Без шаблона : Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время

Без шаблона

Как изменить организацию, 
сохранив силы, деньги и время

Григорий Финкельштейн

Москва
2022

УДК 005.93
ББК 65.291.2
  Ф59

Финкельштейн  Г.
Ф59 
 
Без шаблона : Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время / 
Григорий Финкельштейн. — М. : Альпина ПРО, 2022. — 240 с.

ISBN 978-5-907394-73-5

Не каждому бизнесу нужна передовая система управления. Креативное агентство 
и конвейерное производство бумажных пакетов устроены совершенно по-разному 
и требуют разных подходов. Поэтому эффективность бизнеса нельзя повысить только 
модными инструментами — нужно ориентироваться на внешние условия на рынке, 
тип продукта и степень квалифицированности персонала, чтобы правильно организовать 
корпоративную культуру.
Григорий Финкельштейн рассказывает, как подобрать лучший вид управления для своей 
компании и совершить переход от текущей системы к желаемой. В книге подробно 
разобраны четыре главных типа организаций: автократия, технократия, меритократия 
и демократия. Автор также уделяет внимание двум вспомогательным системам, построенным 
на культуре принадлежности (семья) и культуре синтеза (анархия или 
«бирюзовая » организация ). Подробные объяснения и приведенные кейсы из опыта 
российских и зарубежных компаний позволяют понять, какой тип управления подойдет 
вашему бизнесу.

УДК 005.93
ББК 65.291.2

ISBN 978-5-907394-73-5
© Григорий Финкельштейн, 2022
© Оформление: ООО «Альпина ПРО», 2022

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена 
в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было 
средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного 
использования без письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу lib@nonfi ction.ru

В книге упоминаются социальные 
сети Instagram и/или Facebook, 
принадлежащие компании Meta 
Platforms Inc., деятельность которой 
по реализации соответствующих 
продуктов на территории Российской 
Федерации запрещена.

Содержание

Прежде всего ...................................................................................................................................... 8

1. Введение .........................................................................................................................................11

2. Красная линия для «бирюзовой» организации ...................................................12
.. Организационные условия зависят от внешней среды ......................13
.. Формализация и сложность бизнеса определяют требования 
к квалификации персонала ...........................................................................................15

3. Какими бывают организации ...........................................................................................17
.. На одном рынке могут быть эффективными разные 
бизнес- модели .......................................................................................................................17
.. Локальная иерархия культур...............................................................................19
.. Пост- и доорганизационные структуры ........................................................24
.. В одной организации может сосуществовать несколько 
культур .......................................................................................................................................25
.. Матрица структур и эффективность организации .................................27
.. Четыре квадрата конкурентных условий .....................................................30
.. Эффективность культур .........................................................................................33
.. Повторяем главное ....................................................................................................35

4. Эффективность организаций ...........................................................................................37
.. Управленческие инструменты — часть корпоративной 
культуры ...................................................................................................................................37
.. Управленческие инструменты работают только 
в подходящей ситуации ..................................................................................................38

5. Ценности сотрудников икорпоративная культура ............................................41
.. Управленческие инструменты требуют определенных 
личных качеств от сотрудников .................................................................................41
.. Каждая корпоративная культура поощряет в сотрудниках 
свой набор качеств .............................................................................................................43
.. Незнание собственной корпоративной культуры и ценностей 
своих сотрудников ослабляет организацию .......................................................46

Содержание
4

.. Предварительно оценить культуру организации можно 
по ее недостаткам ...............................................................................................................47
.. Преемственность ценностей культур .............................................................49
.. Сотрудников с нужными личными качествами нужно 
не только искать, но и воспитывать ........................................................................51
.. Руководитель воспитывает личным примером .......................................53

6. Как правильно менять организацию ...........................................................................55
.. Проводим исследование ценностей и компетенций 
компании ..................................................................................................................................56
.. Преодолеваем внутреннее сопротивление .................................................58
.. Четыре рычага трансформации .........................................................................59
.. Первый рычаг: увольнять тех, кто отказывается вести себя 
правильно ................................................................................................................................62
.. Второй рычаг — рассказать людям, как и почему им нужно 
измениться и что их ждет .............................................................................................62
.. Третий рычаг — менять систему управления персоналом ..............63
.. Четвертый рычаг — изменение 
бизнес- процессов и оргструктуры ............................................................................64
.. Повторяем главное ....................................................................................................65

7. Культура принадлежности (семейная культура) ..................................................67
.. Семейная культура — древнейшая ..................................................................67
.. Культура принадлежности еще не организация .....................................68
.. Сильные стороны семейной культуры ..........................................................70
.. Опыт работы в семейной компании бесценен ........................................71
.. Слабые стороны семейной культуры .............................................................72
.. В семейной культуре нет ни делегирования, ни обратной 
связи ............................................................................................................................................72

8. Автократия (культура силы) ..............................................................................................74
.. Полторы тысячи лет автократии .......................................................................74
.. Автократия наиболее эффективна в ситуации быстрых 
изменений в не очень сложном бизнесе ..............................................................75
.. Главный управленческий инструмент автократии — 
постановка задачи ..............................................................................................................77
.. Сильные стороны автократии ............................................................................78
.. Разновидности автократии: культура волюнтаризма 
и культура попустительства ..........................................................................................80
.. Слабые стороны автократии ...............................................................................80

Содержание
5

9. Технократия (культураправил) .......................................................................................84
.. Запрос на технократию появился в середине XIX в. ............................84
.. Технократия — это локомотив ..........................................................................85
.. Сотрудник технократии должен уметь работать 
по инструкции .......................................................................................................................86
.. Главный управленческий инструмент технократии — 
инструкция ..............................................................................................................................87
.. Технократия нацелена на непрерывное увеличение 
эффективности .....................................................................................................................88
.. В России очень немногие организации верно составляют 
правила ......................................................................................................................................91
.. Темная сторона технократии ..............................................................................92
.. Слабые стороны технократии ............................................................................92
.. Технократия — культура, которая обеспечивает 
максимально быстрый рост организации ............................................................94
.. Повторяем главное ..................................................................................................95

10. Меритократия (культурауспеха) .................................................................................99
.. Меритократия возникла во второй половине XX в. 
и доминирует до сих пор ...............................................................................................99
.. Меритократия рассчитана на самодвижущихся людей ................100
.. Менеджерские практики в меритократии меняются .....................101
.. В меритократии появляются индивидуальный план 
развития и индивидуальный карьерный план...............................................102
.. Руководитель в меритократии не только тренер, 
но и игрок .............................................................................................................................104
.. Меритократия производит инновации регулярно ...........................105
.. Поведенческий маркер сотрудника меритократии — 
работа из дома ...................................................................................................................106
.. Инструменты меритократии в неподходящей культуре 
приносят вред, а не пользу ........................................................................................107
.. Слабые стороны культуры успеха ...............................................................108
.. Обманчивое сходство меритократии и автократии .....................110
.. Обманчивая простота меритократии ......................................................111

11. Демократия (культуравозможностей) ...................................................................112
.. Демократия — молодая и креативная корпоративная 
культура ..................................................................................................................................112
.. Организаций в культуре возможностей еще очень мало .............113

Содержание
6

.. В демократии работник сам формирует цели .....................................114
.. Анализировать эффективность конкретных моделей 
демократии мешает «проблема выжившего» .................................................115
.. Переход в культуру возможностей — одно из направлений 
инвестиций ...........................................................................................................................116
.. Демократия — более дорогая культура ...................................................117
.. Естественное ограничение размера демократической 
компании —  сотрудников ...................................................................................118
.. Популяционное выживание и консенсус ................................................120

12. Анархия («бирюзовая» организация, культура синтеза) ..........................122
.. Повторяем главное ................................................................................................123

13. Практика. Определение концепции трансформации ..................................126
.. Трансформация всегда вынужденна ...........................................................126
.. Определяем главные цели и проблемы своей компании .............127
.. Определяем барьеры, которые нужно преодолеть ...........................130
.. Выбираем направление трансформации ................................................131
.. Трансформация — это инвестиции, которые по силам 
компании ...............................................................................................................................133
.. Страхи руководителя и персонала ..............................................................134

14. Практика. Диагностика ивыбор целевой корпоративной 
культуры ...................................................................................................................................139
.. Прямые опросы бесполезны ...........................................................................140
.. Чтобы узнать реальные ценности, спрашиваем 
максимально конкретно, без общих вопросов ..............................................142
.. Поощряемое поведение — то, что отделяет наиболее 
эффективных сотрудников от наименее эффективных ...........................143
.. Какое поведение на самом деле поощряется в России .................145
.. Выбираем направление трансформации и целевую 
культуру..................................................................................................................................148

15. Практика трансформации. Отбор персонала ...................................................149
.. Меняем около % персонала .........................................................................149
.. Из культуры принадлежности в автократию: разрушаем 
семейственность, навязываем ответственность ............................................151
.. Из автократии в технократию: внедряем компетенции 
и независимые инструменты оценки ..................................................................153

.. Из технократии в меритократию: через операционную 
процедуру и кадровые комитеты ...........................................................................157
.. Из меритократии в демократию: высокая квалификация 
и правильное поведение ..............................................................................................159

16. Практика трансформации. Трансляция ценностей ипрограммы 
изменений ................................................................................................................................161
.. Говорим на понятном языке ...........................................................................161
.. Объясняем, что пути назад нет ....................................................................162
.. Из автократии в технократию: централизованные каналы 
информации, простые правила, экзамены ......................................................164
.. Из технократии в меритократию: опора на актив 
и вовлечение .......................................................................................................................165
.. Из меритократии в демократию: предлагаем новые 
стандарты поведения .....................................................................................................168

17. Практика трансформации. Система управления 
иорганизационная структура ....................................................................................170
.. Рабочее место в рабочем процессе .............................................................170
.. Используем маятник трансформации ......................................................172
.. Организационная структура ...........................................................................174
.. Управление изменениями ...............................................................................184
.. Регламентация работы ........................................................................................189
.. Планирование и отчетность ............................................................................196
.. Операционная эффективность ......................................................................200

18. Практика трансформации. Система управления персоналом ..............203
.. При трансформации система управления персоналом 
не должна конфликтовать с целевой культурой ..........................................208
.. Изменение системы управления персоналом должно 
стать реальностью ............................................................................................................210
.. Подбор, адаптация и карьера сотрудника .............................................212
.. Система управления эффективностью (performance 
management)........................................................................................................................219
.. Система оплаты труда ........................................................................................229
.. Система обучения .................................................................................................232

19. Последние штрихи ..............................................................................................................236
.. Сроки трансформации........................................................................................236

Прежде всего

Впервые об «Экопси» и о Григории Финкельштейне я услышал от коллег 
из «Европлана» в  г. Они успешно реализовали совместный проект в области 
стратегического развития. Перед ВСК в тот момент стояли важные стратегических 
задачи, которые требовали реорганизации управленческой структуры 
и изменения подхода руководителей компании к организации работы.
Реализация многих стратегических программ подразумевала иной уровень 
координации ресурсов и атмосферы реализации, поэтому нам был необходимы 
консультанты с глубокими компетенциями и успешным практическим 
опытом в организационном развитии. Мы ожидали, что реализация 
совместного проекта позволит найти правильную формулу организации 
внедрения нашей стратегии.
Григорий с командой предложили нам начать с диагностики корпоративной 
культуры и ценностей. Могу сказать, что был сильно удивлен, когда 
большинство сотрудников определили культуру силы, как доминирующую 
в компании. Приняв эти факты как основу, мы начали продумывать какие 
аспекты системы управления необходимо совершенствовать.
Подход «Экопси» учитывает особенности нашей компании, ее историю 
и сложившиеся практики успешного развития на страховом рынке, а результаты 
диагностики рассматриваются через призму типологии корпоративной 
культуры. Григорий отлично раскрывает этот подход на многих 
практических примерах —  универсального пути к успеху не существует. 
Если вы не понимаете культуру и ценности своей организации, внешние 
факторы и свои корневые компетенции, которые помогают развиваться, 
то внедрение даже самой модной управленческой технологии может быть 
губительным.
Ключевой принцип изменений «Без шаблона» —  это принцип «Соответствия». 
Изменяя  что-то в компании, нужно быть уверенным, что ваши бизнес 
цели соответствуют рыночному положению; стратегия соответствует 
целям; структура и система управления соответствуют культуре и сложившимся 
ценностям; ваша система мотивации и HR процессы соответствуют 
уровню формализации и типу взаимодействия с сотрудником.
Этот подход позволил нам упростить организационную структуру, выделить 
новые функциональные блоки, внедрить систему управления эффективностью.

Прежде всего
9

Отдельно выделю роль лидера изменений. Это ключевой фактор успеха 
реализации таких проектов. Если со стороны акционеров и гендиректора 
нет настоящего запроса на преобразования, то проект изменения организации 
лучше не начинать.
Понимание направлений изменения нашей культуры от культуры силы 
к культуре правил и культуре успеха. Это были серьезные изменения, 
но они помогли нам принять новую корпоративную стратегию, внедрить 
в ряде подразделений элементы Agile-культуры и методологию Safe, повысить 
эффективность запуска новых продуктов и сервисов для наших 
клиентов.
Книга будет полезна практикам —  собственникам и топ-менеджерам. 
Она дает системный взгляд на вопросы идентификации ценности и культуры, 
формирует представление о ключевых шагах приведения в соответствие 
стратегии, структуры, культуры и процесса компании ее целям.

Сергей Цикалюк,
председатель совета директоров Страхового дома ВСК

Зачем люди пишут книги? Если оставить в стороне желание заработать и прославиться, 
то чаще всего —  для себя. Нормальное желание задать форму 
своим мыслям, опыту и переживаниям. Порой автор пишет, чтобы другие 
 что-то узнали, поняли, реже —  чтобы делали. Говорить и писать просто —  
совсем непросто. Книга «Без шаблона» написана ясным и чистым языком. 
Короткие предложения, не перегруженные множеством смыслов абзацы. 
Текст разбит на короткие части, каждая из которых содержит одну оформленную 
мысль, выраженную уже в заголовке. Можно прочитать все части 
последовательно, а потом полистать книгу, не тратя время на мучительные 
воспоминания типа «в какой части был пример про…».
Но простота формы не девальвирует смысл —  она его обостряет. Григорий 
разбирает по кирпичикам сложную архитектуру организационных 
типологий. Он то отдаляет взгляд читателя и показывает масштабное полотно 
взаимосвязанных систем, то приближает так, что видно все мельчайшие 
детали.
Книга похожа на набор «лего». Умелые руки могут построить хоть космический 
корабль. Все детали перед тобой, все они разложены по методологическим 
кучкам. Термины, понятия, практики, яркий сторителлинг, выводы, 
подсказки aka «направо пойдешь, коня потеряешь».

У этой книги есть любопытный эффект. Эффект зеркала. Читаешь о других 
компаниях и видишь себя. Смотришь внутрь, а сам —  снаружи. Этот 
эффект обычно не достигается без усилий консультантов извне.
Григорий отучил меня дискутировать о бирюзовых организациях. Сейчас 
он нанес очередной удар по теории спиральной динамики: выше —  
не значит лучше. Чем окончательно избавил меня от ложной мотивации 
к построению более высоких культур. Теперь будут только целесообразные. 
Но можно подобрать бизнес и среду под культуру мечты.
Какую книгу мы считаем хорошей? Которая открыла нам много нового? 
Нет. Хорошая книга —  та, которая подтвердила собственные выводы, развеяла 
сомнения. Поэтому я заявляю —  Григорий написал очень хорошую 
книгу! Для меня.

Михаил Дягилев,
генеральный директор ОАО «Красноярский завод
цветных металлов имени В. Н. Гулидова»

 1. Введение

 Каждый руководитель хочет построить лучшую в мире компанию. Но что 
значит лучшую? Какая строительная организация лучше: могучий холдинг, 
возводящий типовые кварталы быстро, качественно и дешево, или компактная 
компания, проектирующая и строящая уникальные дизайнерские здания? 
Что важнее для софтверной фирмы — образцовая служба поддержки 
клиентов или опыт разработки сложнейших систем для крупных заказчиков?
Конечно, единого ответа нет. Вершин успеха много, как и способов их 
покорения. В теории это кажется очевидным, но на практике работает старый 
миф о двух альтернативах, двух типах организаций и необходимости 
выбора исключительно между ними.
Первый тип — механистический мир, рай для бухгалтеров и контролеров- 
роботов и одновременно ад для умных, свободных, предприимчивых людей. 
Второй тип — живая, семейная, гибкая организация, отзывчивая и непостоянная, 
комфортная или ужасная, в зависимости от личных качеств руководителя.

Механистический мир вышел из моды, он многим кажется безнадежно 
устаревшим, неэффективным. А потому большая часть новых управленческих 
работ говорит о том, как его разрушить, чтобы, например, построить 
уютную «бирюзовую» организацию, которую описывает Фредерик Лалу 
в книге «Открывая организации будущего». Но не спешите следовать советам, 
именно для вас они могут стать фатальными. В реальной жизни достаточно 
ситуаций, когда  жесткая и механистическая  организация труда будет 
по-прежнему лучшей.
Вершин успеха много, и не все модные инструменты подходят для них. 
Даже больше — для каждой вершины нужен свой путь и уникальный инструмент. 
Если вы услышали, что система Performance management (управление 
производительностью ) изжила себя, не спешите ее демонтировать.  Для 
 каких-то организаций она и правда  могла устареть, но, возможно, не для 
вашей.
Какая форма организации будет лучшей для вашего рынка, продукта 
и персонала, мы постараемся рассказать в этой книге. А также о правильном 
подходе к трансформации — преобразованию нынешней организации 
в тот самый идеал.

2. Кра сная линия для 
«бирюзовой» организации

Я работал с компанией, в которой есть яркая  красная линия . Не та, про которую 
говорят хмурые политики и военные, а настоящая, нарисованная 
на полу и стенах. И если вы хотите зайти на производство, придется полностью 
раздеться, пересечь в таком виде «красную линию», надеть спецодежду. 
Таким же образом нужно вернуться, только добавится еще рентгеновский 
аппарат. Ничего не поделаешь — компания перерабатывает золотоносную 
породу и производит слитки драгоценного металла высокой пробы. Если 
убрать «красную линию», то даже без умысла,  с пылью на обуви и одежде, 
можно вынести очень много золота. Не говоря уже об обычном воровстве.
Генеральный директор компании — человек замечательный, очень свободный, 
яркий, ориентированный на людей. Он с командой пришел реализовать 
благородную задачу: помочь построить «бирюзовую» организацию — 
креативную, комфортную для работников и живую. Но когда я побывал 
на производстве, увидел «красную линию» во всей красе, то сказал: 
«Коллеги, ваше стремление вызывает большое уважение. Но “бирюзовая” 
организация может быть на одних предприятиях, а “красная линия” — 
на других. “Бирюзовая” организация, которая рассчитана на полное доверие, 
не может сосуществовать с “красной линией”. А линия — это ваше 
ежедневное правило; ее невозможно убрать из-за специфики производства. 
И нужно строго контролировать , иначе все золото окажется на улице. 
А это невозможно для “бирюзовой” организации, в которой нет даже формальной 
иерархии».
К счастью, они поняли меня и отказались от губительной идеи. Но противоположных 
примеров гораздо больше: слишком часто передовые управленцы 
воспринимают организацию, в которой работают, как галеру и хотят 
превратить ее в нечто «бирюзовое». Но если капитан галеры, которая перевозит 
рабов, с гребцами- каторжниками, попытается установить  «бирюзовые» 
порядки, все закончится плохо. Первым делом после освобождения 
рабы и каторжники сократят иерархию — выбросят за борт надсмотрщиков 
и самого капитана. Но и после этого «бирюзовой» галеры не получится: 
скорее всего, из рабов выделятся новые господа. Или корабль затонет.

2. Красная линия для «бирюзовой» организации
13

Причина в том, что конкретные люди и системы могут быть не готовы 
к новым отношениям. Галера — классическая иерархическая система. Это 
корабль, где  кто-то наверху и смотрит на солнце, а  кто-то в трюме и тянет 
в есла. Такая система не может быть «бирюзовой». Для «бирюзовой» организации 
требуется совсем другой корабль, более современный и умный. 
И чтобы им могли управлять всего несколько членов экипажа: например, 
предельно автоматизированная яхта, где действительно хорошие условия.
Но представьте, что нужно доставить ценный груз, а в бухте стоят два 
корабля: прекрасная моторная яхта и архаичная галера. Возле белой яхты 
выстроились десять человек умелого экипажа с голливудскими улыбками 
и планшетом для управления судном. Рядом с угловатой весельной галерой 
стоят суровые надсмотрщики и гребцы, закованные в кандалы, — два десятка 
угрюмых жилистых силачей. Вместо пульта управления они предлагают 
вам свисток для команд и капитанский хлыст для доходчивости. Как 
доставить груз — ваше дело. Можете выбрать любой из двух кораблей, можете 
перемешать экипажи, главное — получить результат. Готовы выбирать? 
Не спешите: а вдруг в этом районе нет топлива для яхт? И какой тогда 
экипаж лучше справится с задачей?
Универсального пути к успеху не существует. Не всегда передовая система 
управления и квалифицированный персонал будут самыми эффективными, 
очень многое зависит от внешних условий. И когда нет альтернативы 
галере,  умение обращаться с кнутом или веслом важнее, чем знание 
бортового компьютера.
Итак, почему не всегда следует делать организацию открытой, демократичной, 
живой — «бирюзовой» по Лалу? Во-первых, ее системы и персонал 
могут быть не готовы к работе в «бирюзовой» организации. А во-вторых, 
внешняя среда может сделать подобные организации неэффективными.

2.1. Организацион ные условия зависят 
отвнешнейсреды

Еще в начале -х гг. начались разработки теорий управления, которые 
утверждали, что организация — не творец обстоятельств, а их жертва. Или 
бенефициар, как получится. Генри Минцберг назвал это «школой позиционирования». 
Сторонники такого подхода указывают на зависимость компании 
от изменчивости окружающей среды. В частности, чем выше скорость 
изменений, тем меньшую формализацию организация может себе позволить. 
То есть изменчивая внешняя среда делает слишком консервативные 
организации неэффективными — они не успевают реагировать на угрозы.

2. Красная линия для «бирюзовой» организации
14

Если вдуматься, этот тезис очевиден: чем выше необходимая скорость 
изменений, тем меньше жестких правил, иначе не выжить. Напротив, относительно 
постоянная среда делает ненужной гибкость и мобильность, 
а стабильные механистические компании могут стать сверхэффективными. 
Другими словами, путь к вершине в стабильной среде  не такой, как в изменчивой.

Необходимая скорость изменений — один из важнейших факторов 
жизни компании. Его нужно оценивать очень точно, ведь незначительное 
событие для одной компании может оказаться катастрофой для другой. Запомним 
важное правило: скорость изменений — это отношение времени, 
которое необходимо, чтобы внешняя среда существенно изменилась, ко времени 
выпуска данной организацией продукта.

Укомпании Apple много разных продуктов, носчитать при-

дется покаждому отдельно. Например, продуктом будет условный 

«айфон111» иего жизненный цикл— отстарта разработки домо-

мента, когда его прекратили выпускать.

Важно: Apple несобирает смартфоны, компания лишь управляет 

их жизненным циклом, вкотором выпуск далеко непервая стадия. 

При этом многое зависит отпредыдущих этапов. Например, если 

рынок начнут завоевывать гибкие смартфоны, аукомпании Apple 

неокажется прототипа премиальной гибкой модели, топотери неиз-

бежны. Ведь если следующий условный «айфон112» небудет гибким, 

когда впремиум- сегменте, для которого он предназначен, это станет 

стандартом, тоуже неважно, что предыдущий «айфон111» был хитом 

идосих пор замечательно выпускается. Но«айфон112» будет гиб-

ким, если только дизайнеры Apple разрабатывают его уже сейчас, 

ачерез полгода компания его выпустит. Иначе она потеряет рынок.

Уконкретной модели айфона время изменений нарынке  два-

тригода. Авремя жизни продукта—  пятьлет, т.е. почти вдва раза 

больше. Это значит, что компания неможет себе позволить очень 

большой формализации.

Компания Foxconn тоже участвует вжизни айфонов, она их собирает 

дополумиллиона штук вдень для Apple. Иунее время выпуска про-

дукта— пара секунд, если добавить время нанастройку оборудования 

под новую модель. Аскорость изменений нарынке таже, даже меньше. 

Ведь это Apple зависит отконъюнктуры, ауFoxconn жесткий контракт. 

По этому последняя может позволить себе невероятный уровень фор-

мализации. Две секунды, деленные напятьлет,— это очень мало!

2. Красная линия для «бирюзовой» организации
15

2.2. Формализация исложнос ть бизнеса 
определяют требования кквалификации 
персонала

Если жесткие правила сковывают компанию, лишают ее гибкости, 
то не проще ли свести формализацию до минимума? Можно ли вообще 
обойтись без формализации, чтобы не терять гибкости?
Можно, если руководитель способен лично управлять всем процессом. 
Тогда он сумеет обойтись без регламентов и рассказать каждому, даже 
не очень квалифицированному, сотруднику его задачу, проследить за ее 
выполнением, получить обратную связь. Однако так работает лишь простой 
бизнес. Можно лично контролировать автомастерскую, но автозавод 
уже не получится.
Формализация — это тоже часть пути к вершине, она позволяет разбить 
сложный бизнес на более простые участки. Руководителю незачем держать 
полный процесс в голове — все расписано в регламентах, правилах и инструкциях. 
И пока ситуация стабильная, пока не требуются серьезные изменения, 
такая организация будет эффективной — переход к технократической 
структуре экономит средства.
Ведь когда мы формализовали бизнес и упростили каждый этап, не требуется 
от персонала высокая квалификация. Значит, можем нанимать более 
дешевых работников. И незачем слишком заботиться об их сознательности: 
теперь мы можем не уговаривать, а заставлять всех точно соблюдать 
инструкции — прямо или через выполнение регламента . «Если действуешь  
так-то, ты работаешь, а не так — не работаешь. Все выполнил правильно — 
получаешь премию, нарушил — не получаешь». Нужно ставить 
четкие рамки.
Да, теоретически можно отбирать и на простые участки только сознательных 
кандидатов, которые будут работать добросовестно без принуждения. 
Но это ненужные расходы: ведь очевидно, что на рынке труда несознательных 
и сознательных в сумме больше, чем одних сознательных. И выгоднее 
не тратить силы на такой отбор, а нанимать любых и выгонять нарушителей.

Формализация экономит деньги, но она подходит не каждому бизнесу. 
Например, не получится разбить на простейшие части разработку сложного 
программного обеспечения, без квалифицированных программистов 
не обойтись. А квалифицированных или дефицитных работников  нельзя 
только принуждать, в том числе с помощью формализации. Попробуйте 
сегодня заставить айтишника  что-то сделать — встанет и уйдет к тому, кто