Гонка на миллион : Как выстроить финансовую стратегию, которая приведет ваш бизнес к победе

ГОНКА 
НА МИЛЛИОН
Как выстроить 
финансовую стратегию, 
которая приведет 
 ваш бизнес к победе

Екатерина Матвеева

Москва
2023

УДК 336
ББК 65.261.9
 
М33

Матвеева Е.
М33  
Гонка на миллион : Как выстроить финансовую стратегию, 
которая приведет  ваш бизнес к победе / Екатерина 
Матвеева. — М. : Альпина ПРО, 2023. — 182 с. 

ISBN  978-5-206-00095-5

В книге доходчиво, по шагам, с примерами описано, как  выстроить 
финансовую стратегию бизнеса, чтобы вести его не «как 
получится», а максимально успешно. Это практическое руководство 
к действию. Осталось только брать и делать.
Екатерина Матвеева, профи в области построения системы 
управленческого учета и внедрения систем управления в компаниях,  
проводит детальный разбор показателей, за которыми нужно 
следить в работе предприятия, дает инструкцию по подготовке 
отчетов, рассказывает о том, как внедрить инструменты планирования 
и как вовлечь сотрудников в процесс достижения финансовых 
целей. В каждой главе описаны наиболее важные блоки отчетности, 
позволяющие строго контролировать этапы управления. 
Несмотря на всю серьезность информации, книга написана 
легко и предельно понятно, а образное и точное сравнение разработки 
финансовой стратегии с гонками за Гран-при добавляет 
книге динамичности и занимательности.
«Гонка на миллион» будет чрезвычайно полезна предпринимателям 
малого и среднего бизнеса, топ-менеджерам, инвесторам, 
студентам экономических специальностей, а  также специалистам, 
работающим в сфере консалтинга и трекинга.

УДК 336
ББК 65.261.9

ISBN 978-5-206-00095-5
© Матвеева Е., 202 2
© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 202 2

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни 
было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети Интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без 
письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной 
библиотеке издательства обращайтесь по адресу 
mylib@alpina.ru

Содержание

ОБ АВТОРЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

ОТ АВТОРА  ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

ГЛОССАРИЙ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

РАЗДЕЛ I 
РАЗМИНКА И СВОБОДНАЯ СЕССИЯ 
ПЕРЕД КОЛЬЦЕВОЙ ГОНКОЙ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

ГЛАВА 1. РАЗДЕЛЕНИЕ ЛИЧНЫХ И КОРПОРАТИВНЫХ ФИНАНСОВ . . . . . . . . 21

ГЛАВА 2. ДЕНЬГИ ПОД КОНТРОЛЕМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 6
Куда уходят деньги и откуда они приходят?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 7
Денежные потоки бывают разными . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 8
Планирование денежного потока . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 4

ГЛАВА 3. СКОЛЬКО ЧИСТОЙ ПРИБЫЛИ ЗАРАБАТЫВАЕТ БИЗНЕС . . . . . . .3 7
Чистая прибыль: сколько бизнес зарабатывает 
на самом деле . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 7
Деньги и прибыль — разные вещи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 9
Расходы — это не то, что  вы думаете . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Расходы признаются вместе с выручкой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Активы меняются в цене, это тоже надо отражать . . . . . . . . . . . . 41
Как признавать расходы на покупку основных средств. . . . .4 2
Если вы платите кредит  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 3
Отчет о прибылях и убытках . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 4
Как правильно посчитать чистую прибыль  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 8

ГЛАВА 4. ТОЧКА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 9
Точка безубыточности в деньгах и в штуках . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Как посчитать точку безубыточности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Точку безубыточности нужно планировать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Считайте точку безубыточности до старта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 4
ТБУ говорит о финансовой устойчивости компании . . . . . . . . .5 5

СОДЕРЖАНИЕ

4

ГЛАВА 5. ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 6
Прибыль есть, а денег нет . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 6
Куда делись деньги? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 7
Ловушка? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 8
Считаем оборотный капитал  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 9
Сколько запасов держать на складе? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  61
Учитываем запасы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  62
ABC–XYZ-анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3
Период оборачиваемости запасов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 7
Дебиторская задолженность  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 9
Кредиторская задолженность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  71
Выручка на оборотный капитал . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  72

ГЛАВА 6. БАЛАНС . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 4
Скрининг отчетности по результатам 
раздела I (зачетные баллы) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 9

РАЗДЕЛ II 
ХЕТТРИК  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  81

 ГЛАВА 7.  ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 3
Считаем рентабельность по прибыли  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 4
Рентабельность активов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 6
Прибыль на сотрудника . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 8

 ГЛАВА 8.  ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА БИЗНЕСА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 9
Что такое центры финансовой ответственности  . . . . . . . . . . . . . . 8 9
Планирование расходов с помощью ЦФО  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  91
Планирование доходов с помощью ЦФО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2
Планирование общего бюджета с помощью ЦФО . . . . . . . . . . . 9 2
Как внедрить ЦФО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4
Как внедрение ЦФО сказывается 
на  общем финансовом результате . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 6

ГЛАВА 9. ОТКУДА БЕРЕТСЯ ПРИБЫЛЬ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  100
Операционные отчеты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  100
Отчеты —  источники информации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  101
Отчеты для сотрудников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

СОДЕРЖАНИЕ

5

Чем больше отчетов, тем нужнее регламенты . . . . . . . . . . . . . . . 1 04
Информация важнее инструментов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  10 6

ГЛАВА 10. КАК ЗАСТАВИТЬ ФИНУЧЕТ РАБОТАТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 8
Назначаем ответственного за каждый показатель . . . . . . . . . 10 9
Культура менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 10
Сбор отчетности: реальность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 11
Зачем это все, если можно просто выгрузить из 1С?  . . . . . 11 2
Скрининг отчетности по результатам 
раздела II  (зачетные баллы) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 4

РАЗДЕЛ III 
УЧАСТИЕ В ГРАНПРИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

ГЛАВА 11. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Инструменты: стратегическая и тактическая сессия . . . . . . . 119
Сессия планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Бюджет . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Жизнь с бюджетом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

ГЛАВА 12. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Первый инструмент: программы развития . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Второй инструмент: регламенты и инструкции . . . . . . . . . . . . . . 128
Третий инструмент: система координаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

ГЛАВА 13. РОЛЬ СПОТТЕРА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

ГЛАВА 14. ФИНАНСОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Кому принадлежит бизнес? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Может ли компания расплатиться по долгам? . . . . . . . . . . . . . . . 137
А если долги потребуют вот прямо сейчас?  . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Залог безопасности компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

ГЛАВА 15. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ. КАК ПОСТАВИТЬ ЦЕЛЬ . . . . . . . . 140
Определение финансовой стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1
Как поставить план по выручке и чистой прибыли  . . . . . . . . . 14 5

ГЛАВА 16. РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ СОБСТВЕННОГО КАПИТАЛА . . . . . . . . . . . 14 8
Формула Дюпона . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

СОДЕРЖАНИЕ

Рентабельность продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 50
Оборачиваемость активов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 50
Финансовый рычаг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Скрининг отчетности по результатам 
раздела III (зачетные баллы) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

РАЗДЕЛ IV 
ПИТСТОП . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 7

ГЛАВА 17. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 59
Как обычно выстраивают систему 
мотивации (неправильно)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 0
На чем должна базироваться нормальная 
система мотивации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2
Как получить сбалансированные показатели . . . . . . . . . . . . . . . 16 2

ГЛАВА 18. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ОТЧЕТНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 5
Скрининг отчетности по результатам 
раздела IV (зачетные баллы) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 68

РАЗДЕЛ V 
ФИНИШНАЯ ПРЯМАЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 71

ГЛАВА 19. ПАНЕЛЬ ПРИБОРОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3
ГЛАВА 20. ПОИСК ПРОЕКТОВ И НОВЫХ НАПРАВЛЕНИЙ БИЗНЕСА 

ДЛЯ РАЗВИТИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 74
Скрининг отчетности по результатам 
раздела V (зачетные баллы) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 75

ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 79

БЛАГОДАРНОСТИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Об авторе

Екатерина Матвеева пишет и реализует финансовые стратегии 
для бизнеса, учит через цифры видеть деньги.
Екатерина получила степень магистра в Высшей школе экономики, 
работала в структуре дирекции РЖД начальником 
финансового и планово- экономического отдел ов. С 2010 г. занимается 
консалтингом в области построения системы управленческого 
учета и внедрения систем управления в компаниях, 
также работает финансовым директором крупной металлургической 
компании. В 2022 г. основала компанию Fin Race. На создание 
компании под таким названием ее натолкнула мысль, что 
бизнес (в том числе разработка финансовой стратегии) отчасти 
напоминает кольцевую гонку с препятствиями, поворотами, 
каждый год работы компании — новый трек, трасса с новыми 
вызовами и правилами. Свою большую цель (штурманскую 
функцию, роль споттера) Екатерина видит в том, чтобы разрабатывать 
маршрутный лист для бизнеса, давать точные ориентиры, 
показывать панель приборов, отслеживать скорость, 
чтобы у собственника, водителя спортивного автомобиля, был и 
хорошая управляемость и плавный ход. Чтобы он входил только 
в управляемый  дрифт.
Работая финансовым директором, собирая отчетность для 
собственника, Екатерина в  какой-то момент поняла, что управленческие 
решения, принятые на презентациях, не доходят 
до команды руководителей. Она стала активно изучать построение 
систем управления в компаниях. Ей хотелось, чтобы 
цифры на бумаге претворялись в конкретные действия на практике.  
Сопряжение двух сфер — финансов и менеджмента, цифр 

ОБ АВТОРЕ

и управления , — дало свой результат в лице благодарных клиентов.

Екатерина пишет статьи для «РБК про», «Тинькофф- журнала», 
портала executive.ru. За последние  два с половиной года она построила 
финансовый отдел у клиентов из девяти разных  сфер, 
внедрила систему управления у трех клиентов и сделала 17 
инвестиционных моделей, которые были одобрены фондами 
и банками. Она на практике поняла, какие методы работают, 
какие нет, и может обучить этому любого собственника и его 
команду руководителей.

От автора — 
предпринимателям

Эта книга  появилась  во многом благодаря моим клиентам. 
В процессе работы я заметила, как трудно им дается планирование. 
Какой план по выручке поставить на следующий год, 
квартал, месяц? Какие планы обозначить сотрудникам и ключевым 
руководителям? А главное — исходя из чего, каков потенциал 
бизнеса, предел мечтаний?
Эта книга точно нужна вам, если вы предприниматель 
и сталкиваетесь со следующими проблемами:

• 
не понимаете, как выйти на новый уровень дохода в бизнесе;
• 
не растете и не достигаете желаемых целей;
• 
хватаетесь то за одно, то за другое;
• 
много работаете, а результата нет, проблем меньше не становится;
• 

сами отвечаете за все: за прибыль, развитие, управление;
• 
топ-руководители не берут ответственность за выручку 
и расходы.

Вы научитесь:

• 
считать: поймете, что происходит в вашей компании с точки 
зрения цифр;
• 
планировать: построите маршрут достижения цели и определите, 
к какому результату вы хотите прийти и когда;
• 
действовать: увидите, как расставлять приоритеты и делать 
правильные вещи в правильной последовательности;

ОТ АВТОРА  ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМ

10

• 
добиваться результата  с помощью сотрудников;
• 
 создавать единое видение у всех управленцев, формировать 
мышление с прицелом на завтра;
• 
 анализировать действительность на предмет потенциала 
бизнеса и недополученной выручки;
• 
 контролировать: наладите систему, которая помо жет отслеживать 
эффективность сотрудников и выполнение их 
планов.

В книге — практика нового мышления для собственника 
и команды руководителей. Концепт — бери и делай.
Здесь я провожу параллель между бизнесом и гонками. 
Во-первых, аналогии лучше запоминаются, и понять финансы 
так будет проще. Во-вторых, гонка — это система, а выстраивание 
системы в бизнесе — одна из ключевых обязанностей 
руководителя. В-третьих, и гонка, и бизнес — это риск. Плата 
за риск и есть прибыль!
Бизнес похож на участие в соревновании, где очень высокая 
конкуренция и где требуется маневренность на сложных спецучастках 
трассы.
Книга построена по принципу участия в Гран-при. В каждом 
разделе/главе мы будем проходить гонку на миллион и узнавать, 
как выстроить финансовую стратегию, которая приведет 
ваш бизнес к победе.
Сейчас запускается много стартапов. При этом про успехи 
в бизнесе пишут, а об ошибках и провалах говорить никому 
не интересно. В гонках так же привлекает блеск болидов на стартовых 
решетках, адреналин, скорость. Но легок ли путь к поб еде 
по этой идеально гладкой, на первый взгляд, трассе? Кто создает 
лучшие болиды и пилотирует их? Как говорил экс-глава McLaren 
Рон Деннис: « “Формула-1” — это спорт на два часа в воскресенье, 
остальное время — это бизнес и технология». Изнанка 
гонок не менее динамична и интересна, чем сами соревнования.
Гонка — это система взаимосвязанных элементов, где важно 
все: экипаж, маршрут, спецучастки, время, скорость, зачетные 

 ОТ АВТОРА  ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМ

баллы, дорожная карта, командная связка «штурман- пилот», 
своевременная обратная связь.
Так же и бизнес — это система. Набор взаимосвязанных 
элементов: процессы, показатели, команда, технологии, инструкции, 
регламенты, ресурсы (инфраструктурные, финансовые, 
человеческие, информационные). Все работает, все несется, все 
летит — оттого испытываешь полный восторг и удовлетворение. 
К гонкам или к бизнесу это относится?
Одна-две секунды разделяют машины на финише в гонках. 
Получить самые прибыльные проекты на новом рынке, добиться 
наилучших показателей маржинальности среди конкурентов, 
обогнать их, пусть ненамного — это значит достичь победы 
в бизнесе. Плата за риск в гонках — пересечение финишной 
черты, в бизнесе — это уровень чистой прибыли, дивиденды 
и темп прироста собственного капитала.
И вот уже первая ступень наградного подиума. Шампанское!

Ваша 
Екатерина Матвеева

Глоссарий

Бизнес-термины

IPO (англ. Initial Public Off ering — первое публичное предложение) — 
процесс первичного размещения акций компании 
на фондовом рынке.
SGR (англ. Sustainable Growth Rate — коэффициент устойчивого 
роста) — на сколько процентов компания в текущем 
состоянии может вырасти устойчиво, без увеличения финансового 
рычага.
WACC (англ. Weighted Average Cost of Capital — средневзвешенная 
стоимость капитала) — ставка доходности капитала, 
при достижении которой рыночная стоимость компании 
не снижается.
Активы — раздел в управленческом отчете «Баланс», который 
отображает все, чем владеет компания: недвижимость, 
оборудование, деньги, запасы, дебиторскую задолженность. 
Выручка — выполненные перед клиентом обязательства. 
Выручка признается в момент подписания закрывающих документов: 
счет а-фактуры или акта выполненных работ. Выручка 
признается, даже если обязательства перед клиентом выполнены, 
а деньги от него еще не пришли.
Дебиторская задолженность — обязательства контрагентов, 
по которым компания должна получить деньги от клиентов 
при продаже с отсрочкой платежа и/или товар от поставщиков, 
если была внесена предоплата.
Запас финансовой прочности — на сколько процентов 
может сократиться объем продаж, прежде чем предприятие 
понесет убытки.

ГЛОССАРИЙ

14

Кредиторская задолженность — обязательства компании 
 перед контрагентами, по которым компания должна товар, если 
клиент внес предоплату, и/или деньги поставщикам, если покупка 
товара осуществлялась с отсрочкой платежа.
Лид (англ. lead — ключ к решению чего-нибудь) — потенциальный 
клиент .
Маржинальность — разница цены реализации и себестоимости 
по отношению к цене реализации. Относится к одному 
из показателей эффективности бизнеса. Часто путают с показателем 
наценки, который считается аналогично, но по отношению 
к себестоимости.
Оборотный капитал — «замороженные» деньги бизнеса, 
которые находятся в одном из состояний: запасы на складе, 
или дебиторская задолженность, или кредиторская задолженность.

Операционная прибыль, EBITDA (англ. Earnings before 
 Interest,  Taxes,  Depreciation and  Amortization ) — прибыль компании 
до выплаты процентов по кредиту, налога на прибыль 
и амортизации. Операционная прибыль = Выручка – Себестоимость – 
Общепроизводственные расходы – Косвенные расходы . 
Панель показателей — это дашборд руководителя, на котором 
должны быть ключевые цифры бизнеса, отражающие скорость 
движения к цели и финансовую устойчивость компании.
Пассивы — раздел в управленческом отчете «Баланс», который 
отображает все, за счет чего могли образоваться активы 
«Баланса»: нераспределенную прибыль, взносы собственника 
в бизнес, прибыль, кредиторскую задолженность в виде долгов 
поставщикам или кредитов и займов.
Презентация отчетности — встреча собственника, финансового 
директора и, при необходимости, топ-команды, на 
которой финансовый директор презентует итоги прошедшего 
месяца, анализирует положительные или отрицательные тенденции 
и помогает принимать управленческие решения.
Прибыль до выплаты процентов и налогов, EBIT (англ. 
Earnings  before Interest and Taxes) — промежуточный показатель 
финансового результата между валовой и чистой прибылью.