Управленческое консультирование

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ 
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

О.Л. ЧУЛАНОВА

Рекомендовано 
в качестве учебного пособия 
для студентов высших учебных заведений, 
обучающихся по направлениям подготовки 
38.04.03  «Управление персоналом», 
 38.04.02 «Менеджмент» и 
 38.04.04  «Государственное и муниципальное управление

Москва
ИНФРА-М
2021

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

3-е издание, переработанное и дополненное

УДК 65(075.8)
ББК 65.290-2я73
 
Ч89

Чуланова О.Л.
Управленческое консультирование : учебное пособие / О.Л. Чуланова. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2021. 
— 230 с. — (Высшее образование: Магистратура). — DOI 10.12737/te
xtbook_59414d6293f563.95787871.

ISBN 978-5-16-013009-5 (print)
ISBN 978-5-16-105769-8 (online)

Учебное пособие разработано и актуализировано в соответствии с учебным 
планом направления подготовки 38.04.03 «Управление персоналом». Издание 
содержит теоретическую информацию по дисциплине «Управленческое консультирование» и «Основы управленческого консультирования». Методические материалы для самостоятельной работы студента представлены вопросами подготовки к экзамену, заданиями тестового контроля, тематикой 
исследовательских проектов с подробной аннотацией.
Соответствует требованиям Федерального государственного образовательного стандарта высшего образования последнего поколения.
Для студентов образовательных организаций высшего образования (бакалавров и магистров), обучающихся по направлениям «Управление персоналом», «Менеджмент», «Государственное и муниципальное управление», консультантов-практиков, HR-специалистов.
УДК 65(075.8)
ББК 65.290-2я73

О.Л. Чуланова, доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры 
«Управление персоналом» бюджетного учреждения высшего образования Ханты-Мансийского автономного округа — Югры «Сургутский государственный 
университет»

Р е ц е н з е н т ы:
А.С. Каратаев, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Финансы, денежное обращение и кредит» бюджетного учреждения 
высшего образования Ханты-Мансийского автономного округа — Югры 
«Сургутский государственный университет»;
А.В. Кириллов, доктор исторических наук, профессор, декан факультета 
управления федерального государственного бюджетного учреждения высшего 
профессионального образования «Российский государственный социальный 
университет», член Объединения профессионалов по управлению и развитию 
человеческого капитала России (Национальная конфедерация «Развитие человеческого капитала»)

ISBN 978-5-16-013009-5 (print)
ISBN 978-5-16-105769-8 (online)

©  Чуланова О.Л., 2015
©  Чуланова О.Л., 2017, 
с изменениями

Ч89

Издание рекомендовано к публикации и использованию в учебном процессе 
редакционно-издательским советом бюджетного учреждения 
высшего образования Ханты-Мансийского автономного округа — Югры 
«Сургутский государственный университет»

ВВЕДЕНИЕ

Профессиональная деятельность по консалтингу персонала 
приобретает все большие масштабы, и пределов ее роста пока 
не видно. Каждый день новые организации становятся клиентами 
консалтинговых компаний и индивидуальных консультантов.
Анализ структуры доходов консалтинговых компаний из рейтинга 100 ведущих консалтинговых компаний России показал, что 
фактический спрос на услуги распределился следующим образом 
(рис. В.1).
Анализ структуры доходов ведущих российских консалтинговых 
компаний показывает, что российские компании специализируются в основном на налоговом консалтинге — 23%, оценочной деятельности — 16%, финансовом управлении — 14% и информационных технологиях — 14%. Таким образом, консультирование 
по вопросам производственной сферы занимает самое последнее 
место в списке предлагаемых услуг. Как известно, спрос порождает 
предложение. Следовательно, специализация консалтинговых компаний была вызвана потребностью организаций в решении именно 
проблем такого рода. Это связано с тем, что в России в настоящее 
время акцент делается не на основные направления деятельности, 
а на поиск условий для выживания организаций, работающих при 
современном законодательстве.
Следует отметить, что по данным опросов сам руководящий состав консультационных фирм на первое место по актуальности 
и перспективности выдвинул консалтинг по работе с персоналом. 
По их мнению — это вопрос № 1 на данный момент. Представители же руководящего состава клиентских организаций на первом 
месте ставят аудит, так как аудиторские компании дают возможность не попасть в неприятность и вовремя подкорректировать финансовую ситуацию.
Эксперты же единодушно признали, что среди клиентов консалтинговых фирм наибольшую потребность в консультировании испытывают производственники, потому что они острее всего чувствуют нехватку менеджмента в компании. Однако руководство 
компаний не всегда готово это учесть.
Следует заметить, что экспертами упоминались как наиболее 
платежеспособные на данный момент такие отрасли, как торговля, 
строительство и нефтедобыча.

Управление 
персоналом  
2,9% 

Общее управление 
и администрирование 
 
6,3% 

Финансовое управление
 
14,4% 

Маркетинг
 
2,4% 

Реструктуризация 
предприятия
 
2,9% 

Производство
 
1,3% 

Информационные 
технологии
 
13,6% 

Налоговый консалтинг
 
21,6% 

Юридический 
консалтинг 
8,8% 

Оценочная 
деятельность 
16,2% 

Прочие  
9,5%  

Рис. В.1. Структура рынка управленческого консультирования

Цель курса — формирование у студентов комплексных теоретических и практических знаний и навыков по основам управленческого консультирования в условиях рыночной экономики.
В результате освоения дисциплины студент должен:
знать
 
• основные принципы планирования, организации и осуществления консалтинговых услуг в области управления персоналом;
 
• основы разработки и использования инноваций в сфере управления персоналом;
 
• особенности деятельности консультанта на разных стадиях консультационного процесса;
 
• основы организационного проектирования системы и процессов управления персоналом;
 
• порядок распределения функций, полномочий и ответственности на основе их делегирования;
уметь
 
• находить организационно-управленческие и экономические решения, разрабатывать алгоритмы их реализации и готов нести 
ответственность за их результаты;
 
• проводить анализ рыночных и специфических рисков, связанных с деятельностью по реализации функций управления 
персоналом, использовать его результаты для принятия управленческих решений;
 
• вносить вклад в планирование, создание и реализацию проектов 
в области управления персоналом;
 
• использовать особенности общения и взаимоотношений между 
консультантом и клиентом при осуществлении консультационной деятельности в области управления персоналом;
 
• проводить анализ рыночных и специфических рисков, связанных с деятельностью по реализации функций управления 
персоналом, использовать его результаты для принятия управленческих решений;
 
• проводить исследования по всему кругу вопросов своей профессиональной области и анализировать их результаты в контексте 
целей и задач своей организации;
владеть
 
• навыками анализа экономических показателей деятельности организации и показателей по труду (в том числе производительности труда), а также навыками разработки и экономического 
обоснования мероприятий по их улучшению;

 
• навыками сбора информации для анализа рынка образовательных, консалтинговых и иных видов услуг в области работы 
с персоналом;
 
• способностью участвовать в реализации программы организационных изменений (в том числе в кризисных ситуациях) в части 
решения задач управления персоналом, способностью преодолевать локальное сопротивление изменениям;
 
• методами работы консультантов в ходе проведения консалтингового проекта в области управления персоналом.

Глава 1 
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО 
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

1.1. СУщНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Управленческое консультирование было и остается объектом 
внимания крупных ученых и практиков как в прошлом, так и в настоящее время. Эта довольно немолодая наука по-прежнему остается загадочной для ряда специалистов в области управления.
Цель данной темы — заложить фундамент управленческого консультирования, т.е. рассмотреть основы, чтобы иметь представление об особенностях этой науки, истории ее возникновения 
и развитии на современном этапе.
Имеется множество определений консультирования и его применения к ситуациям и проблемам управления, т.е. управленческого консультирования. Если оставить в стороне второстепенные 
стилистические и семантические различия, можно выделить два 
основных подхода к консультированию.
В первом подходе используется широкий функциональный взгляд 
на консультирование. Фриц Стеле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи 
или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это». Питер 
Блок даже пишет: «Вы занимаетесь консультированием каждый 
раз, когда пытаетесь изменить или улучшить ситуацию, но непосредственно не руководите выполнением… Большинство штатных 
работников в сущности являются консультантами, даже если они 
себя официально консультантами не называют»1. Эти и схожие 
определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками или пособниками, и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. 
Так, менеджер также может выступать в роли консультанта, вместо 
того чтобы руководить и давать показания.
Второй подход рассматривает консультирование как особую 
профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, кото
1 
Блок П. Безупречный консалтинг. СПб.: Питер, 2007. С. 24.

рыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту 
Метцгеру управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги 
организациям с помощью специально обученных квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить 
управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений1. Аналогичные определения используются профессиональными ассоциациями консультантов по вопросам управления в Великобритании, США и других странах, 
а также отдельными консультантскими фирмами.
Считается, что эти два подхода дополняют друг друга. Управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод, обеспечивающий практические советы и помощь. Нет сомнения в том, что оно развилось 
в особую сферу профессиональной деятельности и заслуживает соответствующего отношения к себе. В то же время это также метод, 
помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную производительность и эффективность работы организации в целом. 
Метод может использоваться и используется многими технически 
образованными лицами, основное занятие которых не консультирование, а обучение, инструктирование, научные исследования, 
разработка систем, оказание технической помощи развивающимся 
странам в ходе краткосрочного визита и т.д.
Обобщив опыт различных авторов к понятию «управленческое 
консультирование», приведем несколько определений этого понятия, встречающихся в различных источниках.
Консалтинг — это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе 
и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.
Управленческое консультирование — разновидность профессиональной деятельности по совершенствованию управления.
При изучении управленческого консультирования следует выделить некоторые его характерные черты.

1 
Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. New Jersey: Prentice Hall, 
1983. P. 7.

Профессиональная помощь
И как основное занятие, и как временная техническая услуга управленческое консультирование обеспечивает профессиональные 
знания и навыки, касающиеся практических проблем управления. 
Человек становится консультантом по вопросам управления, когда 
накапливает путем учения и практического опыта значительные 
знания различных управленческих ситуаций и приобретает навыки, 
необходимые для: решения проблем и обмена опытом; выявления 
проблем; нахождения нужной информации; анализа и синтеза; разработки предложений для совершенствования работы; общения 
с людьми; планирования изменений; преодоления сопротивления 
изменениям; помощи клиентам в накоплении опыта; передачи методов управления из одной страны в другую и т.д.
Можно было бы возразить, что менеджеры также должны обладать этими знаниями и опытом и что каждая ситуация в управлении 
уникальна. Зачем тогда привлекать постороннего, который не знаком 
с данной ситуацией?
За годы работы консультанты по вопросам управления проходят 
через многие организации и учатся использовать приобретенный 
опыт, оказывая помощь новым или старым клиентам перед лицом 
новых ситуаций. Поскольку консультанты сталкивались с множеством меняющихся обстоятельств, они умеют распознавать общие 
тенденции и обычные причины проблем, имея хороший шанс 
найти правильное решение; они умеют также подходить к новым 
решениям и возможностям. Кроме того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, включая 
разработки, осуществляемые в университетах и научных институтах. Таким образом, они действуют как связующее звено между 
теорией и практикой управления. Даже отличный менеджер может 
убедиться, что консультант по проблемам управления способен 
внести нечто новое в работу организации.

Совещательный аспект
Консультанты в основном дают советы. Это означает, что они используются не для того, чтобы руководить организацией или принимать деликатные решения об изменениях и претворять их в жизнь. 
Консультанты отвечают лишь за качество и законченность совета; 
клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия.
Конечно, в практике консультирования имеется множество вариантов и уровней советов. Дать не только правильный совет, но и пра

вильным образом, нужному лицу и в нужное время — в этом заключается мастерство консультанта. Клиенту в свою очередь следует 
научиться принимать и использовать совет консультанта. Эти моменты настолько важны, что они будут неоднократно повторяться 
далее.
Независимость
Консультирование — независимая служба. Консультант должен 
иметь возможность оценивать любую ситуацию, говорить правду 
и предлагать честные и объективные рекомендации относительно 
того, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это может 
повлиять на его собственные интересы. Это отчуждение имеет много 
аспектов и может быть в ряде случаев весьма деликатным делом.
Финансовая независимость означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент. Желание вести в дальнейшем дела с тем же клиентом не должно влиять на объективность 
совета, дающегося применительно к текущему заданию.
Административная независимость подразумевает, что консультант 
не подчинен клиенту и на него не распространяются административные решения последнего. В то время как для автономной консультантской организации это не представляет проблемы, при 
внутреннем консультировании возникает довольно сложная, хотя 
и разрешимая проблема.
Политическая независимость — ни руководство, ни организациязаказчик, ни ее служащие не могут неофициально влиять на консультанта, используя политическую власть и связи, членство в политической партии и аналогичные способы воздействия.
Эмоциональная независимость означает, что консультант сохраняет свою отчужденность независимо от дружеских или иных 
чувств, которые могут существовать с самого начала или развиваться в ходе выполнения задания.
Различаются следующие три функции управленческого консультирования:
1) оказание экспертной помощи в области управления;
2) распространение современных научных достижений и передового опыта в сфере организации управления;
3) повышение управленческой квалификации руководителей.

1.2. ИСТОРИЯ РАзВИТИЯ  
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Этап 1. Задача управленческого консультирования возникла 
еще на заре человечества. Впервые на нее обратили внимание