Гид HBR. Коучинг

HBR Guide to

Coaching 
Employees

HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS
Boston, Massachusetts

Гид HBR

Коучинг

Москва
2020

Перевод с английского

ISBN 978-5-9614-3374-6 (серия)

ISBN 978-5-9614-3642-6 (рус.)

ISBN 978-1-62527-533-2  (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги 

неможет быть воспроизведена вкакойбы 

тонибыло форме икакимибы тонибыло сред-

ствами, включая размещение всети интернет 

ивкорпоративных сетях, атакже запись впамять 

ЭВМ для частного илипуб личного использования, без 

письменного разрешения владельца авторских прав. 

Повопросу организации доступа кэлектронной 

библиотеке издательства обращайтесь поадресу 

mylib@alpina.ru.

© 
2015 Harvard Business School Publishing 

Corporation 

 
Published by arrangement with Harvard 

Business Review Press (USA) via Alexander 

Korzhenevski Agency (Russia). Unauthorized 

duplication or distribution of this work 

constitutes copyright infringement

© 
Издание на русском языке, перевод, 

оформление.

 
ООО «Альпина Паблишер», 2020

УДК 
658.3
ББК 
65.291.6-21
 
К55

Переводчик А. Ядыкин

Редактор А. Черникова

К55  
 
Коучинг / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2020. — 192с.— 

(Серия «Гид HBR»).

ISBN 978-5-9614-3642-6

У вас вколлективе есть выдающийся сотрудник, желающий под-

няться по карьерной лестнице? Или отстающий, который тянет 

команду назад? Или хороший специалист, близкий квыгоранию, 

которому наскучили привычные задачи ичьи усилия незамечают? 

Новам как руководителю сложно найти время, чтобы согласовывать 

цели роста сотрудника, мотивировать его надостижение этих целей, 

поддерживать усилия иоценивать прогресс.

Лучшие коуч-консультанты предлагают все необходимые инстру-

менты для развития вашей команды. Ведь, если вы непоможете 

сотрудникам приобрести необходимые навыки, они так ипродолжат 

ходить квам заответами вместо того, чтобы искать собственные 

решения. Авторы рассказывают, как создавать реалистичные, 

новтоже время воодушевляющие планы развития; поддерживать 

работников вдостижении максимальной продуктивности; давать 

по-настоящему полезную обратную связь; заинтересовывать сотруд-

ников, поощряя их независимость, имногое другое.

УДК 658.3

ББК 65.291.6-21

СОДЕРЖАНИЕ

Что вы узнаете ....................................................... 7

Введение. Почему именно коучинг?

Эд Батиста .............................................................. 9

Часть I
Подготовка ккоучингу сотрудников

Глава 1. 
Измените мышление, чтобы коучинг был 
эффективным
Кэндис Франковелджа .................................. 17

Глава 2. 
Создайте условия для развития
Эдвард Хэллоувелл ..................................... 27

Глава 3. 
Заработайте доверие своих сотрудников
Джим Догерти ........................................... 43

Часть II
Коучинг сотрудников

Глава 4. 
Проведение коучинг-сессии
Эми Джен Су ............................................ 53

Глава 5. 
Сопровождение после коучинг- сессии
Пэм Крулец, Нина Боуман ............................. 65

Глава 6. 
Обратная связь, которая врежется в память
Эд Батиста ............................................... 77

Глава 7. 
Коучинг знаний в вашей компании .................. 91

Глава 8. 
Эффективный коучинг за меньшее время
Дейзи Уэйдмен Даулинг ............................... 97

Глава 9. 
Помогите людям стать помощниками самим себе
Эд Батиста .............................................. 105

Глава 10. Распространенные ошибки коучинга: 
как их избежать
Мюриэл Мейгнен Уилкинс ............................. 113

Часть III
Индивидуальная настройка коучинга

Глава 11. Коучинг в соответствии с особенностями 
восприятия
Дэвид Колб, Кэй Петерсон ........................... 123

Глава 12. Коучинг звезд, середняков и слабых работников
Джим Гриннелл ......................................... 135

Глава 13. Коучинг начинающих руководителей
Кэрол Уокер ............................................ 143

Глава 14. Коучинг, развитие менеджеров 
и эмоциональная зрелость
Керри Банкер, Кэти Крам, Шерон Тинг ............. 157

Глава 15. Командный коучинг
Ричард Хэкман .......................................... 171

Примечания ....................................................... 185

ЧТО ВЫ УЗНАЕТЕ

Сложно найти время накоучинг подчиненных иде-

лать его качественно, когда работа накрывает сголовой. 

Однако, если вы непоможете сотрудникам приобре-

сти необходимые навыки, они так ипродолжат ходить 

квам заответами вместо того, чтобы искать собствен-

ные решения. Излишняя поддержка убивает продук-

тивность икреативность, ивы неможете оказывать ее 

постоянно. Вдолгосрочной перспективе она съест увас 

времени иэнергии больше, чем инвестиции вразви-

тие людей.

Именно поэтому вам необходим коучинг, чтобы 

стать эффективным менеджером. Увас вколлективе 

есть выдающийся работник, желающий подняться 

покарь ерной лестнице? Или отстающий, который тя-

нет команду назад? Или хороший специалист, которому 

наскучили привычные задачи ичьи усилия незаме-

чают? Скаждым изних нужно согласовать цели роста, 

мотивировать их надостижение этих целей, поддер-

живать усилия иоценивать прогресс. Настоящее руко-

водство даст вам все инструменты для этого.

Вы улучшите свои навыки истанете:

 • задавать правильные вопросы дотого, как поде-

литесь советом;

Коучинг

 • создавать реалистичные, новтоже время 

воодушевля ющие планы развития;

 • поддерживать работников вдостижении макси-

мальной продуктивности;

 • использовать особенности восприятия сотрудни-

ков для достижения большего прогресса;

 • давать по-настоящему полезную обратную связь;

 • оставлять подчиненным возможность преодоле-

вать трудности инаходить решение проблем са-

мостоятельно;

 • заинтересовывать сотрудников ипоощрять их 

независимость;

 • связывать навыки работников спотребностями 

всей организации;

 • персонализировать свой подход.

ВВЕДЕНИЕ. ПОЧЕМУ ИМЕННО КОУЧИНГ?

Эд Батиста

По окончании школы бизнеса совет директоров нанял 

меня генеральным директором вновую компанию— 

Nonprofi t Technology Enterprise Network. Доэтого яуже 

занимал подобные посты, ноэто был первый раз, когда 

ядолжен был руководить компанией водиночку. При 

этом яверил, что вмои обязанности входит приду-

мывать самые лучшие идеи инастойчиво их отстаи-

вать.

Такой подход вылился внекоторое количество кон-

фликтов счленами совета директоров. Один изних, 

мой наставник, как-то раз отозвал меня всторону 

исказал: «Мы думаем, что ты талантливый парень, 

нопорой тебя заносит. Мы хотелибы, чтобы ты ин-

вестировал всебя спомощью коучинга». Одна измоих 

бывших преподавателей, профессор, работала коучем, 

ияпопросил ее взять меня вкачестве клиента. Иэто 

был один излучших поступков, что якогда-либо со-

вершал.

Хотя лишь немногие изклиентов личных настав-

ников вконечном итоге решают, как ия, посвятить 

себя этой деятельности, мой положительный опыт ра-

боты сличным коучем типичен. Интенсивный рост 

этой сферы услуг напротяжении последних 20 лет 

Коучинг

10

обусловлен множеством свидетельств довольных кли-

ентов, которые врезультате работы сличным коучем 

стали эффективнее. Итакая работа приносит свои 

плоды нетолько наиндивидуальном уровне. Хотя уче-

ные пока еще несмогли сточностью измерить эффек-

тивность коучинга для организаций, многочисленные 

исследования, опуб ликованные вJournal of Management, 

Consulting Psychology Journal идругих изданиях, говорят 

отом, что это влияние положительно.

Опыт работы скоучем помог мне понять, что наи-

больший вклад вобщий результат якак руководитель 

могу внести нетем, что стану больше всех работать, атем, 

что предоставлю другим людям возможность делать 

больше истану вдохновлять их насвершения. Это озна-

чает, что ядолжен делегировать некоторые полномочия 

ипризнать пределы своей компетентности. Мне ненужно 

иметь все ответы, мне нужно лишь уметь задавать пра-

вильные вопросы. Короче говоря, япришел кпониманию, 

что эффективное руководство очень похоже накоучинг.

Но что мы подразумеваем под коучингом впервую 

очередь? Простое определение звучит так: «Практика 

постановки вопросов, помогающая людям самостоя-

тельно прийти кответам, которые лучше всего подхо-

дят кситуации». Более конкретное определение, умест-

ное, если вы руководитель или менеджер, гласит, что 

коучинг— «это стиль управления, характеризу ющийся 

преимущественно тем, что работникам задаются во-

просы сцелью помочь им выполнять непосредствен-

ные обязанности успешнее ирасти профессио нально». 

Что касается постановки вопросов, обычно мы считаем, 

что типичный руководитель— это эксперт всвоей об-

ласти, который помогает советами ичьи предметные 

знания служат одним изоснований его авторитета. 

Введение. Почему именно коучинг?

11

Акогда руководитель действует как коуч, ему нужно 

принять другой образ мыслей, итогда онбудет прино-

сить пользу по-иному.

Неслучайно возросший спрос накоучинг сопрово-

ждался отходом отадминистративно-управленческих 

вертикальных иерархий всторону более «плоских», рас-

пределенных структур. В1950-х годах Питер Друкер, за-

нимавшийся теорией управления, предложил термин 

«работник умственного труда», которым описал целую 

когорту работников, сложившуюся врядах белых ворот-

ничков; исегодня большинство профессионалов попа-

дают вэту категорию. Поскольку они требуют (ижелают) 

малого или вообще никакого надзора засвоей деятель-

ностью изачастую знают остоящих перед ними зада-

чах больше, чем их руководители, они, как правило, 

хорошо воспринимают коучинг. Вотличие отпрямого 

руководства, когда управля ющие сигналы идут сверху 

вниз, коучинг позволяет таким сотрудникам шире при-

менять свои профессиональные знания ипри этом по-

буждает неостанавливаться надостигнутом. Будучи ру-

ководителем, вы даете им цель, нопри этом позволяете 

самостоятельно решать, как ее достичь.

Многие руководители высшего звена, равно как 

иглавы кадровых отделов, стали смотреть накоучинг 

как наинвестиции вперспективных специалистов 

или преимущество для лучших сотрудников. Дру-

гиеже по-прежнему видят вкоучинге восновном 

корректиру ющую меру, применяемую кнеэффектив-

ным работникам. Вопуб ликованной вHarvard Business 

Review (март-апрель 2000) иставшей классикой статье 

«Управление, приносящее результат» Дэниел Гоулман 

отмечал, что, несмотря навсе преимущества коучинга, 

среди всех изученных им стилей руководства кнему 

Коучинг

12

прибегают реже всего. Руководители говорили Гоул-

ману, что уних нет времени накоучинг своих работни-

ков, ивы можете считать так же. Однако коучинг имеет 

широкую область применения, иизвлечь изнего пользу 

могут управленцы любого уровня. Возможно, вам по-

требуется подтолкнуть кэтому окружающих, ато иубе-

диться в его пользе самостоятельно.

Если ситуация действительно такова, япризываю 

вас проверить, как работает коучинг, иоценить, ка-

кую отдачу принесет эта инвестиция. Хотя подобные 

мне привлеченные коучи всегда играют важную роль 

вподдержке руководителей иих команд, сам коучинг 

недолжен быть исключительно нашей территорией. 

Это весьма важный инструмент управления, ивне-

которых обстоятельствах руководитель-коуч будет го-

раздо полезнее коуча профессио нального. Ячасто по-

могаю клиентам осмыслить сложный опыт, чтобы они 

поняли, что случилось, ивынесли изэтого урок, од-

нако такие беседы имеют место через несколько дней, 

атоинедель после произошедшего. Руководительже, 

обладающий навыками коучинга, может помочь чле-

нам своего коллектива незамедлительно. Высоко-

квалифицированные лидеры могут даже проводить 

подобные беседы совсей командой, что позволит каж-

дому получать новые знания одновременно совсеми 

остальными. Когда руководители смотрят накоучинг 

как наработу только лишь привлеченных специали-

стов (вроде меня), они упускают огромное количество 

возможностей принести делу пользу.

Мой опыт коучинга унаставника, практика препода-

вания коучинга студентам MBA иопыт работы профессио-

нальным коучем показал мне, насколько велика ценность 

этого подхода, авсе возрастающий объем исследований 

Введение. Почему именно коучинг?

13

лишь укрепляет меня вэтом мнении. Да,коучинг требует 

времени иусилий, ноэта книга поможет вам внедрить 

его методы ипроцессы всвой стиль управления.

Не существует «правильного» коучинга, поэтому 

вы должны решить для себя, какой изподходов, опи-

санных внижеследу ющих главах, будет лучше работать 

ввашем случае исвашими подчиненными. Как илю-

бой новый навык, коучинг требует практики, ивам бу-

дет необходимо выйти иззоны комфорта нато время, 

пока вы будете ставить этот эксперимент. Неспешите 

списывать эти приемы вутиль только потому, что по-

началу вам неочень-то удобно будет ими пользоваться.

Коучинг ставит любого руководителя перед очень 

непростыми задачами. Возможно, вам придется пере-

смотреть свой стиль управления ите способы, кото-

рыми вы привносите свой вклад вобщее дело. Воз-

можно, вы снеохотой будете отказываться отконтроля, 

равно как иотпредоставления людям права наошибку. 

Почти наверняка вы испытаете соблазн самому найти 

решение, когда подчиненные будут искать способ спра-

виться спроблемой. Норешение непростых задач будет 

современем все проще благодаря коучингу, иотдача 

будет велика. Вы задействуете потенциал всех сотруд-

ников, асами станете подходить куправлению более 

стратегически.

В прошлом году один мой клиент, основавший 

успешную компанию, пришел квыводу, что его стиль 

управления сдерживает развитие фирмы. Он ируково-

дители высшего звена решали так много тактических 

задач, что фактически неруководили ею. Они тушили 

пожары, иих возможности посмотреть надело шире 

ипроизвести необходимые сис темные преобразования 

были крайне ограничены.