Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе

Ram Charan 
with Geri Willigan

KNOW-HOW

THE 8 SKILLS THAT SEPARATE PEOPLE WHO PERFORM 

FROM THOSE WHO DON’T

НОУ-ХАУ

8 НАВЫКОВ, КОТОРЫМИ ВАМ НЕОБХОДИМО

ОБЛАДАТЬ, ЧТОБЫ ДОБИВАТЬСЯ

РЕЗУЛЬТАТОВ В БИЗНЕСЕ

Перевод с английского

Москва
2018

Рэм Чаран 
при участии Гэри Уиллиган

УДК 65.012.4;658.5
ББК 65.291.21
 
Ч20

Переводчик  И. Евстигнеева
Редактор А. Комарец

Все права защищены. Никакая часть этой книги не 
может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами без письменного 
разрешения владельца авторских прав.

© Ram Charan, 2007.
© Перевод, оформ   ление. ООО «Альпина Биз -
нес Букс», 2008. 
© Издание на русском языке ООО «Интеллектуальная 
Литература», 2018.
Издано по лицензии Crown Publishing 
с согласия литературного агенства Synopsis.
ISBN 978-5-9614-7051-2 (рус.)
ISBN 978-0-307-34151-8 (англ.)

Чаран Р.
Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться 
результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Гэри Уиллиган ; Пер. с англ. — 
М.: Альпина Паблишер, 2018. — 204 с.

ISBN 978-5-9614-7051-2

Рэм Чаран — один из самых известных и востребованных консультантов по вопросам 
корпоративного управления в мире. 
Для многих лидерство определяется такими чертами, как харизма, видение, уверенность 
в себе и властность. Но если это так, почему некоторые руководители принимают непродуманные, 
порой катастрофические для своих компаний решения, в то время как другие, на 
первый взгляд ничем не выдающиеся, топ-менеджеры достигают высоких результатов изо 
дня в день и из года в год?
Ключ к успеху — это восемь ноу-хау управления бизнесом. В частности, считает доктор 
Чаран, лидеры должны достичь непревзойденного мастерства в умении позиционировать бизнес 
так, чтобы он был прибыльным; умении выявлять и преодолевать критические разрывы во 
внешнем ландшафте; умении добиваться от людей эффективной совместной работы и т.д.
Идеи, изложенные в книге, помогают создать фундамент для последовательного принятия 
лидером верных решений и выбора правильных действий через улучшение делового 
суждения. Но больше всего руководители всех уровней ценят практичность рекомендаций 
Рэма Чарана: никаких красивых напыщенных теорий, заставляющих людей чесать затылок 
и говорить: «Да, это интересно, но что мне делать в понедельник утром?» Для Рэма Чарана 
именно возможность применить его идеи «в понедельник утром» является главным критерием 
их правильности.
Книга предназначена для студентов и преподавателей вузов, а также руководителей всех 
уровней.

УДК 65.012.4;658.5
ББК 65.291.21

Ч20

Технический редактор Н. Лисицына
Корректор Е. Аксенова
Компьютерная верстка А. Фоминов
Художник обложки А. Мищенко

Подписано в печать 12.04.2018. Формат 70×100 1/16.
Бумага офсетная №1. Печать офсетная.
Объем 13 печ. л.         

ООО «Альпина Паблишер»
123060, Москва, а/я 28 
Тел. (495) 980-53-54
www.alpina.ru; e-mail: info@alpina.ru

Отпечатано в АО «Т8 Издательские Технологии»
109316, г. Москва, Волгоградский пр-т, д. 42, корп. 5
Тел.: 8(499) 322-38-30

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие партнеров по изданию
I

1

НОУ-ХАУ
Суть успешного лидерства
7

2

ОСНОВА ОСНОВ
Умение позиционировать бизнес так, чтобы он приносил деньги
23

3

ПОКА НЕ ГРЯНУЛ ГРОМ
Умение выявлять изменения во внешней среде 
и предпринимать соответствующие шаги
45

4

КАК СОБРАТЬ КОТОВ В ОДНУ СТАЮ
Умение добиться от людей эффективной работы 
через управление социальной системой компании
63

5

КАК СТАНОВЯТСЯ ЛИДЕРАМИ
Умение оценивать, выявлять и выращивать лидеров
87

6

ЕДИНСТВО БЕЗ ЕДИНООБРАЗИЯ
Умение сформировать сплоченную команду лидеров
115

НОУ-ХАУ

7

ПРИБЫЛЬ НАЧИНАЕТСЯ С ВАС
Умение правильно определять и ставить цели
133

8

УТРО ПОНЕДЕЛЬНИКА — И ЧТО ТЕПЕРЬ?
Умение определить и с лазерной точностью задать приоритеты
153

9

СУД ОБЩЕСТВЕННОГО МНЕНИЯ
Умение взаимодействовать с внерыночными силами
173

ПИСЬМО БУДУЩЕМУ КОРПОРАТИВНОМУ ЛИДЕРУ
190

ВОСЕМЬ НОУ-ХАУ
195

БЛАГОДАРНОСТИ
197

ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ
199

ОБ АВТОРЕ
203

НОУ-ХАУ
Суть успешного лидерства

Ноу-хау — вот что отличает руководителей, которые успешно выполняют 
свою работу и добиваются результатов. Это признак людей, которые знают, 
что делают. Именно благодаря им создается реальная долгосрочная стоимость 
и достигаются краткосрочные цели.
Что мешает компаниям находить таких руководителей? Привязка к внешним 
атрибутам лидерства. К сожалению, очень часто людей на руководящие 
должности выбирают на основании следующих личностных черт:
• Интеллект: «У него такой глубокий аналитический ум! Я уверен, что 
он справится с этой работой».
• Представительная внешность и превосходные коммуникативные навыки: «
Презентация была потрясающей. Не представляю, как ей удалось 
втиснуть такое количество информации в PowerPoint. Она покорила 
представителей комитета. Запомни мои слова: она далеко пойдет».
• Смелое видение: «Какую потрясающую картину будущего он 
нарисовал!»
• Харизма: «Люди в подразделении ее просто обожают. Никто не умеет 
так поднять боевой дух и мотивировать людей, как она!»

Разумеется, указанные качества важны. Но высокий интеллект вовсе не 
гарантирует, что его обладатель будет хорошим бизнесменом. Сколько раз 
вам приходилось видеть, как люди уверенно принимали решения, катастрофические 
для бизнеса? Сколько раз вы выслушивали смелые видения, которые 
оказывались не более чем пустой болтовней?
Личные качества — это лишь малая часть лидерского пирога. И ценность 
их в отсутствие ноу-хау управления бизнесом близка нулю. Нам нужны руководители, 
которые знают, что делают. Мир никогда не стоял на месте, но сегодня 
размах, скорость и глубина внешних изменений поистине уникальны. 

НОУ-ХАУ

Возьмем хотя бы компанию Google , которая появилась буквально из ниоткуда 
и за несколько лет выросла в корпорацию, имеющую миллиард-ные прибыли. 
Но изменения несут с собой не только потрясающие деловые возможности, 
но и опаснейшие ловушки: только представьте, какую угрозу являет 
собой та же Google для компаний рекламной, телевещательной, издательской 
отраслей. Благодаря мобильности талантов, капитала и знаний конкуренты 
мирового класса сегодня могут появиться откуда угодно: свидетельство 
тому — волна новых игроков из развивающихся стран, захлестнувшая в 
последнее время рынок.
Умение лидера вести бизнес в правильном направлении отныне будет 
подвергаться постоянной проверке. Сможете ли вы принимать правильные 
решения, обеспечивать высокие результаты и руководить своей организацией 
лучше, чем было? Иными словами, умеете ли вы:
• позиционировать свой бизнес, т. е. находить такую центральную 
идею, которая позволит удовлетворять нужды потребителей и одновременно 
зарабатывать деньги, и, что сегодня особенно актуально, 
правильно и своевременно его перепозиционировать;
• выявлять изменения во внешней среде и определять их характер 
раньше других, чтобы активно наступать, а не обороняться;
• управлять социальной системой своего бизнеса, набирая в команду 
людей с правильными моделями поведения, чтобы принимать оптимальные 
решения и достигать высоких результатов;
• оценивать людей и подбирать для них подходящую работу;
• создавать сильную и сплоченную управленческую команду, убеждая 
талантливых и компетентных лидеров поступаться собственными 
интересами ради достижения общих целей;
• ставить цели исходя из того, чего реально способна достичь ваша организация, 
а не просто глядя в зеркало заднего вида и чуть-чуть приподнимая 
планку;
• задавать приоритеты с лазерной точностью, направляя ресурсы, 
действия и силы действительно на достижение поставленных 
целей;
• взаимодействовать с внерыночными силами, творчески и конструктивно 
реагируя на разного рода давление со стороны общества, 
которое оказывает серьезное влияние на ваш бизнес?

Владение этими ноу-хау позволит вам правильно диагностировать любую 
ситуацию и предпринять надлежащие действия: т. е. выйти за пределы комфортной 
зоны собственной компетентности и сделать то, что надо, а не только 
то, что вы умеете или привыкли делать.
Вместе с тем указанные ноу-хау не являются самодостаточными. Существует 
многое, что мешает людям выносить здравые суждения и делать то, 
что необходимо. Здесь в игру вступают личные качества лидера, его психо-

логия и эмоции. Однако, вместо того чтобы пытаться определить и привить 
себе идеальный набор личностных качеств, гораздо полезнее сфокусировать-
ся на простом вопросе: как ваш характер и когнитивные способности влияют 
на овладение и использование указанными ноу-хау? Например, умение 
выявлять изменения во внешней среде зависит от вашей психологической 
открытости и реалистического взгляда на жизнь.
«Ноу-хау» — книга о том, что вы должны делать и каким вы должны 
быть, чтобы успешно управлять бизнесом в сегодняшней, вероятно, самой 
сложной и непредсказуемой за последние десятилетия деловой среде. 
Позвольте рассказать вам две истории, свидетелем которых я был, 
чтобы проиллюстрировать разницу в управлении бизнесом при наличии 
ноу-хау и при его отсутствии. Главными героями выступают два гендиректора — 
Ник и Билл (имена изменены). Ник обладал всеми качествами, 
традиционно ассоциируемыми с лидерством: невероятно живым умом, 
бешеной энергией и такой бездной обаяния, что даже на самом многолюдном 
собрании каждому казалось, будто он обращается именно к нему. Он 
четко выражал свои мысли, превосходно разбирался в финансах и умел 
воодушевлять людей. Что касается Билла, он тоже обладал многими из 
этих качеств, но помимо этого он владел ноу-хау. Вы увидите, насколько 
различны их истории.

НИК

Совет директоров компании, в которую пришел работать Ник, был серьезно 
обеспокоен. На протяжении многих десятилетий компания была лидером 
отрасли, но в последние 10 лет темпы роста замедлились, и она начала уступать 
стремительно растущему конкуренту. Компания не только теряла свою 
долю рынка под напором активного соперника, но и столкнулась с двумя 
другими серьезными проблемами: неудовлетворенностью потребителей и 
операционными накладками, приводящими к высоким издержкам и отрицательному 
денежному потоку. Два предыдущих гендиректора оказались 
бессильны, и вот совет директоров делал еще одну попытку. На помощь был 
призван лучший хедхантер в отрасли, вооруженный тщательно составленным 
переч нем критериев, которым должен отвечать кандидат. Совет директоров 
не имел права еще на одну ошибку.
Когда Ник пришел на собеседование, члены совета увидели в нем спасителя 
компании на предыдущем месте работы он сделал стремительную карьеру. 
Ник умел общаться с людьми, был простым и искренним. Он специализировался 
на финансах и, отвечая на вопрос одного из членов правления, 
честно признался, что ему будет нелегко разобраться в производственных 
процессах и логистике, но пообещал, что пригласит лучших специалистов в 
этих важнейших для данного бизнеса областях.

НОУ-ХАУ

Ему только-только исполнилось 44, он выглядел подтянутым и полным 
сил. Ник создавал впечатление лидера, способного возродить компанию, 
и был достаточно молод для того, чтобы довести эту миссию до конца. Рекомендации 
подтверждали его достоинства.
Уолл-стрит  благосклонно приняла новость о назначении Ника. Деловая 
пресса кинулась рисовать компании радужные перспективы. Зажигательные 
речи Ника воодушевляли сотрудников фирмы. Какое облегчение! Наконец-то 
появился гендиректор, который вернет компании былую славу.
Ник с ходу взялся за дело и предпринял несколько смелых шагов. Он заявил 
совету директоров, а затем объявил публично, что намеревается отвоевать 
долю рынка у крупнейшего конкурента. И спустя несколько недель  
заменил президента компании руководителем одного из подразделений 
конкурента, признанным экспертом по логистике. Он также привел в компанию 
своего консультанта по информационным технологиям, с которой проработал 
много лет, предложив ей возглавить ИТ-подразделение и провести 
его реструктуризацию, поскольку в этой сфере компания сильно отставала 
от конкурента.
Какое-то время каждый шаг Ника встречался бурными аплодисментами, 
но вскоре они прекратились. Бывший консультант, а ныне вице-президент по 
ИТ всю жизнь занималась только консалтингом и никогда не сталкивалась с 
производством. Она не сумела мотивировать группу талантливых независимых 
программистов и специалистов по ИТ, поэтому задуманное Ником радикальное 
преобразование этого подразделения шло со скрипом. В течение 
года ей пришлось несколько раз обращаться к Нику с просьбой увеличить 
бюджет на ИТ.
Новый президент обзавелся собственной свитой, переманив множество 
бывших коллег из конкурирующей компании. При их поддержке он попробовал 
добиться значительных скидок у поставщиков за счет закупки огромных 
партий товара. Идея состояла в том, чтобы снизить цены на продукцию 
и вернуть потерянную долю рынка. Разумеется, конкурент не замедлил дать 
отпор новой стратегии, снизив цены на свои товары в стратегических для 
компании Ника торговых точках. Снижение цен несколько уменьшило прибыли 
конкурента, но, учитывая его размеры, никак не сказалось на его благополучии. 
Потребовалось совсем немного времени, чтобы Ник заметил, что 
товар начинает скапливаться в рознице. Срок годности многих продуктов 
был невелик, и их приходилось сбывать по бросовой цене, гораздо ниже себестоимости. 
Хуже того, затраты на закупки крупных партий и содержание 
товарно-материальных запасов съедали столь необходимую наличность.
Финансовая ситуация компании все больше беспокоила ее финдирек тора. 
Он несколько раз предупреждал Ника о том, что его неумеренная страсть к 
закупкам ставит под угрозу выживание компании: деньги убывают с катастрофической 
быстротой, и если этот процесс не остановить — причем как 
можно скорее, — то они не смогут выполнять обязательства по кредитам. 

Предостережения финансового директора становились все резче и настойчивее, 
Ник все больше злился и наконец заявил ему, что раз он не поддерживает 
цели компании, то должен уйти.
К чему все шло, было очевидно. Наступил день, когда одному из членов 
совета директоров позвонил председатель правления головного банка компании. 
Все было кончено. На следующий день банки собирались официально 
объявить, что компания нарушает условия своих кредитных договоров. 
Совет директоров приказал Нику уволить президента и после нескольких 
недель непростых переговоров с кредиторами объявил о банкрот стве с правом 
защиты от преследования. Ника уволили, а компания до сих пор борется 
за выживание.
В том, что произошло, немало повинны сами члены совета директоров, 
которые искали форму, а не содержание. Сосредоточившись на личных качествах 
кандидата, его интеллектуальной и эмоциональной зрелости, умении 
вдохновлять и мотивировать других, они не позаботились о том, чтобы 
глубоко прозондировать навыки Ника в перепозиционировании бизнеса, 
его умение разбираться в людях и формировать эффективную управленческую 
команду. Как оказалось, Нику недоставало этих навыков, что серьезно 
компрометировало его профессионализм.
Кое-кто может возразить, что провал Ника был всецело его виной. Не совсем 
так. В конце концов Ник никого не обманул. Он в полной мере продемонстрировал 
те качества, которыми восхищались окружающие и которые 
точно соответствовали списку критериев, продиктованных советом директоров 
хедхантеру.
Я много раз встречался с тем, что люди делали такую ошибку при подборе 
топ-менеджмента — гендиректоров компаний, глав подразделений, 
региональных менеджеров мультинациональных корпораций и функциональных 
руководителей высшего звена, таких как директор по НИОКР или 
сбыту, — из списка Fortune  100. Разумеется, ни один целеустремленный и 
честолюбивый руководитель не вступает в новую должность с намерением 
плохо работать, тем не менее такое случается. Молодые люди быстро учатся 
тому, что они должны делать, чтобы их заметили и признали: поражать 
окружающих своим умом, напористостью и внешним видом. Со временем 
они доводят внешние признаки лидерства до совершенства, и окружающие 
охотно на них покупаются. Невероятно, но, когда речь заходит о руководстве 
бизнесом, мы не рассматриваем самые важные вопросы: владеет ли 
человек необходимыми навыками управления бизнесом? Способен ли он 
развивать эти навыки и настроен ли совершенствовать их? Зачатки лидерских 
качеств могут быть даны человеку от природы, но указанным ноу-хау 
нужно учиться, развивать их и оттачивать на практике. По-настоящему 
незаурядные и высокоэффективные руководители воспитывают себя всю 
жизнь. Тут не должно быть разногласий: руководителями становятся, а 
не рождаются.

НОУ-ХАУ

БИЛЛ

Когда совет директоров принял решение о назначении Билла на пост гендиректора, 
компания переживала трудные времена: последние два года прибыли 
падали, а инвесторы избавлялись от акций. Совет директоров перебрал 
множество кандидатов. Билл, которому на тот момент исполнилось 45, оказался 
самым молодым, но вместе с тем обладал самым разнообразным опытом. 
Он успешно работал в трех разных компаниях — в Швейцарии, Мексике 
и США — трех разных отраслей. Единственное, чего ему недоставало, так это 
знания базовой технологии, которую использовала его новая компания.
Пока Билл размышлял над тем, как перепозиционировать вверенный 
ему бизнес, он обнаружил, что одно из трех подразделений, обеспечивающее 
треть годового дохода, приносит очень мало прибыли. Более того, 
это подразделение не было тесно связано с основным бизнесом компании. 
Изучив различные рыночные сегменты с точки зрения их потенциальной 
прибыльности, Билл решительно избавился от нерентабельного производства, 
сосредоточил ресурсы на оставшихся рыночных сегментах и создал 
новое подразделение, предлагающее новый продукт. Это была самая легкая 
часть работы.
Одновременно Билл внимательно изучал ситуацию в отрасли и происходящие 
в ней изменения. Основную прибыль компании приносили 10 клиентов, 
осуществляющих операции по всему миру. Свою базовую технологию 
компания разрабатывала в Германии, но продукция производилась в основном 
в США. Однако Билл заметил, что центр принятия решений у его клиентов 
постепенно смещается в сторону Японии  и Тайваня. Возможно, имеет 
смысл перевести основную часть научных исследований и производства в 
Азию? Но кто будет руководить этими операциями? И как насчет языковых 
и культурных барьеров? И как такое фундаментальное изменение скажется 
на компании? Размышляя о том, что делать, Билл обратил внимание на ускорение 
эволюции продуктов в отрасли: период разработки новых продуктов 
становился все короче, цены снижались все быстрее. Инженеры и разработчики 
компании в Европе и Америке были талантливыми и эффективными, 
но получали в несколько раз больше, чем специалисты того же профиля в 
Тайване. Если Билл хочет иметь возможность вдвое снижать цены на новые 
продукты уже через 18 месяцев после их выведения на рынок, ему нужно сокращать 
издержки. Это решило все: центр тяжести компании должен был 
переместиться в Тайвань.
Решения, которые пришлось принять Биллу, были непростыми. Они в 
корне меняли бизнес. Существовал риск, что они не сработают. Однако правильность 
этих шагов вскоре стала очевидной. Теперь компания могла более 
агрессивно конкурировать в целевых сегментах, стала более конкурентоспособной 
с точки зрения себестоимости и структуры затрат, повысила 
потребительскую ценность своих продуктов и стабильно увеличивала долю 

рынка и прибыль. Уверенность Билла в собственных решениях не была бравадой — 
она проистекала из его опыта в перепозиционировании бизнеса, 
нацеленного на рост прибыли. Немалую роль в этом процессе сыграли и личные 
качества Билла: он умел слушать людей, не ленился думать, собирать, 
изучать и анализировать информацию и был уверен, что, задавая правильные 
вопросы, непременно получит правильные ответы.
Он также умел разбираться в людях. Когда Билл пришел в компанию, она 
уже была мультинациональной. Он плохо знал своих подчиненных, но смог 
быстро понять, кто из них сможет справиться с передислокацией компании в 
Азию, кто сумеет сократить продолжительность циклов, а кто — уменьшить 
производственные издержки.
Назначив ответственных за реализацию изменений, Билл должен был 
скоординировать их работу: они должны были работать как единая команда, 
несмотря на различия в  языке, культуре, территориальную разобщенность. 
С этой целью он ввел еженедельные телефонные конференции и ежемесячные 
собрания. Это позволяло Биллу регулярно собирать всех вовлеченных 
сотрудников, чтобы решать текущие проблемы, искать компромиссы, назначать 
ответственных и контролировать результаты.
Но главным талантом Билла было умение видеть внеш ние изменения 
рынка, которые требовали от компании сократить продолжительность циклов 
разработки продуктов и вовремя реагировать, чтобы получать прибыль 
даже при условии 50 %-ного снижения цен на новые продукты через 18 месяцев. 
Сосредоточившись на достижении этих целей, Билл сумел столь успешно 
перепозиционировать компанию, что ее прибыли начали быстро увеличиваться, 
а курс акций продолжал расти даже в 2001 и 2002 гг., когда вся 
отрасль переживала спад.
Вся разница между Ником и Биллом сводится к одному: Билл точно знал, 
что делал, а Ник — нет. Современная деловая среда с ее молниеносными изменениями 
и прозрачностью гораздо быстрее, чем ранее, разоблачает несостоятельность 
руководителей. Но и вред, которые те успевают нанести за это 
время, может быть огромным. Упущенная возможность или незамеченная 
угроза со стороны конкурентов могут уничтожить компанию точно так же, 
как ошибки в оценке людей и возможностей организации или в постановке 
целей.
Успешные руководители целенаправленно овладевают навыками управления 
и постоянно совершенствуют их. Мастерство приходит с опытом. 
Без тренировок даже очень одаренный от природы человек никогда не добьется 
в спорте таких же результатов, как тот, кто упорно тренировался. Так что 
руководителям, которые пренебрегают отработкой указанных навыков, не 
стоит рассчитывать на успех. Этим ноу-хау не учат в школе, и овладеть ими не 
так просто. Но со временем, благодаря вашей настойчивости, вы  станете их 
использовать автоматически, а ваше деловое чутье существенно улучшится. 
Именно так специалист превращается в профессионала: какой бы сложной