НИР. Российский журнал управления проектами, 2016, №1 (14)

Содержание

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ПРОЕКТЫ

Карбони Джоэл Б. 
Первый организационный стандарт 
устойчивого развития управления 
проектами P5. Особенности управления 
и внедрения ........................................................................3

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ 
ПОРТФЕЛЯМИ, ПРОГРАММАМИ 
И ПРОЕКТАМИ

Гергерт Д.В., Кетова Е.Г.
Исследование особенностей применения 
ценностного подхода для ценностного 
управления портфелем проектов. Часть 1. 
Формирование подхода ............................................. 10

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ 
ПРОЕКТОМ

Зуйков К.А. 
Обеспечение устойчивости системы 
управления IT-проектами ...........................................24

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ 
АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Волков О.С., Тищенко О.Э., Камышева С.А.
Социально-психологические детерминанты 
успеха проектов организационных 
изменений .........................................................................48

ИНФОРМАЦИЯ
Анонс первого международного 
молодежного форума «Мир управления 
проектами» ........................................................................59

научные исс ле дования и разработки
РОССИЙСКИЙ  ЖУРНАЛ  УПРАВЛЕНИЯ  ПРОЕКТАМИ

Издается с 2012 года
№ 1(14)/2016

ISSN 2306-2649
DOI 10.12737/issn.2306-2649

Свидетельство о регистрации средства 
массовой информации ПИ № ФС77-48835 
от 2 марта 2012 г.

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:
Царьков И.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры 
управления проектами НИУ ВШЭ

Выпускающий редактор: 
Путкова А.В.

Отдел подписки: 
Назарова М.В.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2016

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
подбирать к авторским материалам иллюстрации, 
менять заголовки, сокращать тексты и вносить в 
рукописи необходимую стилистическую правку без 
согласования с авторами. Поступившие в редакцию 
материалы будут свидетельствовать о согласии 
авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Подписано в печать 10.03.2016. 
Формат 60×90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

САЙТ: www.naukaru.ru     
E-mail: mag6@naukaru.ru

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 

Marek Wirkus — Ph.D., Assoсiate Professor, Gdansk 

University of Technology

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 

International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)

Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, про
фессор, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ

Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, про
фессор, заместитель заведующего кафедрой управления проектами и программами Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова 
(РЭУ им. Плеханова)

Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 

доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 

Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, за
меститель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»

Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 

кафедры управления проектами НИУ ВШЭ

Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 

профессор РЭУ им. Плеханова

Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 

ординарный профессор НИУ ВШЭ

Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 

профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами Национального исследовательского университета «МИЭТ» (МИЭТ) 

Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 

Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)

Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, 

генеральный директор ПМСОФТ

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 

Marek Wirkus — Ph.D., Associate Professor, Gdansk 

University of Technology

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 

International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)

Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, про
фессор НИУ ВШЭ

Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, про
фессор РЭУ им. Плеханова

Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 

доцент НИУ ВШЭ (г. Пермь) 

Дагаев Александр Александрович — канд. техн. 

наук, доцент НИУ ВШЭ

Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, за
меститель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»

Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 

НИУ ВШЭ

Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 

профессор РЭУ им. Плеханова

Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 

ординарный профессор НИУ ВШЭ

Кузьмина Юлия Павловна — канд. экон. наук, доцент 

МИЭТ

Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 

профессор МИЭТ

Мошкович Леонид Иосифович, канд. экон. наук, 

профессор, Сибирский федеральный университет

Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 

Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)

Яковлева Анна Юрьевна — канд. экон. наук, доцент 

НИУ ВШЭ

CONTENTS

SUSTAINABILITY AND PROJECTS

Carboni Joel B.

Sustainability in Project Management. 
Governance and Integration of the P5 
Standard ................................................................................3

METHODOLOGY OF PORTFOLIOS, 
PROGRAMS AND PROJECTS MANAGEMENT

Gergert D.V., Ketova E.G.

Value Driven Project Portfolio Management: 
the Study Features. Part 1. Methodological 
Approach ...............................................................................10

METHODS AND INSTRUMENTS 
FOR PROJECT MANAGEMENT 

Zuykov K.A.

Stability Assurance in IT-Projects Management 
Systems .................................................................................24

SOCIAL AND PSYCHOLOGICAL ASPECTS 
OF PROJECTS MANAGEMENT

Volkov O.S., Tishchenko O.E., Kamysheva S.A.

Socio-Psychological Determinants 
of Organizational Change Projects Success: 
a Literature Review ...........................................................48

INFORMATION

First International Youth Forum “World 
of Projects Management”  ...............................................59

Первый организационный стандарт устойчивого развития 
управления проектами P5. Особенности управления 
и внедрения

Sustainability in Project Management. Governance and Integration of the P5 Standard

DOI: 10.12737/18807                                  Получено: 11 октября 2015 г. / Одобрено: 15 ноября 2015 г. / Опубликовано: 17 марта 2016 г.

Карбони Джоэл Б. 
Доктор наук, президент и основатель GPM Global,
23473 Haggerty Rd Novi, MI 48375 USA,
e-mail: joel.carboni@greenprojectmanagement.org

Carboni Joel B.
Ph.D., President and Founder, GPM Global,
23473 Haggerty Rd Novi, MI 48375 USA,
e-mail: joel.carboni@greenprojectmanagement.org

УДК 005.8:006.3

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ПРОЕКТЫ

Устойчивое развитие и проекты

Introduction

Extreme Weather, Melting of the icecaps, and rising 

sea levels are topics that frequent the news, social media, 
and conversation. According to the US Environmental 
Protection Agency, scientists have pieced together thousand of years of the earth’s climate history and environmental problems prior to the industrial revolution in the 
1700s can be explained by natural causes while warming 
since the mid 20th century cannot be. (US EPA, 2014)

While there is no quick fix, there are lessons that we 

can learn from our past to ensure that our today and our 
children’s tomorrow is not compromised beyond repair.

Organizations are increasing the importance of sus
tainability as a survey conducted by Accenture with the 
support of the UN Global Compact of 1000 CEOs from 
27 industries across 103 countries concluded with 93% 

regarding sustainability as the key to success. (Accenture, 
2013) This same study uncovered that: 
• 68% of CEOs do not believe the global economy is on 

track to meet the demands of a growing population 

• 67% report that business is not making sufficient 

efforts to address global sustainability challenges

• 62% believe they cannot quantify the value of their 

sustainability initiatives

• 37% see the lack of a link to business value as a bar
rier to accelerating progress
The United Nations Post-2015 Engagement Archi
tecture (UNGC, 2013) outlines the core functions necessary to for corporate sustainability to play a positive 
role in sustainable development and provides the foundation for sustainability reporting standards such as the 
Global Reporting Initiative’s G4 Framework.

Аннотация
В 2012 г. на конференции Организации Объединенных Наций по 
устойчивому развитию «Рио+20» все внимание было сфокусировано на устойчивом развитие, которое зависит от государственного и 
частного секторов, эффективно использующих механизмы, поддерживающие продвижение инициатив в области устойчивого развития, 
принимая во внимание важность корпоративной социальной ответственности (Рио, 2012).
Цели развития тысячелетия Организации Объединенных Наций, которые должны быть достигнуты к 2015 г., сменяются целями развития 
на период после 2015 г., которые должны определить приоритеты и 
стратегии для следующей эпохи. 
Сфера управления проектами имеет в настоящий момент уникальную 
возможность. Данная статья освещает ключевые вопросы интеграции стандарта устойчивого развития управления проектами GPM P5 
Standard for People, Planet, Profit, Project Products and Processes.
P5 предлагает сопоставительный анализ по всей отрасли и существенно помогает организациям продемонстрировать их участие в 
устойчивом развитие, позволяя заинтересованным сторонам лучше 
понять вклад организации в устойчивое развитие.

Abstract
In 2012, The Rio+20 United Nations Conference on Sustainable Development centered on the notion that sustainable development is dependent 
upon both public and private sectors being fully engaged by leveraging 
frameworks that support the advancement of sustainable development initiatives, taking into account the importance of corporate social responsibility 
(Rio, 2012).
With the United Nations Millennium Development Goals set to expire in 
2015, giving way to the Post-2015 Engagement Architecture, a framework 
that is expected to establish priorities and strategies for the next era. 
Project management is uniquely positioned to drive these efforts through 
both governance and use. This paper focuses on the key integration points 
for sustainability to project governance and methods using the GPM P5 
Standard for People, Planet, Profit, Project Products and Processes.  
P5 provides for useful benchmarking across industry and fundamentally 
helps organizations demonstrate the reality of their commitment to sustainability by allowing stakeholders to better understand the organization’s contribution to sustainable development. 

Ключевые слова: устойчивое развитие, управление проектами, 
устойчивое управление проектами, «зеленое» управление проектами, 
сертификация  в области устойчивого управления проектами.

Keуwords: sustainable development, project management, sustainable 
project management, green project management, certification in green project management.

The challenge to project management, the discipline 

that’s sole purpose is to manage and deliver change, is 
that our current working practices do not readily align 
with this new architecture or reporting framework and 
therefore our collective inability to drive global change 
as active contributors to the achievement of sustainable 
development goals means that we are not in line with 
the needs of society or the direction that the global 
economy is moving in.

This paper aims to outline a concrete method to align 

project management with the architecture and the Glob
НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2016). 60:3-9

to compile thorough and legible records becomes 
critical.

3. Platforms for Action and Partnership — In order for 

corporate sustainability to have the impacts on a 
global scale that is necessary, collaborative platforms 
such as the UN Global Compact, Global Reporting 
Initiative, World Business Council for Sustainable 
Development, World Economic Forum, and Business 
for Social Responsibility must be supported and work 
in collaboration with a shard objective.

4. Drivers and Incentives — a growing driver for corporate 

sustainability can be found within each market the 
company operates. Stakeholder, investors, employees 
and consumers are demanding more sustainable 
solutions.
The four core blocks are the framework that sup
ports an organization’s ability to identify, prevent, 
mitigate and account for any negative impacts it may 
have on society and the environment by incorporating 
these principles into corporate strategy and then reported on. 

Sustainability reporting is increasingly becoming the 

key platform for communicating organizational, economic, environmental, social and governance performance, reflecting positive and negative impacts. A Governance & Accountability Institute study found 72% 
of the top 500 companies ranked by Standard & Poor 
issued a report on their social responsibility and sustainability initiatives in 2013 up from 53% in 2012 and 20% 
in 2011 (GA, 2014). 

As of June 25th, 2014, 6,321 organizations having 

submitted over 15,234 reports to the Global Reporting 
Initiative alone (GRI, 2014). 

In sustainability reports, information related to an 

organization’s product/service impacts to society and 
the environment are an ongoing challenge. In the GRI 
G4 Reporting Framework, there are five aspects in relation to products that are required (G4, 2013). 
1. Customer Health and Safety
2. Product and Service Labeling
3. Marketing Communications
4. Customer Privacy
5. Compliance

Presenting to the European Chamber of Commerce 

in Beijing, Timothy Hui, Head of Focal Point GRI 
for China stated that the volume of reporting is increasing which is positive, however so is the volume 
of information in each report. Information is submitted on topics such as employee health and safety programs to carbon emission reduction goals to philan
al Reporting Initiative’s G4 Framework for sustainability reporting to enable projects to be measured and 
managed in ways that directly correlate to sustainable 
development goals.

In order to align governance and delivery of portfo
lios, programs and projects to sustainability objectives 
it is we must first understand how the UN’s Engagement 
Architecture functions. Below are four of the key building blocks that are illustrated in figure 1 (UNGC, 2013) 
that will serve as the framework to drive sustainability 
initiatives in organizations worldwide.
1. Sustainable Development Priorities / Long Term 

Business Goals — the opportunity to advance sustainable 
development goals is strong motivation for business 
to integrate sustainability into strategies and operations. 
These motivators drive long-term business strategy 
as the understanding of the growing convergence of 
public and private interests.

2. Transparency and Accountability — as more companies 

increase their sustainability reporting efforts, the need 

Fig. 1. The Post 2015 Engagement Architecture 

and Sustainability Reporting

thropy initiatives (T. Hui, Presentation, May 27th, 
2014). These are all worthwhile topics however they 
are operationally focused and the emphasis needs to 
focus on what the organization produces from a product and service perspective.

What is Material for Sustainability Reporting?

Materiality in the context of the GRI G4 reporting 

framework include topics that have a direct or indirect 
impact on an organization’s ability to create, preserve 
or erode economic, environmental and social value for 
itself, its stakeholders and society at large as shown in 
figure 2 below.

Influence on Stakeholder 

Assessments and Decisions

Medium 

to High Materiality
Very 

High Materiality

No or Low 
Materiality

Medium 

to High Materiality

Significance of Economic, Environmental, and Social Impacts

Fig. 2. Materiality Matrix based on GRI G4

The threshold for defining material topics to report 

should be set to identify those opportunities and risks 
which are most important to stakeholders, the economy, 
environment, and society, or the reporting organization, 
and therefore merit particular focus in a sustainability 
report (GRI, 2013). 

In this context, project management processes and 

their resulting products are material, as they do not live 
solely within the confines of the environment in which 
they were intended. Project impacts on society and the 
environment in which they are utilized must be accounted for as a measure of project success (GPM, 2014) 
as well as a factor for sustainability reporting. 

Bringing Project Management into Focus

The GPM P5 Standard for Sustainability in Project 

Management takes into consideration the product’s life 
cycle from a social, environmental, and economic perspective. According to the standard, during each project 
phase sustainability should be accounted for to ensure 
the project’s product from the time the idea is conceived 
until it is handed off in its final form, including planning, 

product realization, designing and developing production, and servicing (GPM, 2014). 

The standard outlines an impact analysis that is con
ducted during project initiation with incremental updates 
throughout the project life cycle to define and prioritize 
sustainability risks and opportunities in order to improve 
a project’s value; the impact to the environment, society and economy as well as the project’s alignment organizational strategy.

The comparison chart below shows the project ele
ments that P5 measures from a process efficiency and 
maturity & product lifespan and servicing standpoint to 
the topics from the GRI G4 framework and the mapping 
of both to the UN Global Compact’s Ten Principles 
(UNGC, 2013).

The placement of X in the matrix (Figure 3) are 

areas of sustainability reporting that can be strengthened 
by including project-based information as suggested in 
the P5 Standard. 

The Project Environment and Governance

Figure 4 below is a diagram view of project manage
ment concepts and their relationships (ISO, 2012). It 
depicts benefits derived from operations being realized 
by organizational strategy and originating as an opportunity that is carried out in the project environment 
in accordance with project governance, the framework 
by which a project organization is directed and controlled. 

Project Governance commonly is responsible for 

defining the policies, processes and methodologies to be 
practiced as well as reporting, which can include:
• Managing and maintaining the project methodology
• Setting up and providing training and competence 

development

• Ensuring that Resources are balanced appropriately 

among projects 

• Providing recommendations on project governance 
• Offering support to project owner/project board 
• Overall administration in support of projects (tools, 

software, templates etc.) 

• Maintaining Project Documents and archives 
• Providing insight/consult to organizational leadership 
• Providing information to increase overall organiza
tional knowledge 

• Ensuring that projects are in alignment with current 

organizational strategy
For sustainability to be woven into the fabric of pro
ject governance, its prioritization must be driven from 

Устойчивое развитие и проекты

the top (Organizational Strategy). Once the support of 
from executive management is given to the project organization, with the understanding that integrating sustainability into project governance is not only the right 
thing to do from an ethical perspective, but also the best 
thing to do from an efficiency and profitability standpoint, corporate sustainability that typically remains 
isolated from core business activities will flow naturally 
with project and sustainable benefits realization having 
been measured from the time the project is conceived, 
as an idea, to when it starts to provide economic value 
to the organization. 

Benefits Realization in Comparison

Benefits derived from a project are realized by or
ganizational leadership, as outlined in Figure 4, who 
make use of the deliverables in alignment with organizational strategy, most commonly for economic value. 
Figure 5 below shows the comparison between benefits 
realization with and without project sustainability integration.

According to the P5 Standard, utilizing the sus
tainability matrix for risk assessments (a.k.a. P5 
Impact Analysis), A P5 impact analysis is performed 
during the initiation phase of a project in order to 
define and prioritize sustainability risks and oppor
Fig. 3. P5 GRI and UNGC Matrix (See larger view on page 8)

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2016). 60:3-9

• risk responsiveness and aversion;
• global Reporting Initiative reporting standards & UN 

Post 2015 Engagement Architecture reporting alignment 
and reporting;

• alignment with ISO 14000 Series Environmental 

Management Standards;

• alignment with ISO 50001 Energy Management;
• alignment with ISO 26000 Corporate Social 

Responsibility;

• increased efficiency of process and increased 

organizational maturity.

Summary and Conclusions

This Paper introduced the UN Post-2015 Engagement 

Architecture for sustainable development and the framework that drives sustainability reporting, the GRI G4. 
It also outlines key areas that are inadequate that the 
discipline of project management, with a few enhancements, could strengthen.

Given the expected steady rise of climate change, 

regulatory pressure, changing consumer attitudes 
and buying behaviors, sustainable business strategy is expected to play an even greater role going 
forward with 93% of CEOs stating that sustainability is a key business driver.

Once companies are better equipped for sus
tainability reporting by aligning project governance and delivery with organizational strategy 
and goals for sustainable development, they will 
be able to provide complete cradle to cradle metrics on how sustainable the products and services they are producing are as well as the processes that brought them into existence. 

We also introduced that:

• 68% of CEOs do not believe the global economy is 

on track to meet the demands of a growing population 

• 67% report that business is not making sufficient 

efforts to address global sustainability challenges

• 62% believe they cannot quantify the value of their 

sustainability initiatives

• 63% do not see the lack of a link to business value 

as a barrier to accelerating progress
If the majority of these CEOs are unable to quantify 

the value of initiatives that are already in place are not 
going to stop progress because they believe the global 
economy is not on track to meet the demands of a growing population, are not doing enough to address global 
sustainability issues; then it is critical to seek out opportunities to meet demands, make the efforts, and 
provide a link to business value. 

Fig. 4. Overview of project management concepts 

and their relationships

Vs.

Fig. 5. Benefits Realization Model

tunities from a 360 degree standpoint to improve the 
project’s value; the impact to the environment, society and economy and alignment to the organization’s strategy.

The outputs give stakeholders the information they 

require to justify changes to the project scope so they 
can address social and environmental impacts that otherwise may have gone unnoticed.

By ensuring that project processes and deliverables are 

measured and scored for sustainability with ties to continuous improvement models adds benefit that would normally not be accounted for including but not limited to:
• competitive advantage;
• higher brand positioning;
• increased employee satisfaction;
• alignment with organizational sustainability initiatives/

goals;

Устойчивое развитие и проекты

The Project Management Institute’s Pulse of the 

Profession Report (PMI, 2013) states projects and programs drive change in organizations. When they fail, 
organizations lose money and market share, and they 
become less likely to execute their strategies and squander competitive advantage. 

Project management is uniquely positioned to bolster 

the sustainable value chain, by supplying quantifiable 
information on products and services that current reports 
are lacking and using frameworks such as the P5 Standard, and it is possible to evolve the discipline collectively to deliver positive change on a global scale.

Fig. 3. Expanded (from page 4)

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2016). 60:3-9

References

1. Rio+20: Final Declaration — Crossroad. (2012). Retrieved 

on 06/21/2014 from http://www.crossroad.to/articles2/2012/
cfact/rio-future.htm

2. United States Environmental Protection Agency (EPA). (n.d.). 

Causes of Climate Change. Retrieved on 6/24/2014 from 
http://www.epa.gov/climatechange/science/causes.html

3. United Nations Global Compact. (2013.) The UN Global 

Compact-Accenture CEO Study on Sustainability 2013 
Retrieved on 04/17/2014 from http://www.unglobalcompact.
org/resources/451 

4. United Nations Global Compact. (2013.) Post-2015 Business 

Engagement Architecture. Retrieved on 02/15/2014 from http://
www.unglobalcompact.org/docs/about_the_gc/Architecture.pdf

5. Governance & Accountability Institute, Inc. (GA) (2014) 

Sustainability — What Matters? 845 Third Avenue, Suite 
644 New York, New York 10022

6. Global Reporting Initiative (GRI) (2014) Sustainability Re
porting Benchmarks. Retrieved on 06/19/2014 from http://
database.globalreporting.org

7. Global Reporting Initiative (GRI) (2013) G4 sustainability 

reporting guidelines. Retrieved on 04/17/2014 from https://
www.globalreporting.org/Pages/default.aspx

8. Materiality in the Context of the GRI Reporting Framework. 

(n.d.). Retrieved on 06/22/2014 from https://www.globalreporting.org/reporting/G3andG3-1/guidelines online/TechnicalProtocol/Pages/MaterialityInTheContextOfTheGRIReportingFramework.aspx

9. GPM Global. (2014) The GPM Global P5 Standard for 

Sustainability in Project Management. Retrieved on 03/02/2014 
from http://greenprojectmanagement.org/p5

10. International Standards Organization ISO 21500. (2012). 

Guidance on project management (ISO 21500:2012 E). 
Geneva, Switzerland 

11. Project Management Institute (2013) PMI’s Pulse of the 

Profession™ The High Cost of Low Performance Retrieved 
on 06/20/2014 from http://www.pmi.org/Knowledge-Center/
Pulse/~/media/PDF/Business-Solutions/PMI-Pulse%20
Report-2013Mar4.ashx

Устойчивое развитие и проекты

Исследование особенностей применения ценностного 
подхода для ценностного управления портфелем 
проектов. Часть 1. Формирование подхода 

Features of the Value-Conscious Approach Application for Value-Conscious 
Project Portfolio Management. Part 1. Approach Formation 

DOI: 10.12737/17938                                  Получено: 14 января 2016 г. / Одобрено: 10 февраля 2016 г. / Опубликовано: 17 марта 2016 г. 

Гергерт Д.В.
Канд. экон. наук, декан факультета экономики, 
менеджмента и бизнес-информатики, 
Национальный исследовательский университет – 
Высшая школа экономики, Пермский филиал,
Россия, 614107, Пермь, ул. Студенческая, д. 38,
e-mail: dgergert@hse.ru

Кетова Е.Г.
Консультант по методологии, 
группа компаний САПРАН,
Россия, Москва, 1-й Дербеневский пер., 5,
e-mail: evgeniya.ketova@saprun.com

Gergert D.V.
Candidate of Sciences (Econ.), Associate Professor,
Management Department,
National Research University "Higher School of Economics",
38, Studencheskaya Ulitsa, Perm, 614107, Russia,
e-mail: dgergert@hse.ru

Ketova E.G.
Methodology Consultant, Group SAPRUN,
5, 1st Derbenevsky, Moscow, 115114, Russia,
e-mail: evgeniya.ketova@saprun.com

УДК 338.2

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ, ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

Введение 

В настоящее время все чаще в организациях воз
никает проблема, какие методы, модели и подходы 
использовать под давлением неопределенной среды 
для повышения производительности системы управления портфелем проектов. Наряду с повышением 
производительности используемые методы совершенствования системы управления проектами должны способствовать созданию ценности в организации и, таким образом, реализации бизнес-стратегии. 

В настоящее время существует достаточно боль
шой объем исследований и публикаций, посвященных управлению портфелями проектов в организациях. Зарубежные исследователи, например, рассматривают подходы и методы управления портфе
лем проектов [19; 22; 20]. Достаточно серьезное 
внимание в исследованиях уделяется взаимосвязи 
стратегии организации и управления портфелем 
проектов [11; 17]. Также интересны исследования 
о роли офиса управления проектами при управлении 
портфелем проектов [15]. Особое место в западной 
литературе по управлению портфелем проектов 
занимает стандарт управления портфелем проектов, 
в котором содержатся основные процессы по управлению портфелем проектов и обозначена взаимосвязь их со стратегией. Кроме этого, представляют 
интерес исследования по ценностному управлению 
проектами и их портфелями [16; 24; 26; 29]. Российская теория и методология управления портфелями проектов далека от совершенства, но стоит 
отметить публикации отечественных исследований, 

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2016). 60:10-23

Аннотация

В современном стремительно развивающемся мире, проектное 
управление постепенно охватывает одну сферу деятельности за другой. Всё чаще и чаще проекты становятся основными компонентами 
деятельности организации. С течением времени проекты становятся 
все сложнее и динамичнее, зачастую, для достижения поставленной 
цели необходимо реализовывать целый комплекс проектов. Успешная 
реализация таких проектов в большинстве случаев возможно лишь 
при использовании подхода к управлению ими, основанное на ценности, правильное применение которого, позволяет оптимизировать 
деятельность организации и сбалансировать достижение стратегических и тактических целей. Формированию и применению такого подхода и посвящена настоящая статья.

Abstract

In today's fast-moving world, project management gradually covers one 
activity after another. Increasingly, projects are the major components of 
the organization. Over time, projects are becoming more complex and dynamic, for achieving this goal it is necessary to implement a whole range 
of projects. Successful implementation of such projects, in most cases is 
only possible when using the approach to management based on values, 
the correct application of which makes it possible to optimize and balance 
the activities of the organization to achieve strategic and tactical objectives.

Ключевые слова: управление портфелем проектов, ценность, ценностное управление проектами.

Keywords: project portfolio management, value, value driven project management. 

ценностью» при управлении проектами. Рассмотрим 
некоторые из них более подробно.

Управление ценностью проекта с использованием 

концепции цепочки ценности Портера [22]. В представленном подходе ценностное управление проектами предполагает управление ценностью каждого отдельного проекта для удовлетворения интересов заинтересованных лиц. Под ценностью проекта исследователи понимают соотношение между 
потребностями разных заинтересованных лиц проектов к ресурсам, которые необходимо потратить 
на их удовлетворение. Соотношение представлено 
на рис. 1.

посвященных методам формирования портфелей 
проектов [3; 8], оценке уровня зрелости проектного 
и портфельного управления [4] и конечно же ценностному управлению проектами [1; 2]. Данная 
статья посвящена исследованию особенностей ценностного управления портфелем проектов, адаптации существующих подходов и оценке их применения на практике. 

Теоретико-методологические аспекты 
ценностного подхода к управлению 
проектами и портфелями

В силу того что понятие ценности имеет муль
тидисциплинарный характер, с течением времени 
оно стремительно распространилось и в разные 
сферы деятельности. Несколько лет спустя, с развитием науки и практики менеджмента, стал популярен ценностно-ориентированный менеджмент 
(Value Management). Концепцию ценностно ориентированного менеджмента впервые предложил Лоуренс Майлс (Lawrence Miles) в 1947 г. в General Electric 
Company (США), затем обозначенная концепция 
стала популярна в других странах. 

Управление ценностью — это набор действий, 

ориентированный на применение способностей, 
навыков, компетенций организации для создания 
и наращения ценности бизнеса [18]. В основе ценностно-ориентированного менеджмента лежит создание ценности для всех заинтересованных субъектов [14]. Более того, создание ценности в данном 
подходе является основной целью организации [12], 
что способствует снижению сопротивления заинтересованных сторон и, соответственно, повышению 
эффективности управленческих процессов. 

Таким образом, ценностно ориентированный 

менеджмент основывается на следующих принципах [9]:
• непрерывность предоставления ценности, ис
пользования критериев измерения, оценки, мониторинга и контроля ценности;

• акцентирование внимания на целях, оптимизи
рующих ценность для заинтересованных лиц;

• акцентирование на функциях и процессах, мак
симизирующих результат предоставления ценности для организации.
В данной статье акцентируем свое внимание на 

применение ценностно-ориентированного менеджмента в управлении проектами и портфелями проектов. В настоящее время существует несколько 
подходов к использованию концепции «Управление 

Методология управления портфелями, программами и проектами

Рис. 1. Понятие ценности [22]

В то же время невозможно управлять ценностью 

проекта не управляя цепочкой создания ценности, 
поэтому исследователи адаптируют цепочку ценности Портера к ценностному управлению проектами. Анализ цепочки ценности обеспечивает иной 
взгляд на успех проекта. В то время как традиционные измерители успеха проекта, такие как выполнение графика, соблюдение бюджета, выполнение функциональности, являются актуальными, 
необходимо при измерении успеха учитывать ценность проекта и, соответственно, интересы стейкхолдеров лиц. При этом в управлении проектами 
принятие концепции цепочки создания ценности 
предлагает значительный потенциал для обеспечения удовлетворения уникальных потребностей клиентов.

Необходимо отметить, что основная цель ана
лиза цепочки создания ценности в проектах — это 
понимание процесса создания и наращения ценности в проектах. Достижение проектной организацией этой цели способствует получению неоспоримого конкурентного преимущества. Более того, 
постепенно компания может накапливать опыт и 
практику анализа цепочки ценности проекта и совершенствовать ее. 

Таким образом, ценность проекта, прежде всего, 

связывается с управлением издержками проекта, 
которое осуществляется через планирование бюджета, оценку издержек проекта, управление денежным потоком и финансовый менеджмент. С другой 
стороны, наряду с управлением издержками про
Ценность проекта

Потребности заинтересованных лиц

Используемые ресурсы

=

екта необходимо осуществлять управление ценностью 
проекта через управление цепями поставок и управление содержанием, функциональностью проекта. 
Обозначенная взаимосвязь представлена на рис. 2.

Согласно данному подходу, ценность может быть 

добавлена при реализации проектов несколькими 
способами. Одним из них является обеспечение 
более высокого уровня удовлетворенности клиентов, 
поддержание приемлемого уровня удовлетворенности клиентов при одновременном снижении расходов ресурсов или комбинирование этих способов. 
С другой стороны, можно улучшить ценность, одновременно увеличивая удовлетворение заинтересованных лиц и ресурсы при условии, что удовлетворение увеличивается быстрее, чем расходы ресурсов, используемых для достижения этой цели.

На наш взгляд, модель цепочки ценности в основ
ном подходит для компаний, создающих ценность, 
которые используют конвейерный подход, предполагающий, что в процессе деятельности компания 
последовательно и линейно превращает ресурсы в 
готовый продукт (услугу) для продажи потребителям 
[23]. Таким образом, модель цепочки ценности будет сложно адаптировать к проектно ориентированным организациям [5]. Кроме того, модель цепочки 
ценности предполагает сравнение затрат организации с другими компаниями, однако зачастую затраты компании являются конфиденциальной информацией, вследствие чего такой анализ невозможно провести. 

Ценностное управление портфелем проектов как 

выстроенная система элементов (контекстов) [21]. 
С точки зрения данного подхода ценностное управление проектами — это выстроенная система элементов, включающая в себя организационный контекст, ценностный контекст и контекст управления 
проектами. При этом ценность управления проектами зависит не только от результатов реализации 
проекта, но и от организационного контекста, где 
происходит реализации проектов. Все элементы 
связаны между собой и образуют схему, которая 
представлена на рис. 3.

Рассмотрим более подробно составляющие дан
ный подход компоненты.

Организационный контекст представляет собой 

концептуальную модель организации, которая, прежде 
всего, определяется внешней средой. Внешняя среда, в свою очередь, оказывает ощутимое влияние 
на управленческие практики в организации и, 
в конечном счете, определяет успешность любой 
организационной инициативы (проекта). К организационному контексту относится следующее 
влияние не результаты проекта:
• соответствие проектов стратегии организации;
• влияние внешней среды на уменьшение выгод 

от реализации проекта;

• влияние «временного разрыва» между планиро
ванием и реализацией проектов.

• Более того, на организационный контекст также 

будут оказывать влияние:

Внедрение
Определение 

нужд

Управление 
издержками 

проекта

Управление 
ценностью 

проекта

Оценка затрат

Бюджетирование 

проекта

Управление 

потоком 

денежных средств

Финансовый 
менеджмент

Управление 

цепочкой 
поставок

Управление 

конфигурацией

Контроль 
стоимости 

проекта

Интеграции 

ценности 

и стоимости

Улучшение 
ценности 
и качества

Рис. 2. Управление ценности проекта [22]

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2016). 60:10-23