Следующий уровень. Стратегический менеджмент новой эпохи

Андрей Коляда

СЛЕДУЮЩИЙ 
УРОВЕНЬ 

Стратегический менеджмент 
новой эпохи

Как построить эффективную бизнес-модель 
и разработать эффективную стратегию 
для роста вашей компании

Москва
2023

УДК 005
ББК 65.291.2
 
К62

Коляда А. А.
К62 Следующий уровень: Стратегический менеджмент новой эпохи / Андрей Коляда. —  
М.: Альпина ПРО, 2023. — 616 с. 

ISB N 978–5–206–00086–3

Современный бизнес действует в условиях, которые кардинальным образом отличаются 
от тех, что были ещё несколько лет назад. Не говоря уже об условиях, в которых 
работали компании XX века. Очевидно, управленческая наука должна отражать реалии 
современного дня, вызовы и сложности, с которыми сталкиваются современные управленцы. 
Она не имеет права застрять в прошлом.
Увы, но наука стратегического менеджмента и бизнес- стратегии до недавнего 
времени не могла похвастаться существенными новыми разработками. Современным 
руководителям предлагалось использовать инструментарий прошлого века (PESTEL, 
пять сил Портера, SWOT, матрицы BCG, McKinsey и т. п.). Этот инструментарий, однако, 
безнадёжно устарел —  он не позволяет выполнить стратегический анализ и прогнозирование 
требуемой глубины, равно как и не даёт возможности уверенно принимать 
стратегические решения в сложных условиях современных рынков.
Руководителям бизнеса необходимы принципиально новая методика стратегического 
управления и инструменты, соответствующие духу времени. В этой книге вы 
найдёте и то и другое. Новая методика и инструменты не просто отвечают требованиям 
эпохи, но и на голову превосходят общеизвестный инструментарий прошлого столетия.
Это новый взгляд на стратегический менеджмент. Он жизненно необходим для 
внедрения передовой бизнес- стратегии, опережающего роста компании и победы над 
конкурентами на любых рынках, включая кризисные, подверженные воздействию 
санкций и прочих негативных внешних обстоятельств.
В книге сконцентрирован двадцатилетний опыт автора в качестве руководителя, 
консультанта и бизнес- тренера по стратегическому менеджменту и бизнес- стратегии, 
чьи лекции и тренинги на момент написания книги посещают руководители из более 
чем семидесяти стран мира.
УДК 005
ББК 65.291.2

ISBN  978-5-206-00086-3 
© Коляда А. А., 2023
© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2023.

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ, для частного или 
публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Рецензенты:
В.П. Горшенин, д.э.н., профессор, советник генерального 
директора по проектам АО «НПО Лавочкина»;
Ю.О. Плехова, д.э.н., профессор, заведующий кафедрой правового обеспечения 
экономической и инновационной деятельности Института экономики 
и предпринимательства ННГУ им. Н.И. Лобачевского

СОДЕРЖАНИЕ

 
ОТ АВТОРА. О ЧЁМ И ЗАЧЕМ ЭТА КНИГА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  5

1

 
ТАКТИЧЕСКАЯ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА. КАК УПРАВЛЕНЦЫ 

СНАЧАЛА ДЕЛАЮТ КОМПАНИИ УСПЕШНЫМИ,А ЗАТЕМ ИХ ГУБЯТ  . . . . . . . . . . . . . . . . .  9

2

 
МОДЕЛИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РЫНКА. 
ОЦИФРОВКА, ОЦЕНКА И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ 

БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ. ВЫБОР ЦЕЛЕВЫХ КЛАСТЕРОВ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

§2.1. 
Инструмент MVC-1© — Моделирование, анализ 
и прогнозирование рынка. Выбор целевых кластеров   . . . . . . . . . . . . . . . . . .  45

2.1.1.  Алгоритм моделирования и прогнозирования рынка, 
выполнение MVC-1 с помощью электронных таблиц   . . . . . . . . . . . .  46

2.1.2.  Пояснения к алгоритму моделирования и прогнозирования 
рынка, выполнение MVC-1 с помощью электронных таблиц   . . . .  57

2.1.2.1.  Управленческий учёт, точка безубыточности 
и планирование продаж в стратегическом 
менеджменте   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  85

2.1.2.2. Коэффициенты корреляции   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

2.1.2.3. Сценарное прогнозирование и планирование   . . . . . . . . . . 109

2.1.2.4. Алгоритм выбора целевого кластера  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

§2.2. 
Инструмент MVC-2© — Прогнозирование внешних факторов, 
влияющих на сложность продаж компании в кластере  . . . . . . . . . . . . . . . . 155

§2.3. 
Инструмент MARIS© — Прогнозирование рисков  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

§2.4. 
Описание бизнес-моделей и Сравнительная конкурентная матрица©. 
Понятие превосходной бизнес-модели©  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

§2.5. 
Инструмент EMAS CSI© — Мониторинг и управление удовлетворённостью 
клиентов, управление качеством работы компании  . . . . . . . 184

§2.6.  Инструмент EMAS Brand Equity© — измерение силы бренда 
и управление ею  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

§2.7.  Матрицы сравнительного анализа и прогнозирования 
эффективности бизнес-процессов©  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

§2.8. 
Инструмент DMM-анализ и Z-уравнение© — бизнес-моделирование. 
Анализ и прогнозирование эффективности бизнес-моделей  . . . . . . . . . 289

ПОИСК РЫНОЧНОЙ НИШИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ПОЗИЦИИ. 
СОЗДАНИЕ СИЛЬНОГО БРЕНДА. СОЗДАНИЕ УНИКАЛЬНОГО ТОРГОВОГО 

ПРЕДЛОЖЕНИЯ В РЕАЛЬНОМ БИЗНЕСЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336

§3.1. 
Сегментирование кластера и выбор целевого сегмента©  . . . . . . . . . . . . . . 338

§3.2. 
Позиционирование в целевом сегменте©  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366

§3.3. 
Создание уникального торгового предложения (УТП) 
в реальном бизнесе©  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

4

 
НЕ МОТИВАЦИЯ, А БЛАГОДАРНОСТЬ. ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ЛЮДИ 

НЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ. СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ 

ПЕРСОНАЛА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384

5

 
БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ 

И УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402

§5.1. 
Немцы, поляки и русские. Ментальность и успехи в бизнесе  . . . . . . . . . . 403

§5.2. 
Бизнес-моделирование КДБ. Иерархия стратегических целей  . . . . . . . . 410

§5.3. 
Видение — главная цель компании  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426

§5.4. 
Стратегические проекции. Прорывные цели  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468

§5.5. 
Текущие цели. Содержательные и процессные KPI. 
Стратегические мероприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484

§5.6. 
Пример системы стратегического целеполагания  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496

6

 
ЧЕМ ХОРОШАЯ БИЗНЕС- СТРАТЕГИЯ ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ПЛОХОЙ. 
12½ ПРИЗНАКОВ СИЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544

7

 
УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ. СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ 

КУЛЬТУРЫ, КОТОРАЯ ПОМОЖЕТ РЕАЛИЗОВАТЬ СТРАТЕГИЮ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561

§7.1. 
Формирование корпоративной культуры  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564

§7.2. 
Практическое применение типологии Камерона и Куинна 
для настройки корпоративной культуры  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 574

§7.3. 
Семигранник здоровья корпоративной культуры© — 
оздоровление и повышение эффективности культуры  . . . . . . . . . . . . . . . . 581

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593

Условия использования материалов книги в личных и коммерческих целях  . . . . . 594

 

ПРИЛОЖЕНИЕ. 
АНКЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ ЗДОРОВЬЯ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ 

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СОГЛАСНО МЕТОДИКЕ 
«СЕМИГРАННИК ЗДОРОВЬЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ»   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597

 

ОБ АВТОРЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613

ОТ АВТОРА. 
О ЧЁМ И ЗАЧЕМ ЭТА КНИГА

Я рад, уважаемый читатель, что вас заинтересовал новый уровень бизнес-
стратегии и стратегического менеджмента, о котором рассказывается 
в этой книге. Вероятно, вы уже задумываетесь о том, как перевести управление 
вашей компанией на новый уровень и обеспечить её рост в эпоху современного 
бизнеса. Эта книга послужит вам хорошим подспорьем. В ней сконцентрирован 
мой более чем 20-летний опыт руководителя, консультанта и бизнес-
тренера по стратегическому менеджменту и бизнес-стратегии, а также практика 
многих тысяч управленцев со всего мира, которые обучались на моих занятиях. 
Я поделюсь с вами знаниями, которые получил, работая на российском 
и глобальном рынках, в том числе в жёстких кризисных условиях. 

Я обещаю научить вас новому стратегическому менеджменту и работе 
с инструментами бизнес-стратегии, которые обеспечат быстрый рост вашей 
компании. Это не пустые слова. Методика, представленная в книге, не просто 
отвечает требованиям современной эпохи, но и на голову превосходит общеизвестный 
инструментарий прошлого века (PESTEL, пять сил Портера, SWOT, 
матрицы BCG, McKinsey и т. п.). Я уверен, что он давно и безнадёжно устарел 
и не решает большинство задач, с которыми ежедневно сталкиваются управленцы.


Значительная часть инструментов, о которых пойдёт речь, и сама методика 
были созданы мною и прошли многолетнюю апробацию во множестве 
отраслей на российском и зарубежном рынках. Обучение стратегическому 
менеджменту и практической работе с инструментами бизнес-стратегии, которые 
описываются в книге, обеспечило EMAS1 статус единственной в России 

1 
EMAS — Eurasian Management and Administration School, Евразийская Школа Менеджмента 
и Администрирования (Бизнес-школа EMAS). Автор является создателем 
и научным руководителем EMAS.

От автора. О чём и зачем эта книга

6

глобальной бизнес-школы и ведущего эксперта по этой дисциплине. Руководители 
со всего мира поступают в EMAS на программы MBA, Executive MBA, 
DBA и отдельные тренинги, чтобы овладеть этой методикой. Они выбирают 
EMAS, так как подавляющее большинство других школ бизнеса не дают сопоставимый 
уровень знаний по этой дисциплине, используя общеизвестные, 
но устаревшие инструменты.

Новые инструменты были созданы для решения современных задач. 
Их главное преимущество — алгоритмичность и методическая цельность. 
Являясь неотъемлемой частью авторской методики, они призваны обеспечить 
опережающий рост компании на рынке и победу над конкурентами. Это 
утверждение справедливо для всех рынков, включая кризисные, подверженные 
воздействию санкций и прочих негативных внешних обстоятельств.

Практика показывает, что первые 10–15 лет с момента запуска бизнес развивается 
по наитию, интуитивно. Чаще всего прогнозированием, стратегическим 
планированием, анализом рынка и самой компании занимается её 
основатель или кто-то из его ближайших помощников. Полноценного системного 
стратегического менеджмента на предприятии не существует. Иногда, 
понимая, что это неправильно, руководство пытается имитировать стратегический 
процесс с помощью так называемых стратегических сессий. Обычно 
они продолжаются два-три дня и сопровождаются выездами на природу или 
в тёплые края. Но умные люди прекрасно понимают, что это не более чем имитация.


Рано или поздно интуитивный подход себя исчерпывает. На это есть 
несколько причин. Во-первых, устаёт основатель компании. У него истощается 
запас идей и появляется желание заняться чем-то новым. Во-вторых, 
на предприятии трудится много людей, они производят и продают целый 
ряд товаров и услуг. Бизнес становится слишком громоздким, чтобы один 
человек или несколько могли удерживать в голове столько информации 
и эффективно определять пути развития компании. Вдобавок ежегодно усложняются 
внешние условия работы — растёт конкуренция, наступают кризисы, 
вводятся санкции и случаются другие неприятности. Это также обесценивает 
интуитивный способ планирования бизнеса.

Главная проблема заключается в том, что такая незамысловатая практика 
у многих компаний из временной превращается в постоянную. Это происходит 
на предприятиях малого, среднего и крупного бизнеса. На самом деле размер 
не имеет значения. Сплошь и рядом встречаются примеры, когда в крупной 
корпорации настолько примитивные бизнес-стратегия и уровень стратегического 
менеджмента, что по этим показателям она недалеко ушла от киоска, 
торгующего овощами и фруктами. Особенно ярко это продемонстрировали 
кризисы, вызванные COVID-19 и противостоянием России и Запада.

В итоге большинство компаний, ранее успешных, быстро заходят в тупик. 
Проверить, находится ваше предприятие в тупиковом положении или нет, 
очень просто. Достаточно хотя бы одного из нижеперечисленных признаков: 

1. Продажи растут не быстрее рынка и, очевидно, зависят от его динамики. 

2. Высший менеджмент понимает, что рост предприятия в последнее 
время — не его заслуга, что он стал возможен благодаря рыночному 
росту. 

3. Руководство чувствует, что конкуренты не отстают или даже опережают 
компанию в её развитии. 

4. Управленец высшего звена ощущает себя белкой в колесе, он видит, 
что тратит время на множество мелких несерьёзных вопросов, которые 
не влияют на долгосрочное развитие организации, тогда как по-настоящему 
важные задачи не решаются вовремя.

5. Попытка собственника передать дела наёмному топ-менеджеру и отойти 
от бизнеса заканчивается провалом, развитие предприятия замедляется 
или идёт по другому пути, владелец недоволен и вынужден вернуться 
к непосредственному управлению. 

Шансы возобновить рост у таких компаний минимальные. Зайдя в тупик, 
они будут медленно и незаметно угасать, а затем прекратят существование. 
Всегда найдутся конкуренты, которые не угодят в эту ловушку или преодолеют 
её. Они задавят отставших, на освободившееся место придут новые эффективные 
игроки и перекроят рынок в свою пользу.

Я уверен, вы, уважаемый читатель, не раз видели подобные примеры. Казалось 
бы, предприятие было успешным и быстро растущим, а через несколько лет, 
смотришь, оно уже зачахло. Такое происходит, когда нет грамотного управленца, 
который сумел бы внедрить эффективную систему стратегического менеджмента 
и обеспечить процветание организации на высококонкурентном рынке. 
Единственным виновником случившегося является менеджер высшего звена, 
руководитель компании. Зачастую тот же человек, который некогда обеспечил 
быстрый взлёт бизнеса. Почему так происходит, я подробно объясню 
в главе 1. Если случай не самый запущенный, дело поправимо — надо лишь внедрить 
в компании грамотный современный стратегический менедж мент.

Книга, которую вы держите в руках, даст вам проверенный алгоритм внедрения 
современной системы стратегического менеджмента и стратегического 
планирования. Хочу отметить, что описанная методика и инструментарий 
применимы в компаниях любого размера и любых областей деятельности 

От автора. О чём и зачем эта книга

без исключения! Это утверждение доказано многолетней консалтинговой 
и преподавательской практикой, которая охватывает сотни предприятий 
из разных отраслей экономики в десятках стран на всех континентах. Прочитав 
эту книгу, вы получите исчерпывающий управленческий инструментарий, 
который необходим для внедрения передовых бизнес-стратегии и стратегического 
менеджмента в деятельность компании, которая вас интересует.

Хочу сразу предупредить, что изучение методики и её отдельных инструментов 
потребует от вас усидчивости и внимания. Вместе с тем я сделал всё 
от меня зависящее, чтобы объяснить сложные вещи простым языком. Иногда 
для разрядки атмосферы я даже стараюсь шутить. Изначально я даже вставил 
в рукопись смайлики, чтобы подсказать вам, где нужно улыбаться. Но издательство 
объяснило мне, что серьёзные авторы так не делают, и всё удалило. 
Поэтому вам придётся находить шутки и улыбаться им без подсказки с моей 
стороны.

Уверен, что книга окажется полезной и самым благотворным образом 
скажется на вашей карьере и на судьбе вашей компании. Она поможет вам 
перейти на следующий уровень. Чтобы это произошло, давайте перейдём 
к делу и начнём изучение стратегического менеджмента новой эпохи.

1

ТАКТИЧЕСКАЯ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ 
МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА. 
КАК УПРАВЛЕНЦЫ СНАЧАЛА 
ДЕЛАЮТ КОМПАНИИ УСПЕШНЫМИ,
А ЗАТЕМ ИХ ГУБЯТ

Хотя это лишь первая глава книги, она, на мой взгляд, является одной из важнейших. 
Я надеюсь, уважаемый читатель, что сумею убедить вас в справедливости 
изложенных в ней тезисов. От этого зависит, насколько полезной окажется 
вся книга. Если вы со мной согласитесь, значит, скорее всего, сможете внедрить 
описанную в книге методику и станете пользоваться её инструментами в работе 
своей компании. Поэтому прямо сейчас я подробно расскажу о ключевых аспектах 
построения системы управления бизнесом в рамках стратегического менеджмента — 
о стратегии, тактике, лидерстве, корпоративной культуре и основополагающих 
подходах к созданию системы мотивации персонала. Эта глава 
поможет вам сформировать комплексное представление о грамотном стратегическом 
менеджменте и его отличиях от привычного оперативного (тактического) 
управления. Конкретные инструменты мы рассмотрим в следующих главах.

На рис. 1 (с. 10) показаны объекты внимания руководителя в тактической 
и стратегической моделях развития бизнеса. Руководителями мы будем 
называть не только менеджеров высшего звена, но и начальников структурных 
подразделений, то есть всех, у кого в подчинении находится хотя бы один 
сотрудник.

Начнём обсуждение с тактической модели развития бизнеса.

Большинство руководителей в течение всей своей карьеры, от самого 
старта до самой пенсии, работают строго определённым образом. Каждый 
день они приходят на работу и занимаются чётко определёнными вещами, 
которые в менеджменте называют объектами внимания.

Во-первых, их заботит перечень товаров и услуг предприятия — это первый 
объект внимания в тактической модели развития бизнеса (в менедж менте 

Глава 1

10

Рис. 1. Тактическая и стратегическая модели развития бизнеса. 
Объекты внимания руководителя

Превосходная
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

РОСТ КОМПАНИИ, 
ЗНАЧИТЕЛЬНО ОПЕРЕЖАЮЩИЙ 
РОСТ РЫНКА, СУЩЕСТВЕННЫЙ 
ПРИРОСТ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ БИЗНЕСА

Корпоративная 

культура
Система 
мотивации 
персонала

Управление
бизнес-
моделью

Стратегия 
компании

Цели 
компании

Лидерство

Товары
&
Услуги
Маркетинг
&
Продажи

Поддержка 
производства


Персонал

Финансы

Условия на рынке:
•  Лёгких денег нет.
•  Конкуренты умны и сильны.
•  Дефицит грамотных 
управленцев.
•  Работники демотивированы.
•  Надежды на государство нет.

МЕТОДИКА А. КОЛЯДЫ

товары и услуги часто именуются «продуктами», соответственно, мы также 
часто будем использовать этот термин). Адекватен ли он рыночному спросу? 
Удовлетворяет ли потребности клиентов и насколько соответствует необходимому 
уровню качества? Я редко встречал руководителей, полностью удовлетворённых 
продуктовым портфелем своей компании.

С топ-менеджерами предприятий в данном случае всё понятно. Тогда 
какое отношение к этому вопросу имеют руководители большинства структурных 
подразделений? Многие из них не связаны с формированием продуктового 
портфеля. Чтобы найти ответ, давайте сделаем шаг в сторону и обсудим 
одну любопытную концепцию.

 NOTA BENE

Как оценить эффективность работы структурных подразделений? Это 
один из важнейших вопросов, который всегда волнует высшее руководство 
компании. У большинства топ-менеджеров попросту нет адекватных инструментов 
для проведения таких оценок, хотя они не всегда готовы в этом 
признаться. Зачастую оценка делается навскидку и в основном опирается 
на субъективное восприятие. «Учитывая сложившиеся обстоятельства, 

я считаю, что это подразделение работает эффективно, а то — неэффективно. 
Почему? С этим отделом у меня нет проблем, а руководитель той 
службы не вылезает из моего кабинета». Это распространённый подход 
к оценке эффективности деятельности нижестоящего менеджмента. Есть, 
однако, более разумное решение. Чтобы понять, какое именно, обсудим 
одну гипотетическую ситуацию.

Давайте рассмотрим вариант, при котором мы отказываемся от услуг одного 
из своих подразделений в пользу аутсорсинга (рис. 2). Иными словами, 
выводим подразделение из штатной структуры и всю его работу 
передаём независимому поставщику. Во многих странах мира сплошь 
и рядом предприятия закрывают собственное производство и закупают 
аналогичные товары в другом месте, например в Юго- Восточной Азии. Это 
образец классического аутсорсинга. Зачастую малый и средний бизнес передаёт 
ведение бухгалтерии на сторону, отказывается от собственного отдела 
продаж в пользу дистрибьюторов или сокращает маркетинговое подразделение 
в пользу стороннего подрядчика и т. п. Разумеется, чем крупнее 
предприятие, тем чаще оно предпочитает держать собственные службы. 
Тем не мене е даже в этом случае можно обсуждать возможность аутсор-
синга. В общем, эта концепция не нова, она давно и успешно используется 
во всем мире, включая Россию. Сейчас я не призываю отказаться от собственных 
подразделений, а лишь предлагаю рассмотреть такой вариант 
для решения задачи по оценке эффективности работы.

Когда мы начинаем задумываться об аутсорсинге, даже гипотетически, возникает 
отличная возможность объективно оценить эффективность труда сотрудников. 
Например, можно узнать цену, которую потенциальный поставщик 
просит за работу, объём и качество которой аналогичны выполняемой нашим 

Рис. 2. Оценка эффективности структурных подразделений

ПРОИЗВОДСТВО

БУХГАЛТЕРИЯ

МАРКЕТИНГ

ПРОДАЖИ

АУТСОРСИНГ

Глава 1

12

структурным подразделением. То есть можно сравнить затраты на содержание 
штатного подразделения с ценой услуг сторонней организации. Иными 
словами, мы переходим от субъективных оценок к объективным показателям.

Как только руководство компании начинает оценивать количество и качество 
работы собственных подразделений в сравнении с затратами на их 
содержание, руководители служб внезапно понимают, что на самом деле 
возглавляют предприятие в миниатюре! Они тоже являются производителями, 
только выпускают товары или услуги для внутренних клиентов — 
других структур компании. «Производство» работает для «Продаж», 
которые хотят получать качественные товары в надлежащем количестве 
и в оговорённый срок. «Бухгалтерия» оказывает услуги всем структурам 
предприятия. «Юридическая служба» готовит документацию для «Продаж», «
Высшего руководства» и других структур. «Логистика» выполняет 
перевозки для «Продаж», а те оказывают «Высшему руководству» услуги 
по реализации продукции. «Маркетинг» помогает «Продажам» и так далее. 
Работая в одной организации, каждое структурное подразделение производит 
и продаёт товары и услуги другим структурным подразделениям. 
И, соответственно, покупает товары и услуги у своих коллег. А раз все мы 
являемся производителями, продавцами и покупателями, то если мы недовольны 
качеством или количеством, «стоимостью», то мы имеем право 
и отказаться от таких товаров и услуг в пользу более выгодного предложения 
от стороннего поставщика!

Разумеется, концепцию аутсорсинга нельзя, да и не нужно применять ко всем 
подразделениям. Иногда держать собственную службу правильнее, чем 
обращаться к услугам сторонней организации, даже если руководитель 
понимает, что переплачивает. Помимо удобства есть и другие соображения: 
безопасность, независимость, скорость и т. п. В данном случае мы говорим 
об аутсорсинге лишь для оценки эффективности работы. Никто не заставляет 
меня как руководителя отказываться от подразделений в штате собственного 
предприятия. Нет! Однако с точки зрения эффективности полезно 
узнать рыночную стоимость аналогичных работ и услуг. Эта информация 
позволит топ-менеджеру объективно оценить пользу внутренних служб. 
Когда руководители подразделений узнают об этом подходе, они начинают 
относиться к своей работе как к бизнесу внутри бизнеса.

Таким образом, понимая, что объективным фактором оценки эффективности 
работы подразделения является объём и качество выполняемой им работы 
в соотношении с величиной затрат на его содержание, руководитель 
подразделения начинает относиться к вверенной ему структурной единице 
как к квазибизнесу, мыслить как топ-менеджеры компании и думать 
об адекватности продуктового портфеля, который производит его служба. 
Т. е. руководитель подразделения, как и руководитель компании, имеет