Управление через доверие: Как работает бирюзовая компания FAVI

THE STORY OF FAVI

T       

J-F Z

Жан-Франсуа Зобрист

УПРАВЛЕНИЕ 
ЧЕРЕЗ ДОВЕРИЕ

КАК РАБОТАЕТ 
БИРЮЗОВАЯ КОМПАНИЯ FAVI

Перевод с английского

Москва
2021

УДК 65.01
ББК 65.291
 
З 78

ISBN 978-5-9614-6571-6 (рус.)

© Jean-François Zobrist, 2021
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паб лишер», 2021

УДК 65.01
ББК 65.291

З 78

Зобрист Ж-Ф.

Управление через доверие: Как работает бирюзовая компания 
FAVI / Жан-Франсуа Зобрист; Пер. с англ. — М.: Альпина Паб-
лишер, 2021. — 376 с.

ISBN 978-5-9614-6571-6

Представьте себе компанию, которая пару десятилетий не повышает отпускные 
цены и при этом получает прибыль. А еще не срывает сроки поставок, 
хотя в ней нет начальников, да и отделов, которые занимаются кадрами, 
закупками и планированием, тоже нет. Сотрудники такой организации не 
опаздывают, выполняют производственную норму и сами решают проблемы 
на месте. Согласитесь, звучит утопически. Однако такая компания существует. 
Небольшое французское предприятие FAVI, выпускающее роторы и вилки 
для коробок передач, уже много лет придерживается принципов бирюзового 
управления: ценности превыше прибыли, а вместо жесткой иерархической 
структуры — автономия и самоорганизация. 
В книге «Управление через доверие» бывший гендиректор FAVI Жан-
Франсуа Зобрист рассказывает, как ему удалось изменить структуру организации, 
каково быть «круглой» компанией в «квадратном» мире и как работает 
система менеджмента, основанная на доверии.

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память 
ЭВМ для частного или публичного использования, 
без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru.

Переводчик  П. Миронов

Редактор Е. Иванкевич

Содержание

Общие положения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Как это работает. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Четыре основных принципа  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Структура. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

История. Истоки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

История о Великом Максе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

История о нашей первой встрече  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

История о том, как я оказался во главе FAVI  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

История о четырех месяцах моего «туризма» в FAVI. . . . . . . . . . . . . . . . 46

История с газонокосилкой  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Руководство, система управления, инструменты . . . . . . . . . . . . . . . 59

История о моих попытках что-то изменить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Человек Y и человек X  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Маслоу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

История о четырех принципах проститутки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Нишевой эффект . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Метадействие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Не-действие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

История о том, какой эффект произвела моя речь  . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

История об уникальной возможности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Игра го  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100

Социодинамическая матрица . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102

Вторая социодинамическая матрица . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104

История о первых реальных решениях  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106

История о создании мини-заводов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

Истории о сопротивлении переменам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

Прекрасная история о вилках переключения передач. . . . . . . . . . . . . .111

Двойная тайна фабрики по производству ниток  . . . . . . . . . . . . . . . . . .117

История о ликвидации наладчиков оборудования . . . . . . . . . . . . . . . . .122

История о первом токарном станке 
с числовым программным управлением (ЧПУ)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127

История о маленьком человечке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129

История о цветах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131

История о руководителе, который снова стал оператором  . . . . . . . . .136

История о временных работниках, которых мы не уволили . . . . . . . .138

История о том, как женщины-операторы 
осваивали работу на станках с ЧПУ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140

Японский шаг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144

Обучение людей по методу Бертрана Шварца  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147

SDCA и PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

Этапы человеческой жизни  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154

Период инициации для новичков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156

Приветствие новых участников «племени» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158

История о 35 часах  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161

Происхождение наших инструментов управления . . . . . . . . . . . . . . . . .168

Управление неопределенностью  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175

Действовать, ориентируясь на сегодняшний день, 
думать на 20 лет вперед  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177

Правило «баю-бай» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178

Результат достигается благодаря операторам. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180

Система 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183

Самое главное — «зачем» и «для кого»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185

«Круглая» информация о клиенте  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189

План действий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191

Деревья. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192

Стратегия известна каждому  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194

Замечательная история об электромоторах  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196

Результаты невозможны без счастья  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204

Как попытаться больше зарабатывать  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208

История компании Y. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209

Справедливость ИЛИ равенство  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .240

И вместо ИЛИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241

Простые правила, обязательные для исполнения . . . . . . . . . . . . . . . . . .242

Системность  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243

Системность-2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246

Прекрасная история о Доминике, моем преемнике. . . . . . . . . . . . . . . .248

История Бернара . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251

История о Кристин — уборщице, ведущей дела компании . . . . . . . .254

Как управлять информацией?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255

Понятие риска вообще не рассматривается  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269

Допускать возможность непредвиденного  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271

Способствовать микропереворотам  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .273

Здравый смысл . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .274

Главное — результат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275

Единая множественная система. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .276

Думать о самом важном  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .276

Предпочтение долгосрочному  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .277

Менеджмент на основе намерений   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .279

Развивайте отношения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .280

Эмоциональное видение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .281

История Toto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .281

Ценность слабости и хрупкости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .284

Делать на ходу  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .285

Метадействие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .286

Действия, не ограниченные во времени и неустойчивые. . . . . . . . . . .288

Неидеальные, но осуществленные действия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .289

Внимание к возникающим проблемам  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .290

Ориентация на мечту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .291

Приоритет — уважение ценностей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292

Простой язык   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .293

Система вознаграждений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294

Мягкая и размытая система . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .296

Воздействие на эмоции  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297

Неконтролируемая, но согласованная работа. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297

Работа в сети коллег, находящихся в тесном контакте  . . . . . . . . . . . . .299

Мотивация   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .300

Эффективность групп  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304

Работа в сетях. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .305

Функция потерь Тагути  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .308

Поиск дружеского консенсуса  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .310

Босса ценят  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .312

Зарабатывать деньги, не зная как . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .313

Лото. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .315

Оценка результата. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .315

Босс ничего не делает. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .316

Прогулочный менеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .318

Зарабатывать деньги благодаря любви других  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .320

Власть внешнего. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .323

Приоритет того, что находится вне компании. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324

Власть клиента  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .327

Нас кормит клиент  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .328

История Муравья . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329

Босс — тот, кто ведет игру   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331

Высокий уровень реагирования   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .332

Все внимание внешнему  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .333

Понимание коллективных интересов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .334

Системные действия каждого  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335

Сила слов   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .336

Оставаться на конкретном уровне. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .337

Обязательное соблюдение сроков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .337

Результативность важнее эффективности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .338

Поиск оснований для похвалы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .340

Все работает, хотя босс не всегда понимает как именно . . . . . . . . . . .340

Наши инструменты по работе с качеством. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .345

Происхождение карточек  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .345

Карточка №1  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .349

Карточка №2  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .352

Карточка №3  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .354

Карточка №4  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .356

Карточка №5  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .362

Карточка №6  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .365

Карточка №7  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .368

Карточка №8  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .370

Карточка №9  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .372

О бщие положения

«За последние три года цена сырья выросла более чем в три раза. 
И для того, чтобы наши клиенты не задумались об обращении 
к поставщикам из других регионов, мы приняли коллективное решение 
о значительном снижении отпускных цен при условии сохранения 
маржи по разным видам продукции на прежнем уровне». Такова 
позиция компании FAVI из города Алланкур на севере Франции, 
производящей вилки переключения передач для автомобилей.
В суровом мире автоиндустрии эта компания уже не одно десятилетие 
лет изыскивает внутренние резервы для поддержания маржи 
на уровне 15%.
Можно сказать, что все это стало результатом умственного раскрепощения 
сотрудников. В FAVI практически отсутствует иерархия, 
а права на принятие решений передаются на уровень, максимально 
близкий к непосредственному изготовлению продукции. Это компания, 
которая убеждена, что человек хорош по природе своей. 
И это не альтруизм, а стойкое последовательное стремление к повышению 
эффективности как способу продлить свое существование. 
А раз «человек хорош», его не нужно контролировать, достаточно 
убедиться, что он понимает, зачем и для кого трудится, и позволить 
ему самому решить как.
Видение FAVI: «Всегда делать больше, лучше и дешевле, с любовью 
к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую 
мы оставим своим детям».
В FAVI отказались от системы пропусков и отдела управления 
бизнес-процессами; внедрили принцип самостоятельности и независимости 
каждого сотрудника на его рабочем месте; создали систему 
автономных производственных единиц (мини-заводов) и передали 

Управление через доверие

все полномочия по их управлению локальным руководителям, которые 
одновременно могут выполнять производственные обязанности; 
предоставили работникам бесплатные напитки в течение рабочего дня; 
украсили рабочие места постерами, растениями и поставили аквариумы; 
дали сотрудникам право самим устанавливать график работы 
и перерывов. Работу каждого мини-завода поддерживают вспомогательные 
службы (отделы исследований, контроля качества, технического 
обслуживания, безопасности...), которые по-прежнему 
существуют в структуре FAVI, однако масштабы их деятельности 
определяются потребностями мини-заводов.
Отсутствие структуры не означает несогласованности — в 1997 г. 
FAVI стала первой европейской литейной компанией, которая прошла 
сертификацию ISO 14001. В 2000 г. она первой из французских компаний 
получила сертификат OHSAS 18001, а в 2002 г. — сертификат 
QSE (раньше, чем атомная электростанция). 
Итог: система FAVI работает. Ценности FAVI доказали свою 
состоятельность. Руководство слышит сотрудников. Система само-
регулируется. Операторы получают все необходимое для успешной 
деятельности, организуют работу так, как им удобно, и имеют возможность 
выступать с инициативами. FAVI оперативно реагирует 
на любые изменения. Постановка задач для каждого сотрудника 
может гибко корректироваться. Работники довольны своим положением 
и редко увольняются: 38% из них работают в компании более 
15 лет. В FAVI нет профсоюза. Предприятие поддерживает прибыльность 
своей продукции и обеспечивает ею более 50% европейского 
автомобильного рынка.
Такие результаты на протяжении более 25 лет работы были достигнуты 
благодаря самостоятельности сотрудников, присутствию здравого 
смысла в ежедневной работе, близости и доступности руководителей 
и подкреплены продуманной системой коммуникации.
Этот особый вид менеджмента основан на очень сильных ценностях. 
Высшее руководство вовлечено в процесс полностью, без каких-либо 
ограничений. Система работает благодаря участию и лояльности 
сотрудников. Во всем мире лишь несколько компаний применяют 
похожие методы управления.
Твердая уверенность в способностях сотрудников, полное доверие 
к их работе дают возможность не только достигать результатов 

Общие положения

не хуже, чем у любой другой компании, но прежде всего развивать 
командный дух и гордость от сопричастности, проистекающие 
из уважения, самостоятельности, доверия, прозрачности и четкой 
коммуникации.
С самого начала между боссом и акционером существовал высочайший 
уровень доверия. Задачи босса были сформулированы так: 
«У вас карт-бланш, делайте деньги, соблюдайте законы и присылайте 
ежемесячный отчет о прибылях и убытках».
Готовность учитывать мнение работников выражается в передаче 
им власти и ответственности вне зависимости от их уровня 
в иерархии, а также регулярными общими и персональными опросами 
о методах работы. Постоянно совершенствующаяся система 
FAVI — это не только отражение подобного стиля менеджмента, 
но и источник постоянного роста производительности.
Позиция босса — на границе между внутренними делами компании 
и внешним миром. Топ-менеджер похож на футбольного 
тренера, не имеющего права вторгаться в ход игры. Его миссия 
состоит в том, чтобы увидеть симптомы изменений или проблем. 
Если он вступит в игру или, напротив, слишком сильно от нее дис-
танцируется, то больше не сможет слышать слабые сигналы. Такая 
связь между наблюдением за происходящим на поле и осмыслением 
этого помогает заранее уловить признаки перемен и успеть подготовиться 
к ним.
Компания FAVI была европейским лидером в производстве вилок 
переключения передач, однако заблаговременно смогла предугадать 
снижение спроса и успела изобрести высокоэффективный ротор. 
Именно таким образом обеспечивается как устойчивое развитие 
компании, так и поддержание ее текущей деятельности.
Истории, которые вы прочитаете, были написаны боссом компании 
в течение 20 лет, а затем собраны в одну книгу.

Введен ие

Наш способ работы — иудеохристианский, сельский, «фавианский», 
можно описать словами философа Франсуа Жюльена: 
«Хорошим правителем (а именно о таком идет речь у Лао-цзы) 
будет тот, кто, снимая принуждения и привилегии, способствует 
тому, чтобы каждое существо могло развиваться по своему усмотрению. 
Его действие-без-действия — это дозволение к действию, 
“попустительство”. И оно совсем не предполагает никакого действия. 
Ибо главное — это действовать так, чтобы все могло происходить 
само по себе»*.
Этот способ работы основан на двух принципах:

1. «Дозволение к действию» всегда центробежно (направлено 
от центра к периферии), если каждый человек делает то, что 
считает правильным для себя — и иногда для коллектива. 
Соответственно, правила взаимодействия всегда должны быть 
центро стремительными (направленными от периферии к центру). 
Они могут быть этическими, интеллектуальными, основанными 
на общих ценностях или принимать форму простых руководств 
к действию.

2. «Действовать так, чтобы все могло происходить само по себе», 
что предполагает определенную форму манипуляции. Этого 
слова не следует бояться или стыдиться, ведь из манипуляций 
состоит наша жизнь. Наши супруги, дети, друзья не руководят 
нами, не отдают приказов — они манипулируют. Недопустимой 
может быть лишь цель манипуляции, но не само действие.

 * Жюльен Ф. Трактат об эффективности. — М.; СПб.: Московский философский фонд; 
Университетская книга, 1999.

Управление через доверие

Приведу пример.
У меня три внучки, им четыре, шесть и восемь лет. Как-то раз в сентябре, 
когда я вернулся с работы и еще даже не успел снять деловой 
костюм, шестилетняя Зои спросила: «Дедушка, а ты не хочешь сегодня 
вечером покататься на квадроцикле?» Я ответил: «Нет, а что?» — 
«Ну… просто… Мы бы могли тогда заехать в лес за грибами...» Она 
не приказывала мне, не руководила — она манипулировала, потому 
что я, разумеется, тут же изменил решение и отправился с ней в лес.
Эта книга — плод коллективного труда, и ее цель состоит в том, 
чтобы с помощью историй, схем и инструментов описать наши ценности, 
центростремительный принцип организации работы, а также 
иудеохристианские способы манипуляции.
То, о чем рассказывается в этой книге, произошло в период с 1983 
по 2006 г. К счастью, мы лучше запоминаем хорошее, чем плохое. 
Так что отношение к каким-то случаям со временем изменилось, 
а их хронология может быть не вполне точной. Однако я описывал 
эти события такими, какими я их помню или, скорее, так, как мне 
нравится о них вспоминать.
Вся история FAVI позволила нам создать свою систему коллективной 
деятельности или, как говорят серьезные люди, «систему 
управления». Именно так — наша история и связанные с ней события 
создали слаженную систему, а не наоборот. 
Мы действовали, потому что у нас была свобода действий, потому 
что считали это полезным, целесообразным и правильным. И только 
потом мы оглядывались и анализировали сделанное. Мы стремились 
соответствовать здравому смыслу, поэтому и наше взаимодействие 
развивалось в рамках здравого смысла. Изучая, как возникала согласованность, 
находя общие знаменатели, мы делали создаваемую 
систему более прочной и динамичной.
С самого начала я использовал схемы и рисунки для моделирования 
текущей деятельности и делал это с единственной целью — 
добиться ее максимального понимания моей командой.
Позже, когда другие боссы стали задавать вопросы по текущему 
положению дел и внедрению системы, эти схемы помогли мне 
поделиться с ними своими мыслями. Но изначально единственная 
цель состояла в том, чтобы донести мои идеи до самых важных для 
меня сотрудников: операторов.

Введение

Эта книга лишь рассказ о том, как все происходило, 
это не модель и не пример.

Компания — это ее босс и, разумеется, те люди, что трудятся сообща. 
А еще это регион, история, определенный момент в истории самой 
компании, рынок, особенности культуры и сфера деятельности. И все 
эти элементы делают компанию уникальной!
Я глубоко убежден, что не существует ни универсальных моделей, 
ни шаблонов, позволяющих развить командный дух. Можно лишь 
слушать рассказы других и черпать в них вдохновение.
Что-то в моих расск азах, возможно, покажется вам перегруженным 
лишними деталями, какие-то истории могут повторяться в разных 
главах, поскольку я буду рассказывать их на ходу. 

1. Прежде всего — как это работает.

2. История о тех шагах, что мы предпринимали в поиске нового 
подхода к производственным отношениям. 

3. Наш особый тип менеджмента и его 66 отличительных признаков. 


4. Наше понимание устойчивого развития и действия, которые 
мы предпринимаем в этой области.

5. Карточки, на которых просто и наглядно представлены инструменты 
управления качеством, которые мы используем.

6. Карточки TPF (Total Productivity FAVI), описывающие нашу 
систему ценностей.

7. Несколько историй, которые я не смог отнести ни к одному 
из предыдущих разделов.

Спасибо за ваш интерес к этой прекрасной истории!