Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности

ИЛЬЯ БАЛАХНИН

Москва
2019

МАРШРУТ 
ПОСТРОЕН!

ПРИМЕНЕНИЕ КАРТ 
ПУТЕШЕСТВИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ 
ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ПРОДАЖ 
И ЛОЯЛЬНОСТИ

УДК 658
ББК 65.290-2
 
Б20

Балахнин И.
Б20 
Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для 
повышения продаж и лояльности  / Илья Балахнин. —  М.: Альпина 
Паб лишер, 2019. — 112 с.

ISBN 978-5-9908133-2-8

«Маршрут построен!» —  главный «must have» книжного мира для руководителей 
компаний, отделов маркетинга и всех, кто хочет знать, как добиться коммерческого 
успеха в условиях жесткой конкуренции на современном рынке. 
Итогом знакомства с этой книгой станет возможность составить собственную 
карту путешествия потребителя, которая приведет человека от мысли о покупке 
к осознанному желанию стать вашим постоянным  клиентом.

УДК 65.01
ББК 65.290-2

ISBN 978-5-9908133-2-8

© И. Балахнин, 2019
© Оформление. ООО «Интеллектуальная
 
 Литература», 2019

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой 
бы то ни было форме и какими бы то ни 
было средствами, включая размещение в сети 
интернет и в корпоративных сетях, а также 
запись в память ЭВМ, для частного или 
публичного использования, без письменного 
разрешения владельца авторских прав. По вопросу 
организации доступа к электронной библиотеке 
издательства обращайтесь по адресу 
mylib@alpina.ru

Редактор К. Бакаев

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

ГЛАВА 1. ПОЧЕМУ КЛИЕНТСКОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ —  ЭТО ВАЖНО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1. Что такое «путешествие потребителя»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.2. Jobs To Be Done —  Работа, которая должна быть сделана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.3. Подходы к формированию путешествия потребителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.4. Точки контакта и их типология . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.5. Экономическая эффективность CJM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

ГЛАВА 2. ПЕРВИЧНОЕ ОСМЫСЛЕНИЕ. СУТЬ ЭТАПА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.1. Быть там, где ваша целевая аудитория . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.2. Четко рассказывайте о том, что вы делаете . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.3. Отбирайте контактные данные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

ГЛАВА 3. АКТИВНАЯ ОЦЕНКА. СУТЬ ЭТАПА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.1. Создавая идеальный продукт-бестселлер с помощью QFD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.2. Воронка продуктов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3.3. RDB. Превращая продукт в бренд . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3.4. Пять возможных стратегий позиционирования на этапе оценки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

ГЛАВА 4. ЭТАП СДЕЛКИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

ГЛАВА 5. ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЙ ОПЫТ. СУТЬ ЭТАПА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

5.1. Не все, что кажется вам опытом, на самом деле им является . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

ГЛАВА 6. ТРИГГЕР И ЛОЯЛЬНОСТЬ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

6.1. Типология триггеров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

6.2. Механики лояльности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

6.3. Механики лояльности: что выбрать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

6.4. Борьба с оттоком . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

ГЛАВА 7. ДОРОГА В ТЫСЯЧУ ЛИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

БЛАГОДАРНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

| ВВЕДЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Книга, которую вы держите в руках, является воплощением девятилетнего опыта 
агентства Paper Planes по построению «карт путешествия потребителей» для наших 
клиентов. Когда мы строили свой бизнес в 2010 г., то рынок, потребитель 
да и сами деловые отношения были совсем другими. В воздухе витало ощущение 
скорых перемен. Однако многие компании оставались косными и не хотели 
меняться и открываться навстречу своим клиентам. Консультационные услуги 
крупных западных компаний могли позволить только богатые организации, 
а малый бизнес продолжал работать по традиционной схеме «купи-продай», 
не уделяя внимание сервису и особо не заботясь о клиентах. Тогда мы поставили 
перед собой цель —  создать первый в России управленческий консалтинг, 
использующий лучшие западные методики, но адаптирующий их к российской 
практике и стремящийся к комфортной ценовой политике для малого и среднего 
бизнеса. За эти годы мы поработали с более чем 100 компаниями не только 
в России, странах СНГ, балтийских государствах и дальнем зарубежье.
Будучи классической позитивистской наукой, маркетинг не статичен, а постоянно 
обновляет свои методы и подходы. Именно потому и было так сложно 
написать эту книгу: ни одна из разработанных нами карт путешествия потребителей 
не была похожа на другую. Все время появлялись новые идеи, а потому казалось, 
что эта книга станет бесконечной —  многие знания устаревали сразу же, 
как попадали на бумагу. И тем не менее мы видели, что подход многих компаний, 
основанный на управлении точками контакта, в новинку, а потому все же 
преодолели свой академический снобизм и постарались описать базовые, фундаментальные 
принципы работы с путешествием потребителя.
Эту книгу стоит прочитать три раза.
Прочитайте ее в первый раз. Так вы поймете общий замысел, проделаете 
базовые упражнения, определитесь с целями и задачами, которых ваша компания 
рассчитывает достичь с помощью нашей книги.
Читая книгу во второй раз, обращайтесь лишь к тем разделам, которые будут 
затрагивать важные для вашей компании показатели коммерческого успеха.
Взяв в руки книгу в третий раз, откройте ее вместе со своими сотрудниками 
и менеджерами, выпишите идеи, составьте план внедрения и реализуйте 
ваши замыслы.
А вообще, я и мои коллеги давно заметили, что множество опрошенных 
нами клиентов никогда в жизни не читали введение. И потому в рамках оптимизации 
вашего путешествия потребителя данной книги я введение заканчиваю 
и перехожу к делу.

| ПОЧЕМУ  КЛИЕНТСКОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ —  ЭТО ВАЖНО

ГЛАВА 1

ПОЧЕМУ 
КЛИЕНТСКОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ — 
 ЭТО ВАЖНО

1.1. Что такое путешествие потребителя?

Со времен классических работ Филиппа Котлера маркетинг традиционно базировался 
на понятии «целевая аудитория». Маркетологи исходили из существования 
групп людей, объединенных и схожих между собой по профессии, месту 
жительства, доходу и иным факторам. Другими словами, маркетинг строился 
на принципах социально-демографического сегментирования. В середине прошлого 
столетия этот подход помогал компаниям выстраивать взаимодействие 
с покупателями для лучшего позиционирования продукта, развития каналов 
продаж и расширения ассортимента.
Сейчас этот подход уже не дает полной информации о клиентах и их потребностях, 
а потому не может считаться удовлетворительным. Сегодня благодаря 
технологиям можно отследить поведение каждого отдельного человека, 
а значит, сделать маркетинговую стратегию компании персонализированной 
и нацеленной на измеримый коммерческий результат. Эти изменения ставят перед 
бизнесом сложные задачи выстраивания индивидуального общения с клиентами. 
Редкий клиент действует в рамках схемы «узнал —  пришел —  купил —  
еще раз купил». Как правило, путь клиента с момента получения информации 
до покупки дольше и сложнее, с массой нюансов и тонкостей. Этот путь называется «
путешествие потребителя».
 По сути, путешествие потребителя —  это совокупность всех точек контакта, 
через которые проходит клиент, и то, каким «ребром» они к нему поворачиваются. 
Допустим, я захожу в Starbucks утром понедельника, чтобы поработать. 
Чего я жду от кофейни? Наличия в меню завтраков, множества розеток, больших 
удобных столов, отсутствия громко играющей музыки. Во вторник вечером, после 
работы, мои задачи уже иные: я хочу насладиться вкусным напитком. В таком 
случае я буду ожидать умиротворяющей музыки, широкого выбора кофе 
и укромных уголков, откуда можно наблюдать за прохожими. Обратите внимание: 
в обеих ситуациях и кофейня, и я остались прежними, изменились только 

| ГЛАВА 1

требования к кофейне. Это случилось потому, что изменилась цель моего визита. 
Отсюда следует, что не существует универсального набора точек контакта, 
гарантирующего бесконечный успех в работе с клиентами. Как говорится, кто 
ищет волшебника, чаще всего находит сказочника. Работу с точками контакта 
необходимо выстраивать, изучая варианты поведения и цели клиентов, многообразные 
потребности и реакции —  все то, что в рамках этой книги мы будем 
в дальнейшем называть Jobs To Be Done.

1.2. Jobs To Be Done —  
работа, которая должна быть сделана

Cуть целевой аудитории сводится к предположению, что людей можно объединить 
по неким социально-демографическим признакам. Например, говорят: 
«У нас есть две целевые аудитории: мужчины от 40 до 55 лет, женщины от 13 
до 89 лет, с одним ребенком или с семью, с одним или 25 высшими образованиями, 
без жизненных целей и с таковыми и т.д.». Вы не поверите: около четверти 
брифов, которые мы получаем, содержат в разделе «кто ваши клиенты» 
примерно следующий портрет: мужчина или женщина 30–45 лет. Тут остается 
только сказать: «Ну все, значит, не будет маркетинга! Получается, что у вас всего 
один клиент и его зовут Кончита Вурст, потому что все остальные люди точно 
не похожи на мужчину или женщину 30–45 лет».
Причем есть целые подходы, которые углубляют это чудовищное заблуждение. 
Есть метод под названием buyer persona. Он построен на том, что нужно нарисовать 
портреты своих потребителей, да еще их как-нибудь персонифицировать. 
Например, buyer persona шоколадных батончиков —  Сьюзи, веселая девчонка, 
которая делится шоколадкой с подружкой на переменке, а еще Джеффри, парень, 
который играет в MMORPG и ест при этом батончик, потому что он очень 
калорийный и вкусный. Маркетологи в этом случае рассуждают так: «Давайте подумаем, 
понравится ли это Сьюзи?» Ребята, Сьюзи не существует! Сьюзи —  это 
ваш вымышленный друг. Поэтому неважно, понравится реклама Сьюзи или нет.

ЧТО ОБНАРУЖИЛ КРИСТЕНСЕН?

Почему же целевая аудитория —  это не лучший способ осмысления действительности 
для бизнесмена? Потому что социально-демографически аудитория может 
быть одна, а ее логика при покупке продукта, даже одного и того же, может 
быть совершенно разной —  даже если рассматривать одного человека.

| ПОЧЕМУ КЛИЕНТСКОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ — ЭТО ВАЖНО  

Американский бизнес-консультант Клейтон Кристенсен сформулировал 
теорию, которую назвал «теория работ», по-английски — Jobs To Be Done, или 
«работа, которая должна быть сделана». В 2008 г. Кристенсен занимался оптимизацией 
маркетинга крупной сети по продаже молочных коктейлей. Он заметил, 
что большую половину выручки компании приносят мужчины от 30 до 50 лет. 
Это наблюдение заинтересовало его, и Кристенсен стал изучать структуру покупки —  
через программу лояльности, собиравшую необходимые данные.
Он обратил внимание на то, что существовали два пика потребления молочных 
коктейлей в данной сети —  утро будних дней и послеобеденное время 
в выходные. Эти два пика не совпадали ни по объему, ни по составу покупаемых 
напитков —  даже у одного человека, как будто это были совсем разные люди. 
Утром мужчины покупали большие стаканы 0,5–0,7 л с густым составом, а после 
обеда в выходные —  маленькие стаканчики 0,2 л, чаще всего с нарезкой из каких-
нибудь фруктов.
Все оказалось очень просто: эти мужчины знали, что пить кока-колу и есть 
пончики по утрам вредно для здоровья и для фигуры, а с другой стороны, не хотели 
лишать себя радостей жизни, тратя много времени на приготовление полноценного 
завтрака. Поэтому они выбирали для себя «разумную альтернативу» — 
молочные коктейли. Они брали большой стакан с густым содержимым, чтобы 
можно было не торопясь попивать его в автомобиле по дороге на работу. А после 
обеда по выходным эти же люди везли своих детей из секций и покупали им 
маленький коктейль —  чтобы ребенок тоже питался правильно, —  но с фруктами, 
чтобы было вкуснее.
Вкусный молочный коктейль —  это хороший и недорогой способ побыть 
«хорошим папой». Не надо вести ребенка в магазин игрушек и Диснейленд, нет 
нужды играть с ним в бейсбол на заднем дворе —  купил коктейль, и ты уже классный 
отец. Кристенсен говорит: таким образом, один и тот же человек в двух очень 
разных ситуациях нанимал наш коктейль (Кристенсен использует именно такое 
слово, hire a product —  нанять продукт) для решения двух совершенно разных 
задач, хотя социально-демографически эта целевая аудитория одна и та же. 
Отличается логика покупки, и в рамках разной логики маркетинг должен обращаться 
с потребителями по-разному.

НАРЕЖЬТЕ СЕГМЕНТЫ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Кристенсен проводил свое исследование в 2008 г., когда современных технологических 
средств еще не было, поэтому он реализовал его в Excel. Сейчас уже есть 
решения, которые позволяют анализировать потребителей более конкретно. 
К примеру, анализ клиентов одной из клиник Самары четко показал, что существуют 
восемь совершенно разных групп пациентов по способу взаимодействия 

| ГЛАВА 1

с медицинским заведением. У некоторых организаций удалось выделить до 37 
таких совершенно различных групп!
Именно поэтому изучать нужно не только целевые аудитории и социально-
демографические группы, а типы работ, которые выполняют клиенты с помощью 
продукта, помня, что один и тот же клиент в разное время и различных 
обстоятельствах одним и тем же продуктом может выполнять разные работы.
При помощи языков математического моделирования R и Python можно 
из базы клиентов организации и т.д. сделать своего рода нарезку со всеми их 
визитами, покупками и полученными услугами в формате «есть 12 видов работ, 
ради выполнения которых люди нанимают вашу компанию».

НЕ УМЕЕШЬ —  НАУЧИМ…

Хороший маркетолог различает разные Jobs To Be Done и знает, что эта нарезка 
не всегда постоянна —  в некоторых случаях клиентов можно переучить потреблять 
продукт.
Простейший пример —  клиенты салонов оптики. Среди них есть люди, которые 
покупают очки, те, кто покупает контактные линзы, и, наконец, те, кто покупает 
и то и другое. Последние малочисленны, но именно они наиболее ценны 
для салонов. Вот пример реального кейса одной компании (табл. 1). Покупателей-«
очкариков» у нее более 50%, и они приносят около четверти всей выручки, «
контактники» составляют 30% и приносят порядка 10–15%, а тех, кто 
покупает все сразу, —  всего 10–15%, но как раз они и приносят до 70% выручки.

Таблица 1

Номер 
кластера
% 
клиентов
Среднее 
LTV, руб.
Среднее 
количество 
сделок, шт.

Среднее  количество 
дней между 
покупками, дн.

Топ 
категории
Доля 
в обороте, 
%

1
1,3
110 000
30
70
Линзы
3

2
7,7
75 000
2
55
Очки
20

3
35,5
6 500
1
0
Аксессуары
20

4
0,4
55 000
20
170
Очки
8

5
0,4
5 500
2
70
Линзы
0,1

6
6,1
31 000
2
600
Аксессуары, 
очки
8

7
32,7
15 000
1
0
Очки
22

8
15,9
27 000
5
50
Линзы и очки
19