Лидерство

Лидерство

On
Leadership

HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS
Boston, Massachusetts

Перевод с английского

МОСКВА
2016

Лидерство

УДК 65.011
ББК 65.290-2
 
Л55

Лидерство / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 224 с. — 
(Серия «Harvard Business Review 10 лучших статей»)

ISBN 978-5-9614-5583-0

Harvard Business Review — ведущий мировой деловой журнал 
с многолетней историей. Вниманию читателей предлагается десять лучших за всю историю журнала статей о лидерстве от специалистов ведущих бизнес-школ и руководителей-практиков.
Как личность лидера и его характер влияют на стиль руководства? Какие существуют модели управления и в каких ситуациях они наиболее 
эффективны? Каковы основные задачи главы компании в условиях меняющейся экономики и в ситуации застоя? Эти и другие важные вопросы, ответы на которые должен знать каждый профессиональный руководитель, подробно рассматриваются авторами настоящего сборника.

УДК 65.011
ББК 65.290-2

Л55

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011
 
Published by arrangement with Harvard Business 
Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski 
Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2016

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-5583-0 (рус.)
ISBN 978-1-4221-5797-8 (англ.)

Оглавление

С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ ЛИДЕР ..................................................................7

Дэниел Гоулман

КОДЕКС ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ....................................33

Питер Друкер

ИСТИННАЯ РОЛЬ ЛИДЕРА .....................................................................49

Джон Коттер

РАБОТА ЛИДЕРА ...........................................................................................73

Рональд Хейфец, Дональд Лаури

КАК СТАТЬ ПРИЗНАННЫМ ЛИДЕРОМ ...........................................101

Роберт Гоффи, Гарет Джонс

ГОРНИЛО ЛИДЕРСТВА ........................................................................... 123

Уоррен Беннис, Роберт Томас

ОГЛАВЛЕНИЕ

ЛИДЕРЫ ПЯТОГО УРОВНЯ: 

ТРИУМФ СКРОМНОСТИ И ЖЕСТКОЙ РЕШИТЕЛЬНОСТИ .......141

Джим Коллинз

СЕМЬ ПРЕВРАЩЕНИЙ ЛИДЕРА ..........................................................161

Дэвид Рук, Уильям Торберт

ЛИДЕР НЕ ПО ШАБЛОНУ ..................................................................... 187

Билл Джордж, Питер Симс, 
Эндрю Маклин, Диана Мейер

ОДА НЕСОВЕРШЕННОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ .................................203

Дебора Анкона, Томас Мелоун, 
Ванда Орликовски, Питер Сенге

ОБ АВТОРАХ .................................................................................................221

К

С чего начинается лидер

Дэниел Гоулман

КАЖДОМУ ДЕЛОВОМУ ЧЕЛОВЕКУ ЗНАКОМА история о квалифицированном менеджере, обладающем высоким уровнем интеллекта, который был назначен на руководящую должность и в результате 
завалил работу. Наверное, вы также слышали рассказ о человеке 
с немалыми —  но не исключительными —  интеллектуальными 
способностями и средним уровнем специальных знаний, который 
занял аналогичный пост и достиг в своем деле подлинных высот. 
Подобные истории поддерживают широко распространенное мнение, будто подбор на лидерские позиции управленцев с «нужной 
жилкой» все-таки искусство, нежели наука. Как-никак индивидуальный стиль поведения у каждого выдающегося лидера свой: 
одни скупы на проявления чувств и делают ставку на аналитические способности, другие оглашают свои манифесты. Не менее 
важно и то, что в зависимости от ситуации уместны разные стили 
лидерства. Так, при слиянии компаний обычно желательно, чтобы 
у руля стоял чуткий руководитель, способный к плодотворному 
диалогу, и наоборот, осуществление на предприятии радикальных преобразований в большинстве случаев требует жесткого, 

ДЭНИЕЛ ГОУЛМАН

властного подхода к управлению. Однако я пришел к выводу, что 
всех эффективных лидеров объединяет одна существенная особенность —  высокий уровень развития «эмоционального интеллекта». Это не значит, что умственное развитие или специальные 
знания руководителю ни к чему. Они, конечно, играют большую 
роль, но в основном в качестве «базовых требований», которым 
необходимо соответствовать претенденту на руководящий пост. 
Мои исследования наряду с другими последними данными в этой 
области убедительно доказали, что именно эмоциональный интеллект —  непременное условие грамотного лидерства. Человек, 
не обладающий эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную профессиональную подготовку, острый аналитический ум и бесконечно генерировать ценные идеи, но он все равно 
не станет великим лидером.
Весь прошлый год мы вместе с коллегами на примере различных организаций тщательно изучали механизмы, лежащие в основе эмоционального интеллекта. Мы анализировали связь эмоционального интеллекта с высокой эффективностью деятельности, 
особенно на высших уровнях управления; наблюдали, как эмоциональный интеллект проявляется в сфере трудовых отношений. Например: как определить, обладает ли кто-то развитым эмоциональным интеллектом? Как распознать это качество в самом себе? Ниже 
мы даем ответы на эти и другие вопросы, поочередно рассматривая каждую составляющую эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивацию, способность к сопереживанию 
и социальные навыки.

Оценка уровня эмоционального развития

Большинство крупных компаний сегодня привлекают квалифицированных психологов для разработки так называемых моделей лидерских способностей. Это предпринимается с целью выявления, 
подготовки и продвижения по службе потенциальных звезд, которые в ближайшее время могут взойти на лидерском небосклоне. 
Аналогичные модели были созданы специалистами и для кандидатов на должности более низкого уровня. За последние годы мною 
были проанализированы модели развития лидерских навыков, 

С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ ЛИДЕР

используемые в 188 организациях, большинство из которых являются крупными международными корпорациями: среди них — 
Lucent Technologies, British Airways и Credit Suisse.
При выполнении этой работы моей целью было определить, 
какие способности людей обусловливают выдающиеся показатели работы организаций и насколько сильно влияние этих способностей. Я разделил все умения на три категории: специальные компетенции (такие, как знание бухгалтерского учета или 
умение составлять бизнес-план), когнитивные способности (такие, как аналитическое мышление) и навыки, свидетельствующие о высоком эмоциональном интеллекте (такие, как способность к совместной работе и умение эффективно осуществлять 
преобразования).

Идея вкратце

Чем отличается выдающийся руководитель от просто хорошего? Возможно, все 
дело в образованности или технических 
навыках, спрашивает Дэниел Гоулман. 
Главное, по его мнению, эмоциональный интеллект: совокупность пяти навыков, которые позволяют руководителям 
добиваться максимально эффективной 
работы не только от себя, но и от своих 
подчиненных. Исследования показали, 
что, когда высшее руководство компании 
обладает необходимым уровнем эмоционального интеллекта, ежегодные показатели прибыли всех подразделений 
на 20% превышают запланированные.

Составляющие эмоционального интеллекта:


 самосознание —  способность понимать свои сильные и слабые стороны, ценности и мотивы;


 самоконтроль —  способность контролировать или направлять в плодотворное русло разрушительные 
импульсы и эмоции;


 мотивация —  желание работать ради 
самого процесса;


 эмпатия —  способность понимать 
эмоциональное состояние других 
людей;


 социальные навыки —  умение налаживать и управлять отношениями 
с другими людьми.

Всем нам присущ тот или иной уровень 
эмоционального интеллекта. Но благодаря постоянной практике и общению 
с коллегами и консультантами мы можем развивать и укреплять эти способности.

ДЭНИЕЛ ГОУЛМАН

При создании некоторых моделей лидерских навыков психологи обычно просили ведущих менеджеров компаний определить, 
какие способности отличают наиболее выдающихся лидеров организации. В других случаях аналитики использовали объективные критерии (такие, как рентабельность подразделения), для 
того чтобы выделить лучших представителей высшего руководства организаций. Затем с отобранными корифеями проводили 
подробные беседы. Эти руководители проходили все необходимые тесты, и специалисты методично сравнивали их способности 
с целью определения тех качеств, которые отвечают за успешность 
лидера. В результате создавались перечни черт, отличающих высокоэффективных лидеров от середнячков. Они содержали от 7 
до 15 пунктов и включали такие позиции, как инициативность 
и стратегическое видение.
Когда я проанализировал весь этот объем данных, то пришел 
к впечатляющим результатам. Без сомнения, в какой-то степени 
исключительную успешность лидера определял именно его интеллект; причем особенно важными оказались когнитивные способности —  такие, как широкий кругозор и способность к предвидению. 
Но при определении соотношения между специальными знаниями 
и чисто умственными способностями выдающихся лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом —  с другой, выяснился следующий факт. О каком бы уровне управления ни шла 
речь, значение эмоционального интеллекта в два раза превышало 
важность всех прочих составляющих, которые необходимы для достижения выдающихся результатов.
Более того, мой анализ показал, что чем более высокий уровень управления рассматривался, тем более существенную роль 
играли способности, связанные с эмоциональным интеллектом, 
тогда как различия в функциональных навыках особого значения 
уже не имели. Другими словами, чем выше ранг корифеев управления, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент их успеха. Когда я сопоставил выдающихся 
представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими 
посты такого же уровня, оказалось, что почти 90% различий их 
черт касаются элементов эмоционального интеллекта, а не когнитивных способностей.

С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ ЛИДЕР

Идея на практике

Понимание составляющих эмоционального интеллекта

Определение
Признаки
Пример

Самосознание Способность 
распознавать 
и понимать свое 
настроение, эмоции 
и побуждения, 
а также признавать их 
воздействие на других 
людей

• Уверенность в себе.
• Реалистичная 
самооценка.
• Умение посмеяться 
над собой.
• Умение выслушать 
конструктивную 
критику

Менеджер знает, 
что жесткие сроки 
превращают его 
в неадекватного 
человека. Потому 
он старается 
распланировать время 
так, чтобы выполнить 
задание чуть раньше.

Самоконтроль
Способность 
контролировать 
или направлять 
в плодотворное русло 
разрушительные 
импульсы и эмоции

• Надежность.
• Честность.
• Спокойное 
отношение 
к неопределенности 
и переменам

После полного 
провала презентации 
руководитель решает, 
что не стоит орать 
на команду. Вместо 
этого он спокойно 
обсуждает с ними 
возможные причины 
неудачи, объясняет 
последствия и ищет 
выход из сложившейся 
ситуации

Мотивация
Увлеченность работой, 
желание трудиться, 
не обусловленное 
исключительно 
соображениями 
высокого заработка 
или статуса

• Любовь к работе как 
таковой и готовность 
к новым испытаниям.
• Стремление к совершенствованию.
• Оптимизм даже 
перед лицом неудач

Управляющий 
портфелем 
в инвестиционной 
компании замечает, 
что доходы фонда 
падают на протяжении 
трех кварталов 
подряд. Основные 
клиенты уходят. 
Однако, вместо того 
чтобы обвинять 
во всем внешние 
обстоятельства, он 
берет себя в руки 
и находит выход 
из положения

ДЭНИЕЛ ГОУЛМАН

Эмпатия
Способность понимать 
эмоциональное 
состояние других 
людей, особенно при 
принятии сложных 
решений

• Умение находить 
и удерживать 
таланты 
в организации.
• Умение развивать 
одаренных людей.
• Уважительное, 
чуткое отношение 
к особенностям 
чужой культуры

Консультантамериканка 
и ее команда 
представили проект 
на рассмотрение 
японскому 
клиенту. Члены 
команды приняли 
молчание клиента 
как знак отказа 
от сотрудничества 
и готовы покинуть 
переговоры. 
Но консультант 
видит в мимике 
и жестах собеседника 
заинтересованность 
в проекте и настаивает 
на продолжении 
переговоров. В итоге 
она и ее команда 
получают работу

Социальные 
навыки
Умение управлять 
человеческими 
отношениями 
и налаживать 
контакты

• Способность 
к эффективному 
осуществлению 
нововведений.
• Умение убеждать.
• Владение 
искусством 
руководства 
коллективом, навык 
его формирования

Менеджер считает, что 
его компании надо 
изменить стратегию 
использования 
Интернета. Он находит 
единомышленников 
и создает 
команду, которая 
разрабатывает новый 
веб-сайт. Кроме 
того, он уговаривает 
коллег из других 
подразделений 
оплатить участие 
компании 
в отраслевой 
конференции. В итоге 
в компании создается 
новое подразделение 
по работе в Интернете, 
а его назначают 
главой этого 
подразделения