Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Говард Шульц

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ 
И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР STARBUCKS COFFEE COMPANY

и Дори Джонс Йенг

КАК ЧАШКА ЗА ЧАШКОЙ 
СТРОИЛАСЬ STARBUCKS

Howard Schultz

CHAIRMAN & CEO,
STARBUCKS COFFEE COMPANY

and Dori Jones Yang

POUR YOUR HEART 

INTO IT

HOW STARBUCKS BUILT A COMPANY
ONE CUP AT A TIME

HYPERION

Говард Шульц

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ 
И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР STARBUCKS COFFEE COMPANY

и Дори Джонс Йенг

КАК ЧАШКА ЗА ЧАШКОЙ 

СТРОИЛАСЬ STARBUCKS

Перевод с английского

4-е издание

Москва
2016

УДК 640.442+658.3
ББК 65.290; 65.431.15
 
Ш95

ISBN 978-5-9614-5429-1 (рус.)
ISBN 978-0-7868-8356-1 (англ.)

© Howard Schultz, Dori Jones Yang, 1997
 
Оригинальное издание опубликовано 
в США издательством Hyperion.
 
Издано при содействии Hyperion
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление. 
 
ООО «Альпина Паблишер», 2016

УДК 640.442+658.3
ББК 65.290; 65.431.15

Ш95
Шульц Г.
Как чашка за чашкой строилась Starbucks / Говард Шульц, Дори Джонс 
Йенг; Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 284 с. 

ISBN 978-5-9614-5429-1

Говард Шульц стал генеральным директором Starbucks в 1987 году и за последующие годы превратил Starbucks из небольшой фирмы с шестью кофейными магазинами в интернациональный бизнес, работающий в 50 странах 
мира. Но история Starbucks — не просто success story. Это история о команде 
страстно влюбленных в кофе людей, построивших огромную компанию на основе таких ценностей и принципов, которые редко встречаются в корпоративном мире, и сохранивших при этом индивидуальный подход к каждому 
сотруднику и каждому клиенту. 

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Переводчик И.  Матвеева

Содержание

Пролог . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ Заново открывая кофе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Глава 1. 
Воображение, мечты 
и скромное происхождение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Глава 2. 
Внушительное наследие — 
основа устойчивости в будущем. . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Глава 3. 
Для итальянцев эспрессо подобен арии. . . . . . . . . .39

Глава 4. 
Удача — побочный эффект дизайна  . . . . . . . . . . . . . .52

Глава 5. 
Говоря «нет», 
не построить великую компанию. . . . . . . . . . . . . . . . .61

Глава 6. 
Становление ценностей компании  . . . . . . . . . . . . . . .73

ЧАСТЬ ВТОРАЯ Ощутить кофе по-новому  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Глава 7. 
Сны наяву. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

Глава 8. 
Если это поразило ваше воображение, 
поразит и чужое . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

Глава 9. 
Люди — предмет не линейный  . . . . . . . . . . . . . . . . . .107

Глава 10. Здание в сто этажей 
нуждается в крепком фундаменте  . . . . . . . . . . . . . . .121

Глава 11. Не надо бояться тех, кто умнее вас . . . . . . . . . . . . . .132

Глава 12. Ценность догматизма и гибкости . . . . . . . . . . . . . . . .141

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ 
Возрождение предпринимательского духа. . . . . . . . . . . . .151

Глава 13. Уолл-стрит определяет цену компании, 
но не ее ценность  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153

Глава 14. Раз уж вы изобретаете заново, 
почему бы не начать с себя?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162

Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Глава 15. Не позволяйте предпринимателю 
мешать духу предпринимательства  . . . . . . . . . . . . .174

Глава 16. Ищите самообновления, 
даже когда стремительно набираете очки. . . . . . .182

Глава 17. Кризис цен, кризис ценностей. . . . . . . . . . . . . . . . . . .194

Глава 18. Лучше всего строить бренд по кирпичику. . . . . . .205

Глава 19. Двадцать миллионов новых покупателей 
стоят того, чтобы рискнуть  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225

Глава 20. Можно вырасти, оставаясь скромным. . . . . . . . . . .231

Глава 21. Насколько социально ответственной 
может быть компания?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .244

Глава 22. Как не стать сетью кофеен-близнецов . . . . . . . . . . .255

Глава 23. Когда вам говорят сфокусироваться, 
не становитесь близоруким  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265

Глава 24. Следуйте своему сердцу. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275

Выражение признательности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .282

ПРОЛОГ

Проявляйте больше заботы,
чем другим кажется разумным.

Рискуйте больше, 
чем другим кажется безопасным.

Мечтайте больше, 
чем другие считают практичным.

Ожидайте большего, 
чем другие считают возможным.

Х
олодным январским утром 1961 года мой отец на работе сломал себе 
лодыжку.
Мне в то время было семь лет, и битва в снежки на заднем дворе школы 
в самом разгаре, когда мать высунулась из окна нашей квартиры на седьмом этаже и помахала мне рукой. Я побежал домой.
— С отцом случилось несчастье, — сказала она. — Я еду в больницу.
Мой отец, Фред Шульц, лежал дома с задранной кверху ногой больше 
месяца. Я никогда прежде не видел гипса, поэтому поначалу он был для 
меня чем-то диковинным. Но прелесть новизны быстро исчезла. Как и многим другим его собратьям по социальному положению, отцу не платили, 
когда он не работал.
До несчастного случая он работал водителем грузовика, собиравшего 
и развозившего пеленки. Долгие месяцы он горько жаловался на их запах 
и грязь, утверждая, что эта работа — худшая на свете. Но теперь, когда он 
потерял ее, по-видимому, ему хотелось вернуться. Моя мать была на седьмом месяце беременности, поэтому не могла работать. У семьи не было 
ни дохода, ни страховки, ни профсоюзных компенсаций — рассчитывать 
было не на что.
Я и моя сестра молча ели за обеденным столом, а родители спорили 
о том, у кого и сколько денег им придется одолжить. Иногда по вечерам 
звонил телефон, и мать настаивала, чтобы трубку снял я. Если звонили по 
поводу долгов, я должен был говорить, что родителей нет дома.
Мой брат Майкл родился в марте, им пришлось снова занять, чтобы 
оплатить больничные расходы.
Хотя с тех пор прошло много лет, образ отца — ничком на диване, с ногой в гипсе, не способного работать — нисколько не стерся в моей памяти. 
Сейчас, оглядываясь назад, я проникаюсь глубоким уважением к своему 
отцу. Он не окончил среднюю школу, но был честным человеком и не боялся 
работы. Временами ему приходилось работать на двух или трех работах 

Как чашка за чашкой строилась Starbucks

только для того, чтобы вечером было что поставить на стол. Он хорошо 
заботился о своих детях, а по выходным даже играл с нами в бейсбол. Он 
обожал Yankees.
Но он был сломленным жизнью человеком. Одну «синеворотничковую» 
работу он сменял на другую: водитель грузовика, рабочий фабрики, таксист, 
но так и не смог заработать больше $20 000 в год и никогда не мог позволить себе купить собственный дом. Мое детство прошло в Projects, домах, 
субсидируемых государством, в Канарси, Бруклин. Подростком я осознал, 
какой это был позор.
Став старше, я часто вступал в стычки с отцом. Я был нетерпим к его 
неудачам, к недостатку ответственности. Мне казалось, он мог бы достичь 
намного большего, если б только попытался.
После его смерти я понял, что был к нему несправедлив. Он старался стать 
частью системы, но система раздавила его. Обладая низкой само оценкой, он 
был неспособен выбраться из ямы и как-то улучшить свою жизнь.
День, когда он умер (от рака легких), в январе 1988 года, был самым 
печальным днем в моей жизни. У него не было ни сбережений, ни пенсии. 
Более того, будучи уверен в значимости труда, он так ни разу и не ощутил 
удовлетворения и гордости от выполняемой им работы.
В детстве я и понятия не имел, что когда-нибудь стану главой компании. 
Но в глубине души знал, что никогда не оставлю человека «за бортом», если 
это будет зависеть от меня.
Р
одители не могли понять, что именно привлекло меня в Starbucks. 
В 1982 году я бросил хорошо оплачиваемую, престижную работу ради 
того, что тогда было маленькой сетью из пяти кофеен в Сиэтле. Но я видел 
Starbucks не такой, какой она была, а какой могла бы быть. Она мгновенно пленила меня сочетанием страсти и подлинности. Постепенно я осознал, что если она разрастется на всю страну, романтизируя италь янское 
искусство приготовления эспрессо и предлагая свежеобжаренный кофе 
в зернах, то сможет изменить представление о товаре, который знаком 
людям уже много веков, и понравиться миллионам столь же сильно, как 
она полюбилась мне.
 Я стал генеральным директором Starbucks в 1987 году, поскольку выступил как предпри ниматель и убедил инвесторов поверить в мое видение 
компании. На протяжении последующих десяти лет, собрав команду умных 
и опытных менеджеров, мы превратили Starbucks из местечковой фирмы 
с шестью кофейнями и менее чем 100 сотрудниками в национальный бизнес 
с 1300 кофейнями и 25 000 служащих. Сегодня нас можно найти в городах 
всей Северной Америки, в Токио и Сингапуре. Starbucks стала повсюду 

Пролог

узнава емым и признанным брендом, что позволяет нам экспериментировать с новаторскими продуктами. Прибыль и объем продаж росли более 
чем на 50% в год в течение шести лет подряд.
Но Starbucks — не просто история роста и успеха. Это история о том, 
что компанию можно построить по-другому. О компании, совершенно 
не похожей на те, в которых работал мой отец. Это живое доказательство 
того, что компания может жить по велению сердца и лелеять свой дух — 
и притом зарабатывать деньги. Это показывает, что компания способна 
на долгое время обеспечить акционерам стабильный доход, не жертвуя 
своим стержневым принципом — относиться к сотрудникам с уважением 
и достоинством, потому что у нас есть команда лидеров, которые считают, 
что это правильно и потому что это наилучший способ ведения бизнеса.
Starbucks задевает эмоциональную струну в людских душах. Люди делают 
крюк, чтобы выпить утренний кофе в нашем кафе. Мы стали таким характерным символом современной американской жизни, что знакомый логотип 
с изображением зеленой сирены часто мелькает в телешоу и художественных фильмах. В 1990-е мы привнесли в американ ский лексикон новые слова, 
а в общество — новые ритуалы. В некоторых районах кафе Starbucks стали 
«третьим местом» — уютным уголком для сборищ и общения в стороне от 
дома и работы, как бы продолжением крыльца, ведущего к парадной двери.
Люди встречаются в Starbucks, потому что смысл нашей деятельности 
оказывается близок им. Это больше, чем отличный кофе. Это романтика 
ощущений от кофе, чувство теплоты и общности, которое люди испытывают в кафе Starbucks. Тон задают наши бариста: пока варится эспрессо, 
они рассказывают о происхождении разных видов кофе. Некоторые приходят в Starbucks, имея не больше опыта, чем было у моего отца, и все же 
именно они создают это волшебство.
Если есть достижение в Starbucks, которым я горжусь больше всего, это, 
пожалуй, отношения доверия и уверенности между людьми, работающими 
в компании. Это не пустая фраза. Мы позаботились об этом благодаря способствующим сближению программам, таким как, например, программа 
по охране здоровья, даже для сотрудников, занятых частично, и фондовые 
опционы, дающие каждому возможность стать совладельцем компании. 
Мы относимся к рабочим складов и самым младшим продавцам и официантам с таким уважением, какое бо льшая часть компаний проявляет 
только к высшему руководству.
Такие политика и отношение противоречат общепринятой в деловом 
мире традиции. Компания, ориентированная только на выгоду держателей 
акций, считает своих сотрудников «расходным материалом», издер жками. 
Руководители, активно сокращающие должности, часто вознагра ждаются 
временным поднятием цены на свои акции. Однако в перспективе они тем 

Как чашка за чашкой строилась Starbucks

самым не только подрывают мораль, но приносят в жертву инновации, 
дух предпринимательства и искреннюю преданность тех самых людей, 
которые могли бы поднять компанию на большие высоты.
Многие бизнесмены не понимают, что это не игра с нулевой суммой. 
Благожелательное отношение к сотрудникам должно считаться не дополнительными издержками, которые сокращают прибыль, а мощ ным 
источником энергии, способным помочь предприятию разрастись до таких 
масштабов, о которых ее руководитель не мог и мечтать. Люди Starbucks 
менее склонны уйти, они гордятся местом своей работы. Теку честь кадров 
в наших кафе в два с лишним раза ниже, чем в среднем по отрасли, что не 
только экономит деньги, но и укрепляет связь с клиентами.
Но преимущества даже глубже. Если люди привязаны к компании, в которой работают, если они связаны с нею эмоциональной нитью и разделяют ее мечты, они отдадут свое сердце, чтобы сделать ее лучше. Когда 
сотрудники обладают самооценкой и самоуважением, они могут сделать 
больше для своей компании, семьи и всего мира.
Безо всяких намерений с моей стороны Starbucks стала воплощением 
памяти о моем отце.
Поскольку не все способны взять судьбу в свои руки, власти предержащие несут ответственность перед теми, благодаря чьей повседневной рабо те 
предприятие живет, начальники должны не только рулить в правильном 
направлении, но и быть уверенными, что никто не остался за бортом.
Я
не планировал написать книгу, по крайней мере, не в таком «раннем» 
возрасте. Я твердо верю, что величайшая часть достижений Starbucks 
все еще впереди, а не в прошлом. Если бы Starbucks была книгой из 20 глав, 
мы находились бы только в третьей.
Но по нескольким причинам я решил, что теперь самое время рассказать историю Starbucks.
Во-первых, мне хочется вдохновить людей следовать своим мечтам. 
Я из простой семьи, без родословной, без достатка, у меня не было нянек 
в раннем детстве. Но я осмеливался мечтать, а затем желал воплотить свои 
мечты. Я убежден, что большинство людей способны достичь своей мечты 
и даже пойти дальше, если они твердо намерены не сдаваться.
Во-вторых, и это еще важнее, я надеюсь вдохновить руководителей 
на более высокие цели. Успех — ничто, если вы приходите к финишной 
черте в одиночестве. Лучшая награда — прийти к финишу в окружении 
побе дителей. Чем больше победителей придет к вам — будь то служащие, 
клиенты, акционеры или читатели, — тем больше удовлетворения принесет 
вам победа.