ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
77

ЭКОНОМИКА И ПРАВО
2010. Вып. 4

УДК 338.24(045)

Л.С. Федотова

ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ И ОЦЕНКИ 
СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Предлагается один из подходов к формированию модели разработки и оценки стратегических альтернатив, 
включающей несколько этапов. Каждый из них позволяет формализованно осуществить разработку и выбор 
оптимального стратегического плана. Этот результат базируется на стратегическом анализе, оценке эффектив-
ности основных показателей стратегии, оценке рискованности стратегического плана корпорации.

Ключевые слова: стратегия, стратегическая альтернатива, стратегический план.

В рамках торгового менеджмента разработка концепции и стратегии развития торгового пред-

приятия, предполагающая в общем случае определение долгосрочных целей и выбор наиболее эффек-
тивных путей их достижения, осуществляется в соответствии со следующими основными этапами. 

Формирование группы стратегического планирования, назначение координатора процесса либо 

выбор стороннего консультанта. В данную группу помимо аналитиков, экономистов должны входить 
руководители ведущих подразделений, а самое главное руководитель предприятия. От степени уча-
стия и заинтересованности руководителя в этом процессе и будет зависеть успешность внедрения и 
разработки стратегии.

Разработка и утверждение процедуры стратегического планирования, распределение ответст-

венности среди участников группы. Процедуры должны включать инструменты анализа и планиро-
вание. Утверждение данного типа документа позволит сократить срок всего процесса стратегическо-
го планирования.

Разработка и утверждение миссии организации. Данный этап лучше проводить с опытным кон-

сультантом. Инструментом формирования миссии является мозговой штурм. Без данного этапа не-
возможно создать зону ограничений в дальнейшем исследовании, определить область конкуренции, 
то есть тот перечень сфер хозяйственной деятельности и географию, в которых собирается работать 
предприятие, целевые сегменты потребителей.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного 

программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования 
интересов различных групп и основные характеристики компании.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством 

сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в дея-
тельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому очень желательно в 
процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании: высшее руководство, на-
чальников структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущих специалистов.

Определение временных характеристик стратегии развития. Главным фактором, определяющим 

конечную результативность итогов деятельности торгового предприятия, является предсказуемость 
экономической ситуации в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности. В условиях 
нынешней нестабильности соответствующий временной период разработки стратегии развития тор-
гового предприятия в среднем не превышает трёхгодичный срок, хотя может колебаться в зависимо-
сти от масштаба торгового предприятия. Так, для крупных торговых предприятий прогноз разраба-
тывается и на более длительный срок – до 5 лет.

Исследование влияния внешней среды. Для определения степени воздействия внешних факто-

ров анализируются экономико-правовые условия осуществления торговой деятельности и возможное 
их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, прогнозируется конъюнктура потребительского 
рынка в разрезе отдельных сегментов, связанных с деятельностью данного предприятия. Данный этап 
требует разработки вариантов детализированных стратегий для выделенных целевых рынков. Дета-
лизированные стратегии включают проработку основных направлений по элементам системы (потре-
бители, поставщики, государство, конкуренты). С этой целью необходимо провести комплексное 
маркетинговое исследование, позволяющее выявить варианты по каждой составляющей стратегии, а 
также получить оценки вариантов по соответствующим критериям. В результате проведенного ис-

Л.С. Федотова

2010. Вып. 4
ЭКОНОМИКА И ПРАВО

следования могут быть выделены ключевые факторы успеха на данном целевом рынке и соответст-
вующие направления стратегии. Таким образом, результатом данного этапа является совокупность 
вариантов стратегических маркетинговых направлений относительно конкретных целевых рынков.

Оценка внутренней среды, позволяющая выявить не только ресурсный потенциал предприятия, 

но и степень адаптивности системы к изменениям. 

Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия. Такая оценка связана 

прежде всего с определением возможностей реализации внутреннего потенциала и направлена на вы-
явление уровня конкурентоспособности торгового предприятия. Для этого анализируются конку-
рентные позиции предприятия по основным финансово-экономическим показателям деятельности, 
ассортиментной политике, уровню обслуживания покупателей, а также соответствие производствен-
ного потенциала и квалификации персонала возможностям и перспективам дальнейшего развития.

Выбор определяющей модели развития. Возможности и направления развития торгового пред-

приятия в значительной степени зависят от стадии жизненного цикла, в которой оно находится. Дли-
тельность всего жизненного цикла, начиная от стадии «рождения» и заканчивая стадией «старения»,
для торгового предприятия составляет примерно 15-20 лет, после чего оно прекращает своё сущест-
вование или возрождается на новой основе. 

Формирование системы перспективных целей. Существуют различные подходы к определению 

целей предприятия, но в любом случае они должны ориентироваться на выбранную модель развития. 
Система основных целей предприятия может быть сформирована, например, по функциональному 
принципу: маркетинговые, инвестиционные, финансовые, экономические, организационные и др. 

Конкретизация целевых показателей стратегии развития. На этом этапе устанавливаются по-

следовательность и сроки достижения отдельных целевых показателей в рамках всего перспективно-
го периода с учётом последовательности и взаимосвязанности решаемых задач.

Определение основных вариантов общей стратегии предприятия. На основе синтеза информа-

ции, полученной на предыдущих этапах, проводится обоснование вариантов стратегии предприятия. 
Для этого целесообразно использовать морфологическую таблицу, в которой фиксируются основные 
элементы стратегии. Определяются основные допустимые варианты стратегии - цепочки морфологи-
ческой таблицы.

Определение основных критериев оценки стратегии и их значимости. Для выбора оптимального 

варианта стратегии необходимо провести оценку полученных альтернативных вариантов. Для этого 
определяются общие критерии оценки вариантов стратегии. При этом критерии могут быть общими , 
то есть относящимися к интегрированной стратегии в целом (прибыль, затраты и т.п.), а могут отно-
ситься к отдельным направлениям стратегии (отдельным элементам цепей). Критерии должны быть 
оценены по значимости с точки зрения целей предприятия. Это может быть сделано экспертным пу-
тем на основе специальных процедур.

Оценка и выбор наиболее предпочтительных вариантов стратегии. По каждому из выбранных 

критериев можно оценить полученные варианты стратегии как совокупности элементов цепочки 
морфологической таблицы.

Формирование политики (тактики) торгового менеджмента. Политика торгового менеджмента 

представляет собой форму реализации общей стратегии в разрезе отдельных целей и задач торговой 
деятельности. Она формулируется лишь по отдельным, наиболее важным направлениям, которые оп-
ределены системой целевых показателей, и может иметь многоуровневый характер. Так, в рамках 
политики обеспечения высокого уровня торгового обслуживания покупателей могут самостоятельно 
формироваться ассортиментная политика, политика торговых услуг и т.п.

Разработка мероприятий по реализации перспективных целей и политики торгового менедж-

мента. На этой стадии разрабатываются наиболее перспективные пути достижения установленных 
целей в рамках основных функций торгового менеджмента и сфер деятельности предприятия. При 
этом могут быть выделены мероприятия по обеспечению наиболее эффективных направлений эконо-
мической деятельности, организационных условий деятельности и форм финансовой деятельности 
торгового предприятия. Выполнение мероприятий должно быть взаимоувязано между собой по сро-
кам, финансовому, ресурсному и другим видам обеспечения.

Оценка разработанной стратегии развития. Основными параметрами оценки выбранной кон-

цепции развития торгового менеджмента являются: