одегов Ю.Г, Рак Н.Г., Сотникова С.И., Спивак В.А., Старобинский Э.Е, Татарников А.А., Травин В.В., Туренко Б.Г., Чижов Н.А., Шапиро С.А., 
Шекшня С.В., Щекин Г.В. и др., и были использованы в данной работе 
при определении основных этапов эволюции системы управления кадровым резервом и уточнении концептуальных подходов к формированию кадрового резерва.

Вопросы количественной оценки процессов управления человеческими 

ресурсами, методических подходов и принципов аудита персонала изложены в исследованиях Алавердова А.Л., Александрова А.В., Ахалкаци О.В., 
Гатовского Л.М., Генкина Б.М., Карташовой Л.В., Кибанова А.Я., Никоновой Т.В., Одегова Ю.Г., Омарова А.Ф., Рак Н.Г., Сотниковой С.И., Татарникова А.С., Шапиро С.А., Шлендера П.Э. и др., в которых представлены, в 
основном, количественные и качественные показатели, характеризующие 
производительность труда, численность персонала, движение кадров, трудоемкость продукции, условия, организацию и оплату труда. При этом исследования современных теоретических разработок и практического опыта 
управления персоналом выявили недостаточность критериального аппарата 
количественной оценки одного из важнейших направлений кадровой работы – управления кадровым резервом руководителей. Анализ существующего теоретического опыта и практических наработок служб по 
управлению персоналом, проведенный в настоящей работе, использован 
для разработки нового методического подхода к количественной оценке 
управления кадровым резервом руководителей промышленного предприятия.

Исследования по вопросам разработки количественной оценки со
стояния системы управления персоналом зарубежных ученых, представленные в работах Боумена К., Брауна М.Г., Воутелайнен Э., Десслера Г., Иванцевича Дж., Каплана Р., Мескона М., Ниссинена Й., Нортона Д., Питерса Т., Поренне П.,Хьюберта К. Рамперсада, Санталайнена Т., Хедоури Ф., Ульриха Д., Филипса Д., Флэмхольца Э. и др. отражают, как правило, методологию разработки количественных критериев 
оценки эффективности, применительно к условиям зарубежных стран, и 
в отечественных условиях могут использоваться лишь в ограниченной 

области использования, поскольку недостаточно отражают специфику 
современного этапа развития экономики России.

Таким образом, учитывая, с одной стороны, потребность современ
ных российских предприятий в формировании методики количественной оценки управления кадровым резервом, а с другой стороны – недостаточный уровень развития методологической основы в данной области 
науки, представляется целесообразным рассмотрение вопроса обоснования методического подхода к управлению кадровым резервом руководителей в качестве центральной задачи данной работы.

Теоретической базой настоящей работы являются научные труды за
рубежных и отечественных ученых, монографическая и специальная 
литература, публикации в периодической литературе, посвященные 
проблемам управления кадровым резервом руководителей, информация 
официальных сайтов предприятий и компаний, занимающихся вопросами кадрового резерва, и иные источники. 

Информационной базой исследования явились данные статистиче
ской отчетности, фундаментальные и прикладные исследования отечественных и зарубежных ученых, официальные данные, размещенные в 
глобальной сети Internet, статьи, опубликованные в научной и периодической печати, материалы сборников научных трудов, монографические 
исследования отечественных и зарубежных авторов, нормативные и 
инструктивные материалы по вопросам работы с кадрами, учета и анализа трудовых ресурсов, а также материалы, отражающие практический 
опыт работы служб персонала, собранные автором на промышленных 
предприятиях. В ходе исследования изучались системы управления кадровым резервом и их отдельные элементы, опубликованные в открытой 
печати, более 50 организаций. Процессы управления кадровым резервом рассмотрены с разных ракурсов и позиций авторов.

В работе исследованы и обобщены существующие теории и практиче
ский опыт управления кадровым резервом руководителей, выделены основные методические подходы и проблемы при формировании кадрового 
резерва руководителей; на основе исследования сформирован вывод об 
отсутствии количественных показателей оценки состояния системы 
управления резервом, что существенно усложняет принятие решений по 
вопросам кадрового резерва руководителей.

Работа направлена на развитие системного подхода к управлению 

кадровым резервом руководителей и разработке комплексной методики 
количественной оценки состояния системы управления кадровым резервом руководителей. Элементы научной новизны характерны для следующих результатов исследования: 
−
предложена отличающаяся от существующих классификация подходов к формированию кадрового резерва по количеству кандидатов на 
определенную должность – «Целевая подготовка» или «Конкурент

ный подход», выполнен анализ её применения в различных условиях, а также предложено обоснование выбора одного из данных подходов при построении системы управления кадровым резервом;

−
обоснована и представлена графически цель управления кадровым 
резервом руководителей промышленного предприятия, выражающаяся в исключении снижения производственных, экономических и социальных показателей работы подразделения, обусловленного уходом 
предыдущего руководителя, а также минимизация периода адаптации 
резервиста при назначении на руководящую должность;

−
определены основные этапы развития системы управления кадровым 
резервом и совокупность параметров, характеризующих состояние 
системы на каждом из этапов; 

−
определен состав и предложена методика расчета основных показателей 
количественной оценки состояния системы управления кадровым резервом промышленного предприятия, позволяющих более полно отразить характерные особенности состояния данной системы и обеспечивающих возможность своевременно корректировать процесс управления кадровым резервом;

−
предложен методический подход к расчету экономии от предварительной подготовки кадрового резерва перед назначением на вышестоящую должность;

−
выявлены основные проблемы в системе управления кадровым резервом и предложены варианты их решения;

−
выделены основные стейкхолдеры в процессах управления кадровым резервом и определены способы их мотивации.

Благодарности

Благодарность всем авторам теоретикам и практикам, чьи материалы 

были использованы при анализе для формирования данного пособия. Их 
имена приведены в тексте и в списке использованных источников, и надеемся, что отраженные в их работах мысли были правильно поняты и 
трактованы нами.

Благодарность моей семье: родителям Борису Петровичу, Нине Ива
новне, жене Екатерине Николаевне, сыновьям Георгию и Кириллу за понимание, веру, терпение и помощь во время подготовки данной работы, 
а также родным, друзьям и коллегам за поддержку идей и начинаний.

Глава 1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

1.1 Место и роль кадрового резерва в системе управления персоналом, основные методические подходы к управлению кадровым резервом

Современный этап развития российской экономики обусловлен бы
строизменяющейся внешней средой. В этих условиях наибольшей конкурентоспособностью и потенциальной возможностью достижения 
стратегических целей обладают организации, располагающие лучшим 
кадровым потенциалом, одной из главных составляющих которого являются руководящие работники, чей вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Именно профессионализм руководителей имеет самую высокую цену, т.к. их решения могут привести 
предприятие не только к «взлету», но и к краху [321]. В основе профессионализма руководителей должна лежать их разнонаправленная эшелонированная подготовка, основанная на системном подходе, реализуемая благодаря своевременной организации планомерной преемственности и подготовки резерва кадров. Управление подготовкой кадрового 
резерва является одной из основных подсистем в системе управления 
персоналом. Данное направление работы службы персонала обеспечивает целенаправленное формирование квалифицированных менеджеров 
фирмы на основе использования различных форм и методов развития 
кадрового потенциала, что, в конечном итоге, обеспечивает конкурентоспособность организации в целом.

В существующей специальной литературе нет унифицированного опре
деления понятия «кадровый резерв». Так, например, ряд авторов Кибанов А.Я, Маслов Е.В., Лановенко Е.А. и др. [108,159,131] считают, что 
кадровый резерв (КР) – это потенциально активная и подготовленная 
часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для 
занятия рабочих мест более высокой квалификации.

Другие авторы (Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Травин В.В., Дят
лов В.А., Веснин В.Р. [282,271,45 и др.]) под кадровым резервом понимают специально сформированную группу работников, соответствующих по своим качествам требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня, прошедших процедуру отбора, специальную управленческую и профессиональную подготовку и потенциально 
способных к управленческой деятельности. 

По мнению Удовиковой А.А. и Виноходовой А.Ф. [279], кадровый 

резерв – это линейные и функциональные руководители, работники 
организации, обладающие способностью к управленческой деятельно

сти, а также молодые специалисты с высоким потенциалом, отобранные 
на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня, прошедшие систематическую целевую квалификационную 
подготовку и претендующие на занятие руководящих должностей при 
появлении соответствующих вакансий.

По сути, данные определения имеют одну теоретическую базу, на ос
нове которой можно сказать, что под резервом понимается специально 
отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях – даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям.

Существуют и другие мнения. Например, Дундарь М.А. [80] подра
зумевает под кадровым резервом систему (комплекс), направленную на 
работу с сотрудниками, потенциально способными выполнять более 
квалифицированную или связанную с управленческими функциями 
деятельность, указывая при этом, что кадровый резерв — это не только 
обучение (развитие), но и эффективная ротация, мотивация персонала и 
многое другое. Лукашина Е.А. [141] выделяет использование кадрового 
резерва в качестве отдельной рекрутинговой технологии при использовании внутреннего рекрутинга, Карпов А.В. [104] рассматривает кадровый резерв как компонент системы внутреннего рекрутинга, а Багракова А.А.– [18] как один из методов внутреннего рекрутинга наравне с 
ротацией и совмещением профессий. Подобное определение кадрового 
резерва отражено также в работе Полетаевой Ю.А. и Тихоновой И.М. 
[223], которые считают, что «кадровый резерв – это многоэтапная программа внутреннего рекрутинга», включающая информирование сотрудников о вакансиях; проведение внутреннего конкурса; составление 
рекомендаций по кадровым перемещениям, дополнительному обучению 
и включению кандидатов на повышение в базу данных.

Останавливаясь на зарубежных практиках управления преемствен
ностью, необходимо отметить, что такое понятие как «кадровый резерв» 
у зарубежных теоретиков и практиков не рассматривается, что позволяет сделать вывод об отечественных корнях данного понятия. Так, например, Екомасов В.В. [85] указывает, что «понятие кадрового резерва
не является для России чем-то новым и передовым – на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым
резервом». Одегов Ю.Г. считает, что функция подготовки резерва является важнейшей для всякой организации, и выполнялась данная функция в СССР политической организацией – КПСС, где главным критерием отбора являлась лояльность к существующему строю [197;899]. В 
условиях плановой экономики СССР отсутствие у руководителей предприятий особого интереса к вложению средств и формированию систе

мы управления кадровым резервом определялось тем, что большую 
часть затрат на образование и профессиональную подготовку, а также 
формирование идеологии управления продвижением работников брало 
на себя государство. Основой продвижения по службе в большинстве 
случаев являлись не личные качества будущего руководителя, а партийная принадлежность. Дырин С.П. [81;94] приводит правило, «что занимать управленческую должность определенного уровня мог лишь работник, состоявший в рядах КПСС», что повышало «идеологическую 
подкованность» руководителя. Как правило, западные теоретики в области управления человеческими ресурсами применяют понятия 
«управление талантами» и «развитие лидеров». Тема лидерства тесно 
связана с тематикой кадрового резерва. В настоящее время существует 
значительное количество публикаций теоретического и практического 
характера, множество учебных и тренинговых программ по лидерству, 
используемых при подготовке менеджеров. Среди публикаций российских ученых особое внимание стоит обратить на работы Филоновича С.Р. [292,294], который сделал наиболее полный аналитический обзор развития теорий лидерства в менеджменте, сформулировал гипотезу 
об основных направлениях изучения данного явления в ближайшие годы, а также рассмотрел взаимосвязь лидерства и практических навыков 
в работе руководителей. Исследование феномена лидерства достаточно 
обширная область, что делает нецелесообразным рассмотрение данного 
направления в управлении человеческими ресурсами более подробно в 
рамках этой работы.

Создание КР необходимо для более качественного обеспечения ком
пании подготовленными сотрудниками, готовыми, в случае необходимости, вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным 
направлениям [85;21]. Наличие в КР подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию 
новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие 
персонала, что повышает нематериальную мотивацию работников и 
способствует их закреплению в компании, а также снижает риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств. 

Управление кадровым резервом (УКР) руководителей занимает осо
бое место в системе управления персоналом (СУП), поскольку менеджеры являются самой дорогой и в то же время самой важной группой 
персонала, от работы которой зависит успех компании. Если их недостаточно, то возникают проблемы при замещении менеджеров, ушедших 
из фирмы. Чрезмерный же кадровый резерв может привести к серьезным конфликтам в организации, поскольку резервисты надеются на 
продвижение по службе и покидают компанию, если их надежды не 
оправдываются. Цель управления КР состоит в том, чтобы управленцам 

среднего и высшего звена с минимальным ущербом для дела удавалось 
в авральном порядке устранять последствия, возникающие в структурных подразделениях компании вследствие текучести кадров [131]. 
Идеологический смысл организации данного процесса состоит в том, 
что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, вписывающимся в общую концепцию поступательного развития 
компании и усиления ее кадрового потенциала.

В современной российской и зарубежной HR-практике (Human 

Resources Management) существует широкий спектр вопросов и проблем, которые хочет решить менеджмент компании, начиная, а затем и 
поддерживая в актуальном состоянии работу с кадровым резервом. 
Наибольшего внимания, по нашему мнению, заслуживают следующие 
проблемы, решаемые с помощью УКР:
а) достижение стратегических целей компании;
б) повышение уровня готовности персонала компании к организацион
ным изменениям;

в) формирование корпоративных и командных интересов;
г) обеспечение преемственности в управлении;
д) повышение мотивации сотрудников компании; 
е) улучшение финансового положения компании;
ж) усиление лояльности персонала организации;
з) повышение уровня кадровой автономности (независимости от внеш
него рынка труда) и, как следствие, кадровой безопасности организации.
Основными задачами при УКР являются [45; 282]:

–
обеспечение своевременного заполнения вакантных рабочих мест из 
числа работников организации;

–
обеспечение преемственности и устойчивости управления предприятием;

–
обеспечение назначения на должности компетентных, способных 
работников;

–
обеспечение деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности;

–
минимизация элементов случайности в кадровой работе. 
Выделение в СУП направления «управление кадровым резервом» 

обычно происходит в большинстве компаний тогда, когда они уже прошли стадию развития и нуждаются в эффективных управленцах для оптимизации текущей деятельности. Направленное формирование кадрового резерва необходимо также компаниям, вставшим на интенсивный 
путь развития. Тогда от решения этой задачи зависит дальнейшее существование и развитие компании. Взаимосвязь управления кадровым ре