Управление и лидерство для начинающих руководителей

For
New Managers

Перевод с английского

Управление 
и лидерство 
для начинающих 
руководителей

МОСКВА
2022

УДК 65.012.4
ББК 65.291.21
 
У67

Управление и лидерство для начинающих руководителей / Пер. 
с англ. —  М. : Альпина Паблишер, 2022. —  205 с. —  (Серия «Harvard 
Business Review: 10 лучших статей»).

ISBN 978-5-9614-8034-4

Harvard Business Review — ведущий деловой журнал с многолетней 
историей. В этот сборник вошли лучшие статьи HBR для начинающих руководителей. 
Неопытные лидеры команд не сразу осознают, что их новые 
обязанности серьезно отличаются от привычных. Для них становятся актуальны 
вопросы тайм-менеджмента, расстановки приоритетов, разрешения 
конфликтов и планирования. Однако многие навыки им приходится осваивать 
в стрессовых ситуациях, методом проб и ошибок. На помощь придут 
авторы этого сборника, которые расскажут, как адаптироваться к новой 
роли, принимать ответственность за свои решения, развить стратегическое 
мышление и эмоциональный интеллект. Благодаря их советам и рекомендациям 
начинающие руководители научатся вдохновлять команду и вести 
к процветанию всю компанию.

УДК 65.012.4
ББК 65.291.21

У67

© 2017 Harvard Business School Publishing Corporation
 
Published by arrangement with Harvard Business Review 
Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
 
ООО «Альпина Паблишер», 2022

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-8034-4 (рус.)
ISBN 978-1-63369-302-9 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение 
в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись 
в память ЭВМ, для частного или пуб личного использования, 
без письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной библиотеке 
издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.



Содержание

СТАНОВЛЕНИЕ ЛИДЕРА ....................................................................... 7

Линда Хилл

ВОЗГЛАВИТЬ УНАСЛЕДОВАННУЮ КОМАНДУ............................27

Майкл Уоткинс

СПАСИТЕ НОВОИСПЕЧЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ 
ОТ САМИХ СЕБЯ! ...................................................................................43

Кэрол Уокер

ВЫСОКОИНТЕНСИВНАЯ РАБОТА ...................................................59

Как все успевать и оставаться собой
Эрин Рейд, Лакшми Рамараджан

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАУКИ УБЕЖДЕНИЯ ......................................71

Роберт Чалдини

С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ ЛИДЕР ...........................................................91

Дэниел Гоулман

ПАРАДОКС АУТЕНТИЧНОСТИ ...................................................... 117

Эрминия Ибарра

СОДЕРЖАНИЕ

КАК УПРАВЛЯТЬ СВОИМ НАЧАЛЬНИКОМ ............................... 133

Джон Габарро, Джон Коттер

КАК РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСТРАИВАЮТ 
И ИСПОЛЬЗУЮТ СЕТЕВОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ..................... 153

Эрминия Ибарра, Марк Ли Хантер

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ РУКОВОДИТЕЛЯ: 
НА ЧЬЕЙ ШЕЕ СИДИТ ОБЕЗЬЯНКА? ........................................... 173

Уильям Онкен–младший, Дональд Уосс

КАК МЕНЕДЖЕРЫ СТАНОВЯТСЯ 
РУКОВОДИТЕЛЯМИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА ...................................... 187

Перспектива и ответственность: семь скачков
Майкл Уоткинс

ОБ АВТОРАХ ......................................................................................... 203


П

Становление лидера

Линда Хилл

ПРЕВРАЩЕНИЕ В ЛИДЕРА —  трудный (даже для самых одаренных сотрудников), 
но благодарный путь, путь непрерывного обучения и саморазвития. 
Но всю важность начального испытания на этом пути —  когда 
впервые переступаешь порог, то есть впервые получаешь руководящую 
должность, —  зачастую упускают из виду. Это очень печально, 
потому что проблемы, связанные с этим «обрядом инициации», имеют 
серьезные последствия как для личности, так и для организации.
Становление лидера очень сильно зависит от начальных управленческих 
должностей сотрудника. Много лет спустя руководители вспоминают 
первые месяцы в новой должности как поистине преобразу-
ющий опыт, определивший их управленческую философию и стиль 
руководства до такой степени, что это нередко мешает им на протяжении 
всей карьеры. Организации несут значительные потери (речь 
и о финансовых, и о человеческих ресурсах), когда высококвалифицированный 
сотрудник, которого повысили в должности по результатам 
эффективной работы, не справляется со своими обязанностями.
Но в неудачах нет ничего удивительного, учитывая трудности перехода. 
Попросите любого новоиспеченного руководителя рассказать 



ЛИНДА ХИЛЛ

о первых днях его работы на новой должности или поинтересуйтесь 
у любого опытного лидера, что он чувствовал сразу после повышения. 
Если ваш собеседник будет с вами откровенен, то расскажет, 
что испытывал замешательство или, возможно, даже полную растерянность. 
Новая роль ощущалась не так, как он предполагал. Она 
оказалась слишком большим грузом для одного-единственного человека. 
Вне зависимости от масштаба деятельности, руководитель 
не чувствовал себя настоящим лидером.
Один глава нового филиала фондовой компании как-то заметил: 
«Знаете, как трудно быть руководителем, когда все выходит из-под контроля? 
Не передать словами. Это как будто у вас появляется ребенок. 
Еще вчера все было по-прежнему, а уже сегодня вы вдруг становитесь 
родителем и должны все знать о том, как заботиться о малыше».
Учитывая важность и сложность этого первого «экзамена на лидерство», 
просто поразительно, как мало внимания уделяется опыту 
руководителей- новичков и проблемам, с которыми они сталкиваются. 
Магазинные полки забиты книгами про «эффективных 
и успешных руководителей». Но крайне мало литературы по практическим 
задачам обучения лидерству —  особенно для новоиспеченных 
руководителей.
Я много лет общалась с теми, кто стоит на пороге больших карьерных 
изменений, —  в основном с эффективно работающими сотрудниками, 
которые недавно стали руководителями. Моей целью было 
обеспечить дискуссионную площадку новичкам, чтобы они могли 
свободно общаться на важную для себя тему: что значит учиться 
управлять. В первый год я наблюдала за 19 молодыми руководителями, 
стремясь подробнее узнать об их субъективном опыте. Что 
для них было самым трудным? Чему они должны были научиться? 
Как они учились? Какие ресурсы они использовали, чтобы сделать 
переход легче и добиться успеха на новом поприще?
Свое изначальное исследование я описала в первом издании 
книги «Стать менеджером» (Becoming a Manager), увидевшем свет 
в 1992 году, а затем продолжила изучать личную трансформацию 
сотрудников, которые становились руководителями. Я анализировала 
ситуации из практики руководителей- новичков разного 
ранга и из разных отраслей, разрабатывала и внедряла программы 



СТАНОВЛЕНИЕ ЛИДЕРА

по подготовке начинающих лидеров в коммерческих и некоммерческих 
организациях. В компаниях внедряют бережливое производство, 
бизнес-процессы становятся динамичнее (заключаются стратегические 
союзы с поставщиками, клиентами и конкурентами, разные подразделения 
объединяются и предлагают интегрированные товары 
и услуги) —  а между тем молодые руководители утверждают, что 
переходные периоды в карьере становятся все сложнее и сложнее.
Следует отметить: борьба, которую вынуждены вести новоиспеченные 
менеджеры, —  норма, а не исключение. Дело не в том, что 
все эти люди —  слабые лидеры, работающие в неблагополучных организациях. 
Это обычные сотрудники, столкнувшиеся с типичными 
проблемами адаптации. Как правило, они успешно переживают переходный 
период, научившись работать на новой должности. Но представьте, 
насколько эффективнее проходил бы переход, если бы перемены 
были менее болезненными.
Чтобы молодые руководители успешно прошли это первое испытание 
властью, нужно помочь им понять сущность новой роли: что 
действительно значит быть ответственным. Большинство из них искренне 
считают себя «руководителями» и «лидерами» и используют 

Идея вкратце

Спросите новоиспеченных менеджеров 
об их первых днях в качестве руководителей —  
и вам расскажут о растерянности 
и даже отчаянии. Как указывает Хилл, 
начинающие руководители, как правило, 
не понимают, насколько сильно управленческая 
работа отличается от индивидуальной. 
Находясь в плену заблуждений, 
они проваливают испытания, которые 
влечет за собой повышение в должности, 
и, оступившись, не просто ставят 
под угрозу свою карьеру, но и приносят 
огромные убытки своим организациям.

Как избежать этого сценария? Остерегаться 
распространенных заблуждений 
об управлении. Нет, подчиненные 

не всегда подчиняются вашим приказам, 
хоть вы и обладаете формальной властью. 
Нет, у вас не будет больше свободы, 
чтобы сосредоточиться на собственных 
результатах, —  наоборот, из-за организационных 
взаимозависимостей вы почувствуете 
себя ущемленным. Теперь вы 
отвечаете не только за свою непосредственную 
деятельность, но и за инициирование 
положительных изменений как 
внутри своего круга обязанностей, так 
и за его пределами. Пусть ваши ожидания 
будут реалистичными: так вы сможете 
легче пережить переход к управленческой 
работе, а также накопить ценный 
опыт для своей организации.



ЛИНДА ХИЛЛ

соответствующую риторику. Разумеется, они ощущают на себе бремя 
руководства —  но не понимают, что это означает на самом деле.

Почему так сложно научиться управлять

Начинающие руководители сталкиваются с неприятной неожиданностью: 
оказывается, их новая роль куда более серьезная нагрузка, 
чем ожидалось. Оказывается, успешному рядовому сотруднику 

Идея на практике

Чтобы стать успешным начинающим менеджером, Хилл предлагает сопоставить мифы 
с реальностью —  и заменить одно на другое.

Миф
Реальность
Чтобы управлять 
эффективно…
Пример

Менеджеры 
обладают 
значительным 

авторитетом 
и свободой 
в достижении 
целей

Вы опутаны сетью 
взаимоотношений 
с людьми, которые 
постоянно 
предъявляют вам 
противоречивые 
требования

Выстраивайте 
отношения вне 
вашей группы 
с людьми, 
от которых 
зависит работа 
вашей команды

Менеджер 
американской 
медиакомпании, 
ответственный 
за открытие нового 
подразделения 
в Азии, организовал 
регулярные встречи 
по региональной 
стратегии между 
руководителями 
филиала и головной 
компании

Авторитет 
менеджеров 
вытекает 
из их формального 

положения 
в компании

Ваш авторитет 
основан 
на способности 
устанавливать 
доверительные 
отношения 
с подчиненными, 
коллегами 
и начальством

Демонстрируйте 
характер 
(намерение делать 
то, что требуется), 
управленческую 
компетентность 
(умение слушать, 
а не только 
говорить) 
и способность 
влиять на других 
(то есть убеждать 
их делать то, что 
требуется)

Один из руководителей 
инвестиционного банка 
завоевал уважение 
подчиненных, когда 
перестал выставлять 
напоказ свои 
технические знания 
и начал интересоваться 
их мнением и идеями



СТАНОВЛЕНИЕ ЛИДЕРА

и успешному руководителю требуются совершенно разные навыки, 
а между их собственными возможностями и требованиями новой 
должности —  настоящая пропасть.
При работе на рядовой должности успех зависел прежде всего 
от них самих —  их профессионализма, их действий. А руководители, 
как выясняется, несут ответственность за постановку общих целей 
и решение общих задач —  но к этому вчерашние рядовые сотрудники 
совершенно не готовы.

Миф
Реальность
Чтобы управлять 
эффективно…
Пример

Руководители 
должны 
контролировать 
не-
посред-
ственных 
подчиненных

«Должны» 
не равно «обязаны», 
и подчиненные 
не всегда 
исполняют 
указания

Развивайте приверженность 
делу 
через расширение 
полномочий сотрудников, 
не приказывая 
им

Медиаменеджер перестала 
требовать от подчиненных 
выполнять 
свои приказы и настояла 
на ясности как в отношении 
командных целей, 
так и подотчетности согласованных 
задач

Руководители 
управляют 

командой, 
выстраивая 
индивидуальные 
отношения 

с каждым 
из участников


Действия, 
направленные 
на одного 
подчиненного, 
часто негативно 
влияют на настрое-
 ние или продуктивность 
остальных

Обращайте внимание 
на работу 
вашей команды 
в целом. Используйте 
групповые 
обсуждения для 
выявления и решения 
проблем. 
Обращайтесь 
с подчиненными 
по справедливости

После предоставления 
специального места 
для парковки продавцу 
с большим опытом 
работы —  шага, вызвавшего 
неудовольствие 
у других продавцов, —  
новоиспеченный руководитель 
стал управлять 
всей командой, не пытаясь 
поладить с каждым 
в отдельности

Не замыкайтесь в себе

 Признайте, что непосредственный 
руководитель более снисходителен 
к вашим ошибкам и чуток к вашим 
вопросам, чем вы ожидали.

 Сделайте так, чтобы руководитель 
помог вам расти. Не просите его решить 
ваши проблемы —  наоборот, 

поделитесь с ним мыслями, как вы 
могли бы справиться с непростой ситуацией, 
и попросите прокомментировать 
их.

 Найдите наставника на стороне —  например, 
обратитесь к коллеге из соседнего 
подразделения или другой 
организации



ЛИНДА ХИЛЛ

Возьмем, к примеру, Майкла Джонса (здесь и далее настоящие 
имена героев статьи изменены), назначенного на должность руководителя 
филиала компании, занимающейся операциями с ценными 
бумагами. Майкл проработал брокером 13 лет, он был прекрасным 
сотрудником, одним из самых энергичных профессионалов и новаторов 
в своем регионе. В его компании основой карьерного роста, 
как правило, были навыки и достижения, поэтому никто не удивился, 
когда региональный директор попросил Майкла подумать 
о переходе на руководящую должность. Майкл был уверен, что прекрасно 
понимает суть понятия «эффективный менеджер». Он неоднократно 
отмечал, что при наличии полномочий мог бы многое изменить 
и усовершенствовать работу филиала компании. Однако, 
проработав на новой должности около месяца, Майкл всерьез запаниковал: 
реализовать прекрасные идеи оказалось труднее, чем он 
предполагал. Он понял, что зря покинул насиженное место, но пути 
назад не было.
Хотя Майкл и испытал самое настоящее потрясение, ничего необычного 
в такой реакции нет. Учиться руководить нужно на практике, 
а не на лекциях по «развитию лидерства» —  особенно в трудных 
ситуациях, когда новоиспеченный руководитель, работая на пределе, 
а то и за пределами своих возможностей, действует методом проб 
и ошибок. Столько ошибок бывшие «звездные исполнители» раньше 
не делали, для них это внове. Кроме того, мало кто из руководителей 
осознает, что они приобретают новые знания именно в стрессовых 
ситуациях, когда и совершаются ошибки. Обучение руководителя 
происходит поэтапно и постепенно.
По мере обучения руководитель- новичок понемногу оставляет 
образ мыслей и привычки, помогавшие ему добиваться успеха 
в начале карьеры: у него формируется новая профессиональная идентичность. 
Он начинает иначе думать и действовать, открывает новые 
способы оценки успеха и получения удовлетворения от работы. Неудивительно, 
что такая психологическая адаптация требует больших 
усилий. Один молодой менеджер заметил: «Я никогда не думал, что 
повышение может быть таким болезненным».
Да, болезненным —  и очень нервным. Новоиспеченные мене джеры 
неизбежно задумываются над двумя вопросами: «Понравится ли 



СТАНОВЛЕНИЕ ЛИДЕРА

мне руководить?» и «Буду ли я хорошим руководителем?». Конечно, 
на них нельзя ответить сразу —  только по мере накопления опыта. 
И этим двум вопросам часто сопутствует третий, вызывающий еще 
больше беспокойства: «Кем я буду?»

Заблуждения руководителя- новичка

Становиться руководителем —  это сложно, но я не хочу рисовать 
совсем уж мрачную картину. В ходе одного из исследований я обнаружила, 
что переходный период часто бывает тяжелее, чем мог бы быть, 
из-за неправильного представления руководителей- новичков о своей 
новой роли: в этом представлении есть разве что доля истины. Из-за 
того, что оно упрощенное и неполное, возникают ложные ожидания, 
которые не всегда получается совместить с реальностью. У молодых 
менеджеров гораздо больше шансов на успех, если они признают приведенные 
далее заблуждения: некоторые из них доходят до уровня 
общераспространенных мифов. (См. врезку «Почему руководители- 
новички этого не понимают»).

У руководителей есть власть
Когда молодых руководителей просят описать свою роль, они обычно 
сосредоточиваются на правах и привилегиях, которые дает им новая 
должность. Считается, что роль руководителя —  это не просто «больше 
полномочий»: якобы она предоставляет больше свободы, больше 
самостоятельности для совершенствования работы организации. 
Как выразился один менеджер, руководящая должность избавляет 
от «груза необоснованных требований со стороны других».
Увы, но новоиспеченных руководителей, уверовавших в этот 
тезис, ждет глубокое разочарование. Те, с кем я общалась в рамках 
исследований, чувствуют себя загнанными в угол —  они, как им 
кажется, не получили новые возможности, а лишились и того, что 
имели. Вместо свободы они ощущают скованность, особенно если 
привыкли к относительной независимости «звездного исполнителя». 
Они вплетены в паутину взаимоотношений —  не только 
с подчиненными, но и с начальством, с коллегами, с сотрудниками 
других организаций… И все до единого предъявляют им постоянные