Вестник Ассоциации вузов туризма и сервиса, 2011, № 3

№ 3 - 2011

Адрес редакции: 141221, Московская обл., пос. Черкизово, ул. Главная, д. 99, кор. 1. 
Тел./факс: (495) 940-83-61, 62, 63. Доб. 395. www.RGUTS.ru E-mail: redkollegiaMGUS@mail.ru 
Верстка и печать: OOO «ТР-принт», 127055, Москва, Приютский пер., 3. Тел. (495) 585-08-95. 
Тираж 500 экз.

Редакционный совет

Председатель:
Г. К. Сафаралиев — депутат ГД Федерального 
Собрания РФ, зам. Председателя Комитета ГД 
по образованию

Члены редакционного совета:
Н. А. Назина — заместитель министра Министерства спорта, туризма и молодежной политики 
(Минспорттурзм) Российской Федерации;
Н. Г. Новикова — Российский государственный 
университет туризма и сервиса, д. э. н., профессор;
Н. А. Платонова — Российский государственный 
университет туризма и сервиса, д. э. н., профессор;
А. А. Федулин — ректор Российского государственного университета туризма и сервиса, д. и. н., 
профессор;
Е. В. Юрчикова — Российский государственный 
университет туризма и сервиса, к. и. н., доцент

Редакционная коллегия:

Главный редактор:
Л. П. Васильева — исполнительный директор 
Ассоциации вузов туризма и сервиса

Члены редакционной коллегии:
И. В. Бушуева — Российский государственный 
университет туризма и сервиса, д. э. н., профессор;
Ю. В. Копылов — Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал Российского государственного университета туризма и сервиса);
Т. М. Кривошеева — Российский государственный университет туризма и сервиса, к. э. н., доцент;
В. А. Лившиц — Южно-Уральский государственный университет, к. т. н.;
Е. С. Погребова — Российский государственный 
университет туризма и сервиса, к. э. н., доцент;
Е. В. Субботина — Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал Российского 
государственного университета туризма и сервиса), 
к. т. н., доцент;
А. Г. Редькин — к. г. н., доцент Алтайского государственного университета;
Ю. Я. Тюменев — Российский государственный 
университет туризма и сервиса, к. т. н., доцент

Ответственный секретарь:
И. Н. Логачева — Российский государственный 
университет туризма и сервиса

Редактор Байкова И.Ю.

Перевод Байков А.Д. 

Журнал зарегистрирован в Федеральной 
службе по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. 
Свидетельство о регистрации средства 
массовой информации ПИ № ФС 77-27289 
от 28 февраля 2007 года. ISSN 1999-5644.
При перепечатке и использовании материалов в любой форме, в т.ч. в электронных 
СМИ, ссылка на научный журнал «Вестник 
Ассоциации вузов сервиса и туризма» обязательна. Все статьи, публикуемые в журнале, рецензируются. 

Журнал входит в Перечень ведущих 
рецензируемых научных журналов 
и изданий, в которых должны быть 
опубликованы основные научные 
результаты диссертации на соискание 
ученой степени доктора и кандидата 
наук. http://vak.ed.gov.ru/

 СОДЕРЖАНИЕ

ОБРАЗОВАНИЕ В ТУРИЗМЕ

Говоров Б. В.
Организация обучения и повышения квалификации кадров предприятий
сферы услуг, оказавшихся в кризисном состоянии .................................................... 5

Зайцева Н. А.
Особенности организации повышения квалификации топ-менеджеров 
гостиничного бизнеса ................................................................................................... 7

Ушаков Р. Н.
Информационные ресурсы в развитии потенциала гостиничного
предприятия как одно из направлений деятельности по подготовке
специалистов для туристской гостиничной отрасли .................................................10

Сахарчук Е. С.
Систематизация детерминант туристского образования в российской 
федерации .....................................................................................................................14

ВЫСШЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

Агафонова Н. П.
О практическом принципе обучения студентов-нефилологов
правильному словоупотреблению ...............................................................................19

Белова З. С.
Формирование гуманистической парадигмы в процессе подготовки
специалистов сферы сервиса .......................................................................................23

Киреенкова З. А.
Учебные навыки как инструмент и средство развития профессиональной 
компетенции .................................................................................................................28

Плошкин А. В., Погребова Е. С.
Методологические подходы к оценке влияния инновационного
потенциала вуза на экономику региона ......................................................................33

Раздымаха Ю. Ю.
Проблемы формирования и перспективы развития имиджа системы
управления высшим профессиональным образованием ..........................................39

Суслова И. А.
Научно-исследовательская работа студентов в образовательной программе вуза .....50

НАУКА

Краснобаева И. А.
Институциальный механизм развития образовательного сервиса ...........................56

Матюхина Т. В.
Методические особенности оценки эффективности маркетинговых
коммуникаций учреждений сферы образования .......................................................62

Федулин А. А., Багдасарян В.Э., Щиканов А.Ю.
Перспективы государственной сервисной политики через призму 
междисциплинарного моделирования .......................................................................67

Хаванова Н. В., Ковальчук А. О.
Зарубежный опыт подготовки кадров высшей квалификации
для образования и науки ..............................................................................................78

Адрес редакции: 141221, Московская обл., пос. Черкизово, ул. Главная, д. 99, кор. 1. 
Тел./факс: (495) 940-83-61, 62, 63. Доб. 395. www.RGUTS.ru E-mail: redkollegiaMGUS@mail.ru 
Верстка и печать: OOO «ТР-принт», 127055, Москва, Приютский пер., 3. Тел. (495) 585-08-95. 
Тираж 500 экз.

№ 3 - 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ

Солдатова Л. А., Суслаков Б. А.
Особенности повышения квалификации государственных
и муниципальных служащих в современных российских условиях .........................86

СРЕДНЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

Князева Т. Н., Ананьева Т. Н.
Методическое обеспечение реализации ФГОС (III поколение)
для среднего профессионального образования .........................................................93

№ 3 - 2011

CONTENTS

EDUCATION IN TOURISM

B.V. Govorov
Organization of training and advanced training of service enterprises staff in crisis 
conditions ........................................................................................................................ 5

N.A. Zayceva
Organization peculiarities of advanced training of top-managers in hotel business ........... 7

R.N. Ushakov
Information resources for capacity development of hotel business as one 
of the activities of training specialists for tourist hotel industry .........................................10

E.S. Saharchuk
Systematization of the determinants of tourism education in the Russian federation .......14

HIGHER PROFESSIONAL EDUCATION

N.P. Agafonova
About practical principle of teaching non-philological students of correct word usage ......19

Z.S. Belova
Formation of a humanistic paradigm in process of training specialists in service sphere ....23

Z.A. Kireyenkova
Study skills as a tool and means of developing professional competence ..........................28

A.V. Ploshkin, E.S. Pogrebova
Methodological approaches to assessing impact of innovation potential of university 
on regional economy .......................................................................................................33

J.Y. Razdymaha
Problems of formation and development prospects of image of management system 
for higher professional education .....................................................................................39

I.A. Suslova
Scientific research work of students in educational program of university ........................50

SCIENCE

I.A. Krasnobaeva
Institutional mechanism for development of educational service .....................................56

T.V. Matjuhina
Methodical peculiarities of assessing the effectiveness of marketing communications 
of education institutions ..................................................................................................62

A.A. Fedulin, V.E. Bagdasarjan, A.Y. Schikanov
Prospects of public service policy through the prism of interdisciplinary modeling ..........67

N.V. Havanova, A.O. Kovalchuk
Foreign experience in training of highly qualified personnel for education and science....78

№ 3 - 2011

CONTENTS

PROFESSIONAL DEVELOPMENT

L.A. Soldatova, B.A. Suslakov
Peculiarities of professional development of state and municipal employees 
in modern Russian conditions .........................................................................................86

SECONDARY PROFESSIONAL EDUCATION

T.N. Knjazeva, T.N. Ananyeva
Methodical support of GEF (III generation) implementation for secondary 
professional education .....................................................................................................93

 ОБРАЗОВАНИЕ В ТУРИЗМЕ

УДК 658.3.07

ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ 
ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ, ОКАЗАВШИХСЯ 
В КРИЗИСНОМ СОСТОЯНИИ

 Говоров Борис Викторович, ассистент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма 
и гостиничного хозяйства, borisgovorov@yаndex.ru
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва), филиал ФГОУВПО «Российский 
государственный университет туризма и сервиса»

The article considers and describes forms of personnel training, which can be used at enterprises in crisis 
conditions, such as mentoring and methodology of action learning.

В статье рассмотрены и описаны формы обучения персонала, которые могут быть использованы на предприятиях, оказавшихся в кризисных условиях, такие как наставничество и методика 
аction leаrning.

Keywords: training, mentoring, crisis

Ключевые слова: обучение, наставничество, кризис

Основная проблема предприятий, оказавшихся в кризисе, — провести оптимизацию 
численности персонала таким образом, чтобы 
избавиться от неэффективных сотрудников 
и удержать наиболее ценных ключевых сотрудников [1, 3]. Сложность последнего в том, 
что ключевые сотрудники, как правило, являются достаточно квалифицированными, уровень конкурентоспособности которых на рынке труда достаточно высок.
По данным исследования Tаlent Drаin, 
проведенного в Великобритании в 2009 году, 
были выделены пять наиболее популярных 
инициатив по удержанию работников: улучшение процесса адаптации и интеграции 
в компании (63 % респондентов), повышение 
вовлеченности работников, улучшение коммуникаций (61 %), возможности обучения 
и развития (52 %), улучшение техник отбора 
персонала (46 %), повышение навыков управления персоналом линейных менеджеров 
(38 %) [8].
На российском рынке основными инструментами удержания, исходя из результатов 
данного исследования, являются: введение системы карьерного планирования, ротация сотрудников, обучение и развитие сотрудников, 

расширение социального пакета, сохранение 
программ нематериальной мотивации.
Понятно, что для предприятий сферы услуг, оказавшихся в кризисных условиях, многие из этих инструментов становятся неприемлемыми из-за ограниченности финансовых 
возможностей предприятия [4]. Поэтому предлагается рассмотреть менее затратные, но эффективные формы организация обучения и повышения квалификации кадров предприятий 
сферы услуг.
Сначала рассмотрим наиболее распространенные формы обучения персонала:
 • индивидуальное и групповое;
 • внешнее и внутреннее.
К внешнему обучению относятся [3]:
 • обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);
 • обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы 
пере подготовки, повышения квалификации, 
тренинги, семинары и т. п.);
 • обучение и аттестация рабочих, связанные с правилами охраны труда и техники безопасности;

• стажировки и т. п.
Внутреннее обучение (обучение проводится на территории предприятия сферы услуг 
в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях) [6]. 
Это могут быть:
 • лекции, семинары для руководящего персонала;
 • обучение персонала подразделений в 
груп пах до 20 человек;
 • адаптационное обучение для вновь принятых работников;
 • индивидуальные и групповые программы 
наставничества;
 • интерактивное обучение на основе интернет-проекта (образовательная часть);
 • видеокурсы;
 • наставничество;
 • самообучение и саморазвитие.
Рассмотрим такую форму обучения персонала, как наставничество. В зарубежной литературе уделяется достаточно много внимания 
проблеме наставничества: уточнению понятий, описанию развития процесса наставничества, классификации функций наставника, 
отношениям наставник—протеже и др. Проводились исследования, которые подтверждали предположения авторов о наличии взаимосвязи наставничества с развитием карьеры, 
 организационной и эффективностью и удовлетворением работой. По данным зарубежных 
исследований, наличие наставников у 2 / 3 исполнительных директоров на некоторых стадиях карьеры способствовало получению более 
высоких должностей и заработной платы, в отличие от тех, кто не имел наставников [5].
Чаще всего под наставничеством понимается разновидность индивидуальной работы 
с новыми сотрудника ми. Это форма адаптации 
и профессиональной подготовки персонала 
в компании, выполнение профессиональных 
функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной 
связи [3].
Руководство предприятий сферы услуг 
обычно выделяет следующие цели внедрения 
системы наставничества:
 • повышение качества подготовки и квалификации сотрудников;
 • развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
 • упорядочение процесса развития профессиональных компетенций;

 • развитие способности самостоятельно 
и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи;
 • экономия времени непосредственных руководителей;
 • возможность быстрого достижения оптимальных рабочих показателей, необходимых 
компании;
 • предоставление наставникам возможности карьерного роста;
 • снижение текучести кадров;
 • минимизация периода адаптации к корпоративной культуре, усвоение традиций 
и правил поведения в компании;
 • повышение клиент-ориентированности.
Обычно наставниками выбирают старших, 
«закаленных» служащих, обладающих богатым накопленным опытом и мудростью. Они 
посредством советов, рекомендаций и иными 
способами повышают личное развитие своих 
подопечных, оказывая важное формирующее 
влияние на их карьеру.
Наставничество играет существенную роль 
в развитии персонала компании. В настоящее 
время система наставничества используется 
и применяется в обучении как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний.
Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Можно выделить следующие основные задачи, стоящие 
перед наставником: обучить подопечных основным приемам работы; помочь в освоении 
производственных 
процедур; 
организовать 
контроль текущих результатов работы; помочь 
в решении актуальных вопросов.
Наставничество как метод обучения персонала существенно влияет, с одной стороны, 
на успешность адаптации тех, кто был принят 
в компанию недавно, с другой стороны — развивает управленческие организационные навыки наставника. Таким образом, у наставника появляется перспектива включения в кадровый резерв и развития карьеры, что является 
эффективным стимулом для удержания персонала предприятий сферы услуг, оказавшихся 
в кризисных условиях.
В последнее время еще одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования 
«самообучающихся 
организаций». 
Вместе 
с ним пришла и технология обучения — аction 
leаrning — «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффектив
ОБРАЗОВАНИЕ В ТУРИЗМЕ

но решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику 
организационных изменений.
Технология аction leаrning является одним 
из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется 
в организациях по всему миру. Длительность 
одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. 
Число участников одной группы, как правило, 
не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров 
в выходные дни.
Основой в «обучении действием» является 
группа менеджеров, ключевых сотрудников 

компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе 
применяется сочетание регулярного анализа 
ситуации и постановка целей, продумывание 
шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными 
ситуациями. 
Главная 
цель 
аction leаrning — преодолеть разрыв между тем, 
что «говорят» в организации, и тем, что в ней 
«делают».
Этот метод обучения также имеет хорошие 
перспективы применения для обучения персонала предприятий, оказавшихся в кризисных 
условиях.

Особенности организации повышения квалификации топ-менеджеров гостиничного ...

Литература

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2008. 106 с.
2. Кошкин В. И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. М.: ИНФА-М, 2008. 512 с.
3. Папонова Н. Е. Производство знаний или обучение — инструмент управления персоналом // Журнал «Кадры 
предприятия». 2010. № 5 / май. С. 62–65.
4. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. Под ред. Градова А. П. и Кузина Б. И. СПб.: «Специальная литература», 2006. 511 с.
5. www.interfаx. ru (дата обращения 14.04.2011).
6. www.prohotel.ru (дата обращения 14.04.2011).
7. www.tourprom.ru (дата обращения 14.04.2011).
8. www.ubo.ru (дата обращения 14.04.2011).

УДК 378.046.4

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ
ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

 Зайцева Наталия Александровна, доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой 
«Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», zaitseva-itig@mail.ru
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва), филиал ФГОУВПО «Российский 
государственный университет туризма и сервиса»

The article considers the issues of advanced training of top-managers in the hotel business starting from 
adaptation stage of new employees, describes the use of the methods of coaching and other forms of advanced 
training and development of the managerial skills of top-managers.

В статье рассмотрены вопросы повышения квалификации топ-менеджеров в гостиничном бизнесе. Описано применение методики коучинга и других форм повышения квалификации и развития 
управленческих навыков топ-менеджеров

Keywords: advanced training, top-managers, hotel business

Ключевые слова: повышение квалификации, топ-менеджеры, гостиничный бизнес

Особую сложность в гостиницах представляет повышение квалификации ключевых сотрудников и топ-менеджмента. В целом в гостиничном бизнесе распространена практика 
«перетягивания» готовых специалистов и руководящих кадров из других гостиниц. Поэтому в ряде сетевых гостиниц в трудовом договоре есть условие о том, что сотрудник в течение 
полугода (года) после увольнения из данной 
гостиницы не имеет права устраиваться на работу в гостиницы-конкуренты. По статистике, 
если около половины вакансий менеджеров 
среднего звена закрывается за счет внутренних 
источников предприятий, то по позициям топменеджеров доля сотрудников из кадрового резерва составляет не более 12–15 %.
Именно поэтому так важно обеспечить 
возможность формирования собственного кадрового резерва кадров для закрытия вакансий 
топ-менеджмента, а также совершенствовать 
систему повышения квалификации тех менеджеров, которые уже работают в гостинице.
Эту проблему следует решать комплексно — 
от совершенствования системы поиска и отбора сотрудников на позиции топ-менеджеров 
и их последующей адаптации до оценки результатов их труда и изменения по ее итогам 
системы стимулирования и развития этих сотрудников.

В среднем в российском гостиничном хозяйстве управленческий персонал составляет 
менее 10 % от общей численности персонала 
гостиниц (в Москве этот показатель в 2009 году 
составлял 7 %). Но именно этот персонал 
во многом определяет успех или неуспех гостиницы на рынке.
Исследование мотивации топ-менеджеров 
различных предприятий в целом по РФ и Москве показал, что, кроме материальных стимулов, важное значения для них имеет возможность решения сложных задач, обладание 
властью и определенным социальным статусом, публичность и количество подчиненных 
(ресурсы) (рис. 1).
Топ-менеджеры и часть линейных менеджеров могут относиться к категории ценных 
или ключевых сотрудников, поэтому при разработке системы их стимулирования следует 
учитывать особенности стимулирования ключевых сотрудников, описанные выше. Поскольку менеджеры являются также руководителями разных уровней, при разработке системы стимулирования следует учитывать и это: 
стимулами для почти 40 % топ-менеджеров 
в нашей стране являются решение сложных 
задач и количество подчиненных, поэтому 
для эффективного управления ими необходимы определенные знания и навыки. Поэтому 

ОБРАЗОВАНИЕ В ТУРИЗМЕ

Рис. 1. Структура основных мотивов трудовой деятельности топ-менеджеров (в целом по РФ), % [4]

в социальные пакеты все чаще стали включать 
оплату обучения на открытых тренингах, привлечение индивидуальных коучеров, оплату 
обучения по программам МВА и другие формы 
повышения квалификации данной категории 
персонала.
Остановимся на нескольких этапах процесса работы топ-менеджмеров, имеющих непосредственное отношение к организации повышения их квалификации и развития управленческих навыков.
Прежде всего, остановимся на процессе 
адаптации новых сотрудников. Следует иметь 
в виду, что существуют определенные особенности адаптации топ-менеджеров. В отличие 
от остальных категорий сотрудников, в случае 
адаптации топ-менеджера происходит не только и не столько адаптация менеджера к организации, сколько его подчиненных к нему. 
Поэтому часто следствием неэффективной 
адаптации топ-менеджера являются увольнения его подчиненных по причине того, что они 
не «сработались» с новым руководством.
В гостиничном бизнесе, как и в большинстве других видов бизнеса, редко разрабатываются какие-либо особенные процедуры адаптации нового руководителя гостиницы или его 
первых заместителей. Если линейный руководитель может обратиться за советом к вышестоящему руководителю, то у топ-менеджмента 
часто такой возможности нет. При этом объем новой информации и важность решаемых 
задач у топ-менеджмента несравнимо выше, 
чем у его подчиненных.
Результаты исследований показывают, что 
только около 30 % топ-менеджеров довольны 
процессом своей адаптации на новом рабочем 
месте. При этом более половины менеджеров достигают максимума своей эффективности через 3–5 лет после прихода в новую 
компанию, около трети менеджеров хватает 
на это 1–2 года, а у десятой части на это уходит 
5–10 лет.
Для повышения эффективности адаптации топ-менеджера и скорейшего выхода его 
на максимальную результативность можно 
применять относительно новую методику — 
«майнд-менеджмент». Эта технология основана на использовании для отражения  потов 
информации так называемых интеллект-карт 
(«умных карт»). Топ-менеджеру в период адаптации приходится, по сути, в режиме онлайн 
быстро обрабатывать, анализировать и систе
матизировать огромные потоки поступающей 
новой информации. Уделяя в конце или начале дня несколько минут построению и анализу ключевых областей, новый управляющий 
сможет гораздо быстрее войти в курс дела и построить систему регулярного менеджмента. 
Подробнее об этой технологии можно прочитать в соответствующих книгах [1, 2] или пройти обучение на тренингах, например, тренинге 
«Интеллект-карты (mind-maps)» [5].
Эффективным инструментом повышения 
эффективности адаптации топ-менеджеров 
и в то же время методом повышения их квалификации является также использование системы коучинга (заметим, что этот метод повышения квалификации эффективен не только 
на этапе адаптации, но и в течение всей деятельности топ-менеджера в гостинице).
Коучинг (сoaching — от англ. тренировать, 
содействовать) предназначен для расширения 
возможностей людей, ставящих перед собой 
задачи профессионального и личностного роста. Он направлен на реализацию планов в самых различных областях жизни: образовании, 
здоровье, бизнесе, карьере.
Работа 
коуча 
существенно 
отличается 
от работы бизнес-тренера тем, что предполагает, прежде всего, индивидуальную работу, 
как правило, с топ-менеджерами компании. 
Хороший коуч должен уметь оставаться в тени, 
добиваясь, чтобы его подопечный сам провел 
анализ ситуации, принял решение и нес за него 
ответственность. Таким образом, можно говорить о том, что в процессе коучинга происходит в какой-то степени саморазвитие менеджера (повышение самоорганизации, лучшее 
управление личным и рабочим временем, 
коммуникациями и т. п.) и совершенствование 
его управленческих навыков (навыки решения производственных задач, делегирования 
полномочий и распределения ответственности 
и т. п.).
Эффективным инструментом повышения 
квалификации топ-менеджеров в гостиницах 
является их участие в открытых тренингах. Эта 
форма обучения полезнее для указанной категории персонала в силу некоторых психологических особенностей. Дело в том, что обучение 
на корпоративных тренингах, проводимых 
корпоративными бизнес-тренерами, не дает 
эффекта уважения, а следовательно, и доверия 
к тренеру, который обычно бывает на открытых тренингах, проводимых известными спе
Особенности организации повышения квалификации топ-менеджеров гостиничного ...

циалистами в той или иной области, авторами 
известных учебников и бизнес-книг, профессорами и доцентами вузов.
Однако участие в открытых тренингах 
с целью повышения квалификации топменеджеров гостиниц также может быть неэффективным, если приобретенные на тренинге 
знания будут закрепляться на практике. Исследования компании Korn / Ferry International говорят о том, что сегодня эффективность развивающих тренингов не соответствует инвестициям компании в них: компании инвестируют 
70 % в тренинги, 20 % в институт менторства, 
оставляя развитию на местах 10 %. При этом 
эффективность развивающих действий распределяется следующим образом: профессиональные вызовы — 70 %, межличностное 

взаимо действие — 20 %, тренинги и профессиональная литература — 10 % [3].
Таким 
образом, 
наиболее 
эффективно 
для 
повышения 
квалификации 
топменеджеров гостиничного бизнеса создавать 
комплексную систему их развития, связанную 
с системой их стимулирования. В зависимости от сложившейся в гостинице системы обучения могут быть использованы разные комбинации форм обучения — от краткосрочных 
(1–2-х дневных тренингов) до полноценных 
программ повышения квалификации и переподготовки, таких как программа профессиональной 
переподготовки 
«Менеджмент 
индустрии туризма и гостеприимства», предлагаемая Российским государственным университетом туризма и сервиса.

ОБРАЗОВАНИЕ В ТУРИЗМЕ

Литература

1. Бехтерев С. Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. М.: Альпина Паблишерз, 2009.
2. Бьюзен Т. и Б. Супермышление. М.: Попурри, 2007.
3. Хольгер Руст. Тренинги — лишь дань моде. Часто они не просто бесполезны, но и вредны! // Журнал «Директор по персоналу» (с сайта http://hr-director.ru / Read / article / 20325) (дата обращения: 12.05.2011).
4. http://ancor.ru (дата обращения: 12.05.2011).
5. http://www.mind-map.ru (дата обращения: 12.05.2011).

УДК 640.41

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ В РАЗВИТИИ ПОТЕНЦИАЛА 
ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОДНО ИЗ НАПРАВЛЕНИЙ 
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ПОДГОТОВКЕ СПЕЦИАЛИСТОВ ДЛЯ ТУРИСТСКОЙ 
И ГОСТИНИЧНОЙ ОТРАСЛИ

 Ушаков Роман Николаевич, доцент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма 
и гостиничного хозяйства», ushakov_roman_n@mail.ru, 
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва), филиал ФГОУВПО «Российский 
государственный университет туризма и сервиса»

The article substantiates the increase of attention to the component of hotel enterprise potential, as 
information resources and their management, as well as their importance in the functioning of the hotel. 
This, in turn, should be used in education for training specialists for the tourist and hotel business. So, for 
example, for practical classes, are examples of the use and management of information resources in a hotel. 
Finally, author identifies trends on those or other information resources, which may affect the development 
of hotel enterprise potential.

В статье обосновывается усиление внимания к таким составляющим потенциала гостиничного 
предприятия, как информационные ресурсы и управление ими, а также какое значение они имеют