Управленческое консультирование

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ 

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

О.Л. ЧУЛАНОВА

Рекомендовано 

в качестве учебного пособия 

для студентов высших учебных заведений, 
обучающихся по направлениям подготовки 

38.04.03  «Управление персоналом», 

 38.04.02 «Менеджмент» и 

 38.04.04  «Государственное и муниципальное управление

Москва

ИНФРА-М

202УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

3-е издание, переработанное и дополненное

УДК 65(075.8)
ББК 65.290-2я73
 
Ч89

Чуланова О.Л.

Управленческое консультирование : учебное пособие / О.Л. Чу-

ланова. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2023. — 
230 с. — (Высшее образование: Магистратура). — DOI 10.12737/text-
book_59414d6293f563.95787871.

ISBN 978-5-16-013009-5 (print)
ISBN 978-5-16-105769-8 (online)

Учебное пособие разработано и актуализировано в соответствии с учебным 

планом направления подготовки 38.04.03 «Управление персоналом». Издание 
содержит теоретическую информацию по дисциплине «Управленческое кон-
сультирование» и «Основы управленческого консультирования». Методиче-
ские материалы для самостоятельной работы студента представлены вопро-
сами подготовки к экзамену, заданиями тестового контроля, тематикой 
исследовательских проектов с подробной аннотацией.

Соответствует требованиям Федерального государственного образователь-

ного стандарта высшего образования последнего поколения.

Для студентов образовательных организаций высшего образования (бака-

лавров и магистров), обучающихся по направлениям «Управление персона-
лом», «Менеджмент», «Государственное и муниципальное управление», кон-
сультантов-практиков, HR-специалистов.

УДК 65(075.8)

ББК 65.290-2я73

О.Л. Чуланова, доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры 

«Управление персоналом» бюджетного учреждения высшего образования Хан-
ты-Мансийского автономного округа — Югры «Сургутский государственный 
университет»

Р е ц е н з е н т ы:
А.С. Каратаев, доктор экономических наук, профессор, заведующий ка-

федрой «Финансы, денежное обращение и кредит» бюджетного учреждения 
высшего образования Ханты-Мансийского автономного округа — Югры 
«Сургутский государственный университет»;

А.В. Кириллов, доктор исторических наук, профессор, декан факультета 

управления федерального государственного бюджетного учреждения высшего 
профессионального образования «Российский государственный социальный 
университет», член Объединения профессионалов по управлению и развитию 
человеческого капитала России (Национальная конфедерация «Развитие че-
ловеческого капитала»)

ISBN 978-5-16-013009-5 (print)
ISBN 978-5-16-105769-8 (online)

©  Чуланова О.Л., 2015
©  Чуланова О.Л., 2017, 

с изменениями

Ч89

Издание рекомендовано к публикации и использованию в учебном процессе 

редакционно-издательским советом бюджетного учреждения 

высшего образования Ханты-Мансийского автономного округа — Югры 

«Сургутский государственный университет»

ВВЕДЕНИЕ

Профессиональная деятельность по консалтингу персонала 
приобретает все большие масштабы, и пределов ее роста пока 
не видно. Каждый день новые организации становятся клиентами 
консалтинговых компаний и индивидуальных консультантов.
Анализ структуры доходов консалтинговых компаний из рей-
тинга 100 ведущих консалтинговых компаний России показал, что 
фактический спрос на услуги распределился следующим образом 
(рис. В.1).
Анализ структуры доходов ведущих российских консалтинговых 
компаний показывает, что российские компании специализиру-
ются в основном на налоговом консалтинге — 23%, оценочной дея-
тельности — 16%, финансовом управлении — 14% и информаци-
онных технологиях — 14%. Таким образом, консультирование 
по вопросам производственной сферы занимает самое последнее 
место в списке предлагаемых услуг. Как известно, спрос порождает 
предложение. Следовательно, специализация консалтинговых ком-
паний была вызвана потребностью организаций в решении именно 
проблем такого рода. Это связано с тем, что в России в настоящее 
время акцент делается не на основные направления деятельности, 
а на поиск условий для выживания организаций, работающих при 
современном законодательстве.
Следует отметить, что по данным опросов сам руководящий со-
став консультационных фирм на первое место по актуальности 
и перспективности выдвинул консалтинг по работе с персоналом. 
По их мнению — это вопрос № 1 на данный момент. Представи-
тели же руководящего состава клиентских организаций на первом 
месте ставят аудит, так как аудиторские компании дают возмож-
ность не попасть в неприятность и вовремя подкорректировать фи-
нансовую ситуацию.
Эксперты же единодушно признали, что среди клиентов консал-
тинговых фирм наибольшую потребность в консультировании ис-
пытывают производственники, потому что они острее всего чув-
ствуют нехватку менеджмента в компании. Однако руководство 
компаний не всегда готово это учесть.
Следует заметить, что экспертами упоминались как наиболее 
платежеспособные на данный момент такие отрасли, как торговля, 
строительство и нефтедобыча.

Управление 
персоналом  
2,9% 

Общее управление 
и администрирование 
 
6,3% 

Финансовое управление
 
14,4% 

Маркетинг
 
2,4% 

Реструктуризация 
предприятия
 
2,9% 

Производство
 
1,3% 

Информационные 
технологии
 
13,6% 

Налоговый консалтинг
 
21,6% 

Юридический 
консалтинг 
8,8% 

Оценочная 
деятельность 
16,2% 

Прочие  
9,5%  

Рис. В.1. Структура рынка управленческого консультирования

Цель курса — формирование у студентов комплексных теорети-
ческих и практических знаний и навыков по основам управленче-
ского консультирования в условиях рыночной экономики.
В результате освоения дисциплины студент должен:
знать
 
• основные принципы планирования, организации и осуще-
ствления консалтинговых услуг в области управления персо-
налом;
 
• основы разработки и использования инноваций в сфере управ-
ления персоналом;
 
• особенности деятельности консультанта на разных стадиях кон-
сультационного процесса;
 
• основы организационного проектирования системы и про-
цессов управления персоналом;
 
• порядок распределения функций, полномочий и ответствен-
ности на основе их делегирования;
уметь
 
• находить организационно-управленческие и экономические ре-
шения, разрабатывать алгоритмы их реализации и готов нести 
ответственность за их результаты;
 
• проводить анализ рыночных и специфических рисков, свя-
занных с деятельностью по реализации функций управления 
персоналом, использовать его результаты для принятия управ-
ленческих решений;
 
• вносить вклад в планирование, создание и реализацию проектов 
в области управления персоналом;
 
• использовать особенности общения и взаимоотношений между 
консультантом и клиентом при осуществлении консультаци-
онной деятельности в области управления персоналом;
 
• проводить анализ рыночных и специфических рисков, свя-
занных с деятельностью по реализации функций управления 
персоналом, использовать его результаты для принятия управ-
ленческих решений;
 
• проводить исследования по всему кругу вопросов своей профессиональной 
области и анализировать их результаты в контексте 
целей и задач своей организации;
владеть
 
• навыками анализа экономических показателей деятельности организации 
и показателей по труду (в том числе производительности 
труда), а также навыками разработки и экономического 
обоснования мероприятий по их улучшению;

 
• навыками сбора информации для анализа рынка образовательных, 
консалтинговых и иных видов услуг в области работы 
с персоналом;
 
• способностью участвовать в реализации программы организационных 
изменений (в том числе в кризисных ситуациях) в части 
решения задач управления персоналом, способностью преодолевать 
локальное сопротивление изменениям;
 
• методами работы консультантов в ходе проведения консалтингового 
проекта в области управления персоналом.

Глава 1 
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО 
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

1.1. СУщНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Управленческое консультирование было и остается объектом 
внимания крупных ученых и практиков как в прошлом, так и в на-
стоящее время. Эта довольно немолодая наука по-прежнему оста-
ется загадочной для ряда специалистов в области управления.
Цель данной темы — заложить фундамент управленческого кон-
сультирования, т.е. рассмотреть основы, чтобы иметь представ-
ление об особенностях этой науки, истории ее возникновения 
и развитии на современном этапе.
Имеется множество определений консультирования и его при-
менения к ситуациям и проблемам управления, т.е. управленче-
ского консультирования. Если оставить в стороне второстепенные 
стилистические и семантические различия, можно выделить два 
основных подхода к консультированию.
В первом подходе используется широкий функциональный взгляд 
на консультирование. Фриц Стеле определяет его так: «Под про-
цессом консультирования я понимаю любую форму оказания по-
мощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи 
или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за вы-
полнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это». Питер 
Блок даже пишет: «Вы занимаетесь консультированием каждый 
раз, когда пытаетесь изменить или улучшить ситуацию, но непо-
средственно не руководите выполнением… Большинство штатных 
работников в сущности являются консультантами, даже если они 
себя официально консультантами не называют»1. Эти и схожие 
определения подчеркивают, что консультанты являются помощни-
ками или пособниками, и допускают, что такая помощь может ока-
зываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. 
Так, менеджер также может выступать в роли консультанта, вместо 
того чтобы руководить и давать показания.
Второй подход рассматривает консультирование как особую 
профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, кото-

1 
Блок П. Безупречный консалтинг. СПб.: Питер, 2007. С. 24.

рыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту 
Метцгеру управленческое консультирование — это консульта-
тивная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги 
организациям с помощью специально обученных квалифициро-
ванных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить 
управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомен-
дации по решению этих проблем и содействуют, при необходи-
мости, выполнению решений1. Аналогичные определения исполь-
зуются профессиональными ассоциациями консультантов по во-
просам управления в Великобритании, США и других странах, 
а также отдельными консультантскими фирмами.
Считается, что эти два подхода дополняют друг друга. Управлен-
ческое консультирование можно рассматривать либо как профес-
сиональную службу, либо как метод, обеспечивающий практи-
ческие советы и помощь. Нет сомнения в том, что оно развилось 
в особую сферу профессиональной деятельности и заслуживает со-
ответствующего отношения к себе. В то же время это также метод, 
помогающий организациям и руководящим работникам совершен-
ствовать практику управления и повышать индивидуальную произ-
водительность и эффективность работы организации в целом. 
Метод может использоваться и используется многими технически 
образованными лицами, основное занятие которых не консульти-
рование, а обучение, инструктирование, научные исследования, 
разработка систем, оказание технической помощи развивающимся 
странам в ходе краткосрочного визита и т.д.
Обобщив опыт различных авторов к понятию «управленческое 
консультирование», приведем несколько определений этого по-
нятия, встречающихся в различных источниках.
Консалтинг — это профессиональная помощь со стороны спе-
циалистов по управлению хозяйственным руководителям и управ-
ленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе 
и решении проблем их функционирования и развития, осуще-
ствляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабаты-
ваемых с клиентом решений.
Управленческое консультирование — разновидность профессио-
нальной деятельности по совершенствованию управления.
При изучении управленческого консультирования следует выде-
лить некоторые его характерные черты.

1 
Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. New Jersey: Prentice Hall, 
1983. P. 7.

Профессиональная помощь
И как основное занятие, и как временная техническая услуга уп-
равленческое консультирование обеспечивает профессиональные 
знания и навыки, касающиеся практических проблем управления. 
Человек становится консультантом по вопросам управления, когда 
накапливает путем учения и практического опыта значительные 
знания различных управленческих ситуаций и приобретает навыки, 
необходимые для: решения проблем и обмена опытом; выявления 
проблем; нахождения нужной информации; анализа и синтеза; раз-
работки предложений для совершенствования работы; общения 
с людьми; планирования изменений; преодоления сопротивления 
изменениям; помощи клиентам в накоплении опыта; передачи ме-
тодов управления из одной страны в другую и т.д.
Можно было бы возразить, что менеджеры также должны обла-
дать этими знаниями и опытом и что каждая ситуация в управлении 
уникальна. Зачем тогда привлекать постороннего, который не знаком 
с данной ситуацией?
За годы работы консультанты по вопросам управления проходят 
через многие организации и учатся использовать приобретенный 
опыт, оказывая помощь новым или старым клиентам перед лицом 
новых ситуаций. Поскольку консультанты сталкивались с множе-
ством меняющихся обстоятельств, они умеют распознавать общие 
тенденции и обычные причины проблем, имея хороший шанс 
найти правильное решение; они умеют также подходить к новым 
решениям и возможностям. Кроме того, профессиональные кон-
сультанты постоянно следят за литературой по проблемам управ-
ления и за развитием теорий методов и систем управления, включая 
разработки, осуществляемые в университетах и научных инсти-
тутах. Таким образом, они действуют как связующее звено между 
теорией и практикой управления. Даже отличный менеджер может 
убедиться, что консультант по проблемам управления способен 
внести нечто новое в работу организации.

Совещательный аспект
Консультанты в основном дают советы. Это означает, что они ис-
пользуются не для того, чтобы руководить организацией или прини-
мать деликатные решения об изменениях и претворять их в жизнь. 
Консультанты отвечают лишь за качество и законченность совета; 
клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его при-
нятия.
Конечно, в практике консультирования имеется множество вари-
антов и уровней советов. Дать не только правильный совет, но и пра-

вильным образом, нужному лицу и в нужное время — в этом заклю-
чается мастерство консультанта. Клиенту в свою очередь следует 
научиться принимать и использовать совет консультанта. Эти мо-
менты настолько важны, что они будут неоднократно повторяться 
далее.
Независимость
Консультирование — независимая служба. Консультант должен 
иметь возможность оценивать любую ситуацию, говорить правду 
и предлагать честные и объективные рекомендации относительно 
того, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это может 
повлиять на его собственные интересы. Это отчуждение имеет много 
аспектов и может быть в ряде случаев весьма деликатным делом.
Финансовая независимость означает, что консультант не заинте-
ресован в том, как будет действовать клиент. Желание вести в даль-
нейшем дела с тем же клиентом не должно влиять на объективность 
совета, дающегося применительно к текущему заданию.
Административная независимость подразумевает, что консультант 
не подчинен клиенту и на него не распространяются администра-
тивные решения последнего. В то время как для автономной кон-
сультантской организации это не представляет проблемы, при 
внутреннем консультировании возникает довольно сложная, хотя 
и разрешимая проблема.
Политическая независимость — ни руководство, ни организация-
заказчик, ни ее служащие не могут неофициально влиять на кон-
сультанта, используя политическую власть и связи, членство в по-
литической партии и аналогичные способы воздействия.
Эмоциональная независимость означает, что консультант сохра-
няет свою отчужденность независимо от дружеских или иных 
чувств, которые могут существовать с самого начала или разви-
ваться в ходе выполнения задания.
Различаются следующие три функции управленческого консуль-
тирования:
1) оказание экспертной помощи в области управления;
2) распространение современных научных достижений и пере-
дового опыта в сфере организации управления;
3) повышение управленческой квалификации руководителей.

1.2. ИСТОРИЯ РАзВИТИЯ  
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Этап 1. Задача управленческого консультирования возникла 
еще на заре человечества. Впервые на нее обратили внимание