Организация управленческих отношений на промышленном предприятии: сотово-сетевая концепция (том 2)

Костромской государственный технологический 

университет

На правах рукописи

Дудяшова Валентина Павловна

Организация управленческих отношений на 

промышленном предприятии: сотово-сетевая концепция

(том 2)

Специальность: 08.00.05 – Экономика и управление народным 

хозяйством: экономика, организация и 
управление предприятиями, отраслями и 
комплексами - промышленность

Диссертация

на соискание ученой степени
доктора экономических наук

Кострома – 2005

Содержание

Приложение 1. Анализ организационных структур управления……...….
6

Приложение 2. Анкета    социологического    исследования  по   оценке 

готовности персонала к принятию процессного подхода…………………
8

Приложение 3. Матрица формирования состава участников процессных 

команд по бизнес-процессам……………………………………….………..
10

Приложение 4. Ежемесячная трудоемкость и загрузка исполнителей на 

выполнение бизнес-процесса (Выполнение заказа «Строительство 

жилого дома на улице Лесной»)……………………………………………..
12

Приложение 5.
Сравнительная   характеристика  методик  оценки 

управленческого персонала предприятия…………………………………..
13

Приложение 6. Перечень индивидуальных качеств в моделях линейных 

руководителей промышленного предприятия……………………………..
14

Приложение 7. Обоснование использования метода экспертных оценок 

для 
формирования 
количественной 
составляющей 
моделей 

руководителей………………………………………………………………..
18

Приложение 8. Результаты опроса экспертов и нормативная база оценок 

индивидуальных качеств руководителей предприятий текстильной 

промышленности 
(на 
примере 
должностей 
начальника 
цеха 
и 

начальника ОТиЗ)…………………….……………………………………….
22

Приложение 9.
Обоснование    процедуры     проведения   оценки 

индивидуальных качеств руководителей промышленного предприятия, 

способа расчета и анализа обобщающих показателей…………………….
26

Приложение 10. Форма итогового листа оценки качеств руководителя..
34

Приложение 11. Апробация   методики   комплексной    оценки 

руководителей на промышленных предприятиях ………………………….
35

Приложение 12. Опыт практического применения методики процессной 

реструктуризации 
управленческого 
персонала 
промышленного 

предприятия 
на 
ООО 
«Льнообъединение 
им. 
И.Д. 

Зворыкина……………………………………………………………………...
56

Приложение 13. Процедура СОТП………………………………………….
76

Приложение 14. Организационная   структура Службы  сервисного 

обслуживания Компании «Чайковский текстиль»…………………………
79

Приложение 15. Зона обслуживания с размещением Представительств 

ЗАО «Чайковский текстиль»………………………………………………..
80

Приложение 16. Характеристика  основных  форм  и  систем оплаты 

труда…………………………………………………………………….…….
82

Приложение 17. Определение и характеристика степеней (уровней) 

признаков сложности управленческих ролей, выполняемых участниками 

процессных команд…………………………………………………………...
85

Приложение 18. Определение  процента  премии  за каждый процент 

прироста (снижения) уровня показателей результативности бизнес
процессов………………………………………………………………………
90

Приложение 19. Коэффициент сложности и ИПП для участников трех 

процессных команд…………………………………………………………..
92

Приложение 20. Сравнительный  анализ  разработанных систем 

стимулирования с действующим положением по премированию………..
93

Приложение 21. Распределение ФОТ между участниками процессной 

команды………………………………………………………………………
94

Приложение 22. Содержание исследуемых аспектов организационной

культуры фирмы……………………………………………………………..
95

Приложение 23. Анкета социологического исследования по изучению 

организационной культуры фирмы…………………………………………
103

Приложение 24. Характеристика подходов к оценке сложности работ….
107

Приложение 25. Балльные   оценки  признаков,   определяющих 

напряженность трудового процесса………………………………………...
110

Приложение 26. Апробация экспресс-методики отбора персонала в 

организацию на ООО «Костромапромлѐн»…………………...…………….
111

Приложение 27. Апробация методики управления монетарной карьерой 

персонала на ООО «Костромапромлен». … ………………………..………
116

Приложение 28. Апробация  методики  управления должностной 

карьерой персонала на промышленных предприятиях .……...……………
122

Приложение 29. Апробация методики управления личностной карьерой 

сотрудников на ЗАО «Кострома-Металлист»... ……………………………
127

Приложение 30. Апробация   основных  положений  методики 

организации контроллинга персонала на ОАО «Стромнефтемаш»………
131

Приложение 31. Схема организации работы по проведению оценки 

руководителей предприятия…………………………………………………
140

Приложение 32. Организация  работы   кадровой   службы  по 

реструктуризации персонала………………………………………………..
141

Приложение 33. Оценка эффективности процессной реструктуризации 

управленческого персонала предприятия…………………………………..
143

Приложение 34. Документы о внедрении и апробации результатов 

диссертационного исследования………………………..……………………
149

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Таблица П.1.1

Анализ организационных структур управления

Тип оргструк
туры

Краткая

характеристика
Достоинства
Недостатки

1
2
3
4

Линейно
функциональная 

Основной 
принцип 
линейно
функциональных 
структур 
это 

распределение различных функций на 
предприятии 
между 
вертикально 

интегрированными 
службами 

(«шахтами»).

1.
Четкое закрепление функций за подразделением.

2.
Система единоначалия - в руках одного руководителя сосредоточено управление всеми 
операциями, имеющими одну общую цель.

3.
Четкое закрепление ответственности за подразделениями и сотрудниками.

4.
Быстрая реакция нижестоящих (исполнительных) подразделений на прямые указания 
вышестоящих.

Отсутствие в структуре выделенных подразделений, занимающихся вопросами тактического 

и стратегического планирования.

Перегруженность высшего управленческого звена решением проблем текущего плана 

(оперативной работой), что наряду с низкой скоростью информационного потока «нижние 
звенья - верхнее звено» существенно снижает адекватность принимаемых управленческих 
решений.

«Зависание» организационного механизма при решении проблем, требующих участия 

нескольких подразделений.

Низкая гибкость и адаптивность к изменению ситуации на рынках и в целом во «внешней 

среде».

Низкая корреляция (связь) между критериями оценки эффективность деятельности отдельных 

подразделений и организации в целом.

6.
Искаженное и замедленное информирование высшего управленческого звена о 
ситуации в низших исполнительных звеньях.

7.
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации и 
деловых 
качеств 
менеджеров 
высшего 
эшелона 
(курирующих 
работу 

соответствующих «шахт»).

Дивизиона-льная  

В дивизионной структуре в центральном 
офисе 
сосредотачиваются 
функции 

стратегического 
планирования, 

аккумуляция и распределение между 
отделениями  денежных фондов, а также 
разработка 
единых 
стандартов 

обслуживания для всей сети филиалов и 
базового продуктового ряда.
Строится 
по 
принципу 
сочетания 

централизованной 
координации 

деятельности 
с 
децентрализованным 

управлением, 
то 
есть 
передачей 

полномочий в отношении текущих и ряда 
тактических решений на места.

1.
Обеспечивает управление многопрофильными 
предприятиями 
с 
высокой 
численностью 

сотрудников (десятки и даже сотни тысяч 
человек) 
и 
территориально 
удаленными 

подразделениями.

2.
Большая оперативность в принятии решений, 
адекватных изменениям внешней среды, чем у 
линейной 
(линейно-штабной) 
структуры 

управления.

3.
Существует возможность ведения обособленного 
учета 
финансовых 
результатов 

отдельных бизнесов или филиалов, что позволяет справедливо оценивать эффективность 
их деятельности.

4.
Меньшее количество звеньев между разработчиком услуги (еѐ модификатором) и еѐ потребителем.

Как правило, недостаточно эффективное взаимодействие между штабом головной конторы и 

штабами дивизионов.

Ввиду доминирования вертикальных связей характерны общие для иерархических структур 

недостатки - значительное время принятия решений, требующих участия центрального офиса, 
его перегруженность в данных вопросах, плохое взаимодействие в решении вопросов, смежных 
для подразделений.

Дублирование функций «на разных этажах» управленческой структуры, отсюда - высокие 

затраты на управление.
4. В дивизионах, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура управления 
со всеми присущими им недостатками.

6

Окончание табл. П.1.1

1
2
3
4

Проектная 

Основа проектной формы управления это, собственно говоря, сам проект. 
Проект - это, в свою очередь, совокупность 
действий, 
направленных 
на 

достижение 
конкретного 
результата, 

например, выход на новый рынок с 
новым 
набором 
услуг, 
достижение 

определенного уровня прибыльности операций и пр.

1.
Высокая гибкость.

2.
Сокращение численности управленческого 
персонала по сравнению с иерархическими 
структурами управления.

1.
Сложность координации и взаимодействия большого числа проектов.

2.
Дробление ресурсов между проектами.

3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителей и 
координаторов проектов.

Матричная (программно-целевая) 

Матричная организационная структура –
это структура, построенная по принципу 
двойного 
подчинения 
исполнителей: 

непосредственному 
руководителю 

«материнского» 
функционального 

подразделения и руководителю проекта 
или целевой программы.

1.
Гибкое и эффективное использование персонала.

2.
Автономность проектов и целевых программ 
способствует развитию у их участников навыков самостоятельного принятия решений и несения ответственности за них.

3.
Более эффективная реакция на изменения 
потребностей клиентов благодаря использованию проектных и программных решений.

4.
Более эффективные горизонтальные связи в 
рамках фирмы.

5.
Четкое разделение полномочий и ответственности, 
привязка 
бизнес-процессов 
к 

соответствующим рабочим группам или целевым программам.

Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов (целевых 

программ).

Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо 

целевыми программами, что определяет их «преимущество» перед линейными службами и, 
следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых 
программ) и руководителей линейных подразделений.
Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, изза оторванности сотрудников, вовлеченных в проект или целевую программу, от работы в 
«родительском подразделении».

Сетевая

Под 
сетевыми 
организациями 

понимаются 
кооперационные 

соглашения, объединяющие, как правило, 
малые и средние компании. 
Различают 
сетевые 
структуры 
с 

консультантом - объединение нескольких 
функций с использованием консультантов 
без сохранения функциональных отделов, 
и сетевая процессная –
без четкой 

функциональной специализации.

1. Гибкая структура, позволяющая входящим в нее 
компаниям конкурировать между собой, привлекать 
новых партнеров и одновременно организовывать и 
координировать деятельность своих членов.
2. 
Специализация
функциональной 
формы, 
ав
тономность дивизиональной структуры и возможность 
переброски ресурсов матричной организации. 

В теории и практике недостатков пока не выявлено, ввиду точечного распространения.

7

Приложение 2.

Анкета социологического    исследования  по   оценке готовности 

персонала к принятию процессного подхода

1. Согласны ли Вы с утверждением: «Клиент на сегодняшний день для организации –
царь и бог!»?

o да
o нет, есть и более важные аспекты в работе

2. Сможете ли Вы легко приспособиться на старом месте работы к новым правилам, 
новому стилю, существенно отличающимся от привычных Вам?

o да
o нет

3. Способны ли высказать свое мнение публично, если знаете, что оно противоречит 
точке зрения вышестоящего руководства?

o да
o нет

4. Считаете ли Вы, что организация дел в вашей фирме может быть существенна 
улучшена?

o да
o нет, меня и так все устраивает
o да, но только в отдельных моментах

5. Вносите ли Вы рационализаторские предложения по совершенствованию продукции, 
условий труда и т.п. 

o да
o нет

6. Считаете ли Вы, что ваши идеи могли бы существенно улучшить деятельность вашей 
фирмы?

o да
o при определенных условиях
o навряд ли
o меня нет таких идей

7. Нравится ли Вам заниматься принципиально новыми вопросами и проблемами?

o да, новое зовет
o нет, не нравится
o все зависит от характера проблем

8. Вы считаете, современному работнику необходимо знать 

o все и обо всем
o многое о немногом

9 Начиная новое дело, верите ли Вы в его успех?

o конечно
o иногда 
o часто

10. Есть ли у Вас желание постоянно совершенствоваться в своем деле?

o да
o временами
o нет, довольствуюсь достигнутым

11. Если Вы увлечены идеей, вы думаете о ней

o в любом месте
o там, где Вас не слишком отвлекают
o только наедине с собой

12. Когда Вы защищаете какую-то идею:

o аргументы оппонентов могут убедить Вас отречься от нее
o не измените своего мнения ни в коем случае
o можете изменить свое мнение при очень активном сопротивлении оппонентов

13. Вы считаете работу законченной если:

o все сделано отлично
o достигнут неплохой результат 
o она Вам надоедает

14. Вы интересуетесь работой, личной жизнью и проблемами коллег?

o да
o нет

15. При сложных ситуациях в работе, каким образом Вы принимаете решения?

o рассчитываю только на свой опыт и знания
o консультируюсь с коллегами
o обращаюсь к начальнику, это в его компетенции

16. Если что-то не ладится, Вы сердитесь и ругаетесь на сотрудников

o да
o нет

17. Общее чаепитие и коллективные походы на обед вызывают у Вас

o порыв избежать их под любым предлогом 
o расслабление и ощущение комфорта, если коллектив приятен 
o радостное чувство содружества

18. Записная книжка делового человека обычно набита полезными адресами:

o я горжусь тем, что у меня так много полезных и интересных знакомых
o у меня не больше двух десятков полезных знакомых
o я знаю к кому обратиться, когда мне нужна информация или помощь

19. Что Вы думаете по поводу производственных конфликтов?

o когда затронуты мои интересы, я легко могу поссориться
o да, без споров не обойдешься, но в них рождается истина
o нужно прийти к взаимоприемлемому компромиссу

20. Человек обладает какими-то определенными талантами и поэтому ограничен, но 
вместе мы способны на великие дела

o мне нравится теория коллективного разума
o меня бодрит мысль о том, что мое личное несовершенство может быть компенсировано 

помощью окружающих

o лучше всего выполнять дело в одиночку, чтобы застраховаться от чужих ошибок и 

потерь времени 

21. Одиночество - это, в Вашем представлении

o наказание, потерянное время, тоска
o вынужденная пауза в общении, во время которой можно заняться своими делами
o комфортное состояние, в котором творческая продуктивность возрастает

22. Когда человек долго работает в одной команде, у него появляются по отношению к 
коллективу и права, и обязанности

o может быть, так и есть, но я действую, как лично мне удобнее
o никуда от этого не деться 
o «Мы в ответе за тех, кого приручили»

Приложение 3.

Таблица П.3.1

Матрица формирования состава участников процессных групп по бизнес-процессам

Должность

Бизнес-процессы

Дир
екто

р 

пред
при
ятия

Глав
ный 
инж
енер

Главн

ый 

бухгал

тер

Глав
ный 
конс
трук
тор

Главн

ый 

механ

ик

Глав
ный 
техн
олог

Глав
ный 
энер
гети

к

Дире
ктор
ИВЦ

Заведу
ющая 
машин
описн

ым 
бюро

Замест
итель 
директ
ора по 
комме
рчески

м 

вопрос

ам

Мастер 
контрол

ер 

(участк
а, цеха)

Нач
альн
ик 
гара
жа

Началь

ник 

отдела 
кадров

Начал
ьник 
иссле
доват
ельск

ой 

лабор
атори

и

Нач
альн
ик 
отде
ла 
мар
кети
нга

Начал
ьник 
ОМТ

С

Завед
ующи

й 

центр
альны

м 

склад

ом

Началь

ник 
ОТиЗ

Началь

ник 

отдела 
сбыта

Начальн

ик 

отдела 

патентно

й и 

изобрета
тельской 
работы

ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ И КООРДИНАЦИЯ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ

Координация
бизнес-системы






Маркет. исслед.


РАЗРАБОТКА 
НОВЫХ 
ПРОДУКТОВ






ПЛАНИРОВАНИЕ И 
ПОДДЕРЖКА 
КЛИЕНТОВ



РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Кадровое
обеспечение



Закупка сырья и 
материалов




Техническое 
обеспечение





ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАКАЗА
Производство
продукта



Продажа продукта



Управление 
финансовыми и 
материальными 
ресурсами






10

Окончание таблицы П.3.1

Должность

Бизнеспроцессы

Нача
льни

к 

отдел

а 

подг
отовк

и 

кадр
ов

Началь

ник 

опытн

ого 

произв
одства

Нача
льни

к 

прои
зводс
тва

Завед
ующ
ий 

склад

ом 

готов

ой 
прод
укци

и

Нача
льни

к 

ОКК

Нача
льни

к 

ПЭО

Началь

ник 

финанс
ового 
отдела

Начал
ьник 
отдела 
охран

ы 

труда

Началь

ник 

произв
одстве
нной 
лабора
тории

Начал
ьник 
юриди
ческог

о 

отдела

Нача
льни

к 

техн
ичес
кого 
отдел

а

Нача
льни

к 

ремо
нтно

го 

цеха

Бух
гал
тер

Това
рове

д

Спец
иали
ст по 
марк
етинг

у

Экон
омис

т 

(про
фили

)

Ком
мерч
ески

й 

агент

Инже
нертехн
олог

Инже
нер 
по 

кадра

м

Табе
льщи

к

Зав.с
клад
ом 

готов

ой 
прод
укци

и

ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ И КООРДИНАЦИЯ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ
Координация
бизнес-системы




Маркет. исслед.


РАЗРАБОТКА 
НОВЫХ 
ПРОДУКТОВ







ПЛАНИРОВАНИЕ И 
ПОДДЕРЖКА 
КЛИЕНТОВ





РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Кадровое 
обеспечение






Закупка сырья и 
материалов



Техническое
обеспечение




ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАКАЗА
Производство
продукта







Продажа продукта






Управление 
финансовыми и 
материальными 
ресурсами






11

Приложение 4.

Таблица П.4.1

Ежемесячная трудоемкость и загрузка исполнителей на выполнение бизнес-процесса

(Выполнение заказа «Строительство жилого, шести квартирного  дома на улице Лесной»)

Бизнес-процесс «Выполнение заказа».
Срок строительства – 8 месяцев. Стоимость строительно-монтажных работ 8,8 миллионов рублей.
Месячный фонд времени 169 часов
№ 
п/п

Наименование 

должности

Плано

вая 

трудое
мкость 
выпол
нения, 
чел.часы

май
июнь
июль
август
сентябрь
октябрь
ноябрь
декабрь

Общая 
трудое
мкость 

за 

месяц

Загр
узка  
рабо
тника, 
%

Общ

ая 
трудоем 
кост
ь за 
месяц

Загр
узка  
рабо
тника, 
%

Общ

ая 

труд
оемкост
ь за 
месяц

Загр
узка  
рабо
тника, 
%

Общ

ая 

труд
оемкост
ь за 
месяц

Загр
узка  
рабо
тника, 
%

Общ

ая 

труд
оемкост
ь за 
месяц

Загр
узка  
рабо
тника, 
%

Общ

ая 

труд
оемкост
ь за 
месяц

Загр
узка  
рабо
тника, 
%

Общ

ая 

труд
оемкост
ь за 
месяц

Загр
узка  
рабо
тника, 
%

Общ

ая 

труд
оемкост
ь за 
месяц

Загр
узка  
рабо
тника, 
%

1.

Инженер по 
техническому 
надзору

105,99
105,99
62,72
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

2.
Инженер ПТО
134,62
50,38
29,81
46,55
27,54
6,28
3,72
6,28
3,72
6,28
3,72
6,28
3,72
6,28
3,72
6,28
3,72

3.
Прораб
1203,17
0,00
0,00
155,88
92,24
178,16
105,42
178,16
105,42
178,16
105,42
178,16
105,42
178,16
105,42
156,48
92,59

4.
Инженер ОТиЗ
21,00
0,00
0,00
3,00
1,78
3,00
1,78
3,00
1,78
3,00
1,78
3,00
1,78
3,00
1,78
3,00
1,78

5.

Директор по 
капитальному 
строительству

117,76
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
36,55
21,62
36,55
21,62
44,67
26,43

6.

Генеральный 
директор
8,12
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
8,12
4,81

Всего
1590,66
156,37
205,43
187,44
187,44
187,44
223,99
223,99
218,55

12

Приложение 5.

Таблица П.5.1

Сравнительная характеристика методик оценки управленческого персонала предприятия 

Методики 

оценки
Краткая характеристика
Предмет оценки
Результат оценки
Достоинства
Недостатки

Оценка по 
методу черт

В основе признание влияния психологических свойств 

человека на характеристики его деятельности. К таким 
методикам относятся балльная оценка степени выраженности у 
руководителей некоторого набора деловых и личностных 
качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени 
коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в 
конкретных коллективах.

Качества 
личности 

руководителя.

Социально-психологическая 
характеристика оцениваемого и 
констатация 
обладания 
им 

определенными свойствами

Раскрывают 
внутреннюю 
структуру 

личности оцениваемого руководителя, 
позволяя 
выявить 
скрытый 

психологический потенциал.

Субъективизм получаемого 
знания. 
Такая 
оценка 

основывается не на анализе 
реального управленческого 
труда, а на том, что думают 
о 
руководителе 

окружающие.

Оценка на 

основе 
анализа 

труда

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура 
отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном 
коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение.

Инвариантные 
осо
бенности 
поведения 

управленца, 
прояв
ляющиеся в процессе 
решения 
конкретных 

управленческих задач.

Социально-психологическая 
характеристика, только более 
профессионально 
ори
ентированная

Рациональным основанием является, 
разнородность 
элементов 
трудовой 

ситуации в каждом случае складывается 
в определенный комплекс условий и 
задач деятельности.

Данный способ не помогает 
выяснить причину такого 
поведения 
и 
его 

последствия.

Функциональная 
оценка

Основана на анализе процесса труда, выяснении, насколько 
руководитель хорошо справляется со своими должностными 
обязанностями. Работа руководителя описывается в структуре 
выполняемых им специфических функций по регулированию 
совместной деятельности.

Качество 
выполнения 

управленческих 
функ
ций.

Содержание 
выполняемой 

руководителем работы, круг 
решаемых задач.

Позволяет определять слабые стороны в 
работе конкретных руководителей на 
основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

Не 
учитываются  

психологические 
характеристики 
личности 

руководителя, 
позволяю
щие ему достичь исполнения тех или иных функций.

Методика 

определения 

стиля 

руководства

Анализ качества выполнения работы на основе определения 
стиля руководства.

Характер 
взаимоот
ношений руководителя с 
подчиненными.

Система 
ответственности, 

вносимая 
руководителем 
в 

процесс работы и выступающая 
в 
качестве 
важного 

средства его влияния на других 
людей.

Позволяет 
раскрыть 
личностные 

особенности поведения руководителя в 
системе 
отношений 
"руководства
подчинения".

В 
методике 
учитывается 

лишь характер взаимоотношений руководителя с 
подчиненными, но не учитываются другие факторы и 
особенности его работы.

Оценка по 
результатам 
деятельности коллек
тива

В основе - признание влияния руководителя на формирование 
итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые 
параметры свидетельствуют, насколько хорошо и с какими 
издержками руководитель выполняет свою конечную задачу эффективно достигает цели совместной деятельности, получает 
определенные результаты.

Производственные, 
экономические 
пока
затели, 
результаты 

внедрения 
и 
исполь
зования 
техники 
и 

технологии. 

Результаты 
деятельности  

возглавляемого коллектива

Сформированная 
оценочная 
система 

показателей 
позволяет 
вовремя 

обнаружить «слабые места» в работе 
подразделения 
или 
предприятия 
в 

целом.

Не позволяет определить 
меру активности и усилий 
самого руководителя, его 
личный вклад в достижение 
полученных результатов.

Целевой 

метод 
оценки

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по 
результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты 
деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, 
чтобы 
определить, 
насколько 
компетентно 
руководители 

устанавливают цели и как хорошо работают по их достижению.

Компетентность 
 
ру
ководителя в установлении целей.

Полученная 
информация  

позволяет судить, насколько 
хорошо сработал руководитель, 
были 
ли 
достигнуты 

намеченные цели управления.

Возможность 
планировать 
и 

контролировать 
деятельность 

руководителей, намечая ее цели и 
отслеживая степень их реализации.

Руководитель 
может 

достигать и не достигать 
целей не по своей воле.

13