Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней

Моей маме, которая помогала мне строить замки 
из картона, и Холли, которая всегда была готова 
заехать за мной, когда я умудрялся сесть не в тот 
автобус.
Джейк

Моему деду Гиббу, который купил бы первые пятьсот 
экземпляров этой книги.
Джон

Моим родителям, вдохновлявшим меня совершать 
открытия и делать мир лучше.
Брейден

SPRINT

How to Solve Big Problems 

and Test New Ideas 

in Just Five Days

Jake Knapp

with John Zeratsky and Braden Kowitz

СПРИНТ

Как разработать 

и протестировать новый продукт 

всего за пять дней

Джейк Кнапп

Брейден Ковитц и Джон Зерацки

Перевод с английского

Москва
2017

ISBN 978-5-9614-6383-5 (рус.)
ISBN 978-1-5011-2174-6 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение 
в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись 
в память ЭВМ для частного или публичного использования, 
без письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной библиотеке 
издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© 2016 by John Knapp, John Zeratsky, and Braden Kowitz
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2017

УДК 658.5
ББК 65.291.5
 
К53 
Переводчик А. Олейник
Редактор И. Беличева

Кнапп Дж.

К53  
Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт 
всего за пять дней / Джейк Кнапп, Брейден Ковитц, Джон Зе-
рацки ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 368 с.

ISBN 978-5-9614-6383-5

Существует множество методов разработки новых продуктов, 
но все они требуют времени. Поэтому в Google разработали 
«спринт» — методику, которая позволяет протестировать любую 
идею всего за пять дней. Ее авторы помогли сотням стартапов научиться 
быстро решать самые важные задачи. Как продукт должен 
выглядеть? Кто будет его покупать? Какие функции стоит добавить, 
а какие — убрать? Кому показывать прототип?
Книга, моментально ставшая мировым бестселлером, рассказывает 
о «спринте» всё: как создать новый продукт за одну рабочую 
неделю, протестировать его на потенциальных потребителях, определить 
дальнейшую бизнес-стратегию и свести к минимуму все 
возможные риски.

УДК 658.5
ББК 65.291.5

Содержание

От автора 
9

Вступление 
19

Подготовка сцены

1. Вызов 
39
Чем сложнее проблема, тем эффективнее «спринт»

2. Команда 
51
Она должна включать Распорядителя, Модератора 
и экспертов в различных областях

3. Время и место 
64
Освободите пять полных рабочих дней 
и найдите подходящее помещение

Содержание

6

Понедельник

4. Начните с конца 
83

Определите долгосрочную цель

5. Карта 
90
Визуализируйте проблему

6. Опрос экспертов 
102

Проведите интервью с членами команды 
и внешними экспертами

7. Точка приложения усилий 
122
Выберите точку приложения усилий 
во время «спринта»

Вторник

8. Комбинирование и усовершенствование идей 
139
Ищите вдохновение в уже существующих идеях

9. Наброски решений 
151
Создайте на бумаге первые детальные наброски

Среда

10. Выбор решения 
181
Отберите лучшие решения, 
избегая «группового мышления»

11. «Битва гигантов» 
204
Подробно запишите обнаруженные решения

12. Сториборд 
211
Создайте пользовательскую историю, 
которой будет следовать ваш прототип

Содержание

Четверг

13. Главное — видимость 
229

Стройте фасад, а не реальный продукт

14. Прототип 
256
Выбрав подходящие инструменты, 
следуйте принципу «разделяй и властвуй»

Пятница

15. «Маленькие данные»  
271

Как получить ценную информацию всего 
от пяти потенциальных потребителей

16. Интервью 
279
Задавайте правильные вопросы

17. Поиск закономерностей 
300
Найдите повторяющиеся мотивы 
и составьте план дальнейших действий

Взлетаем! 
314
Последние наставления перед стартом

Закрепляем пройденное 
322

Приложение. Часто задаваемые вопросы 
347

Благодарности 
359

Авторы иллюстраций 
367

От автора

То, как я работал, не работало.
В 2003 году у нас с женой родился первый ребенок. 
Когда пришла пора возвращаться на службу, мне хотелось 
лишь одного — чтобы время, проводимое мною в офисе, 
было столь же плодотворным и значимым, как и то, что 
я посвящал семье. Подвергнув свой рабочий метод тщательной 
ревизии, я с удивлением обнаружил, что затрачиваю 
на решение самых важных задач не так уж и много 
сил.
Я принялся за оптимизацию. Читал книги по повышению 
эффективности труда. Составлял многочисленные таблицы, 
пытаясь понять, что и как мне нужно делать, чтобы 
работать наиболее продуктивно: делать зарядку с утра или 
в обед, пить кофе или чай… Целый месяц посвятил экспериментам 
с пятью различными способами планирования. 
Соглашусь, выглядело это странно. И все же, шаг за шагом, 
я добивался своего, становясь все более собранным 
и организованным.

От автора

10

В 2007 г. я начал работать в Google. Для человека, повернутого 
на трудовой активности, здесь была создана идеальная 
среда. В Google с готовностью поощряют любые 
эксперименты — и не важно, связаны ли они с продукцией 
компании или с методами, которые выбирают для 
себя ее сотрудники, будь то отдельный человек… или целая 
команда.
Со страстной увлеченностью я стал интересоваться 
всем, что было способно повысить качество работы в команде (
да, еще одна причуда). Первым моим экспериментом 
на этой стезе было активное внедрение метода мозгового 
штурма в деятельность команды разработчиков. 
Представьте себе производственное совещание, на котором 
стоит нескончаемый гвалт, а люди, перебивая друг друга, 
выдают на-гора одну идею за другой: забавнейшее мероприятие, 
доложу я вам. Всего какая-то пара часов — и в вашем 
распоряжении целая кипа дельных заметок и команда 
сотрудников, воодушевленных собственной деятельностью.
Все шло хорошо, пока очередное наше собрание вдруг 
не было прервано неожиданным вопросом. «А как вы узнаёте, 
работают ли наши мозговые штурмы?» — спросил один 
из коллег. Ответить мне было нечего. Хуже того, я был 
крайне смущен, ибо, сосредоточившись на том, чтобы 
члены команды получали удовольствие от процесса, забыл 
о самом главном — плодах нашего труда.
Я внимательно изучил все результаты и обнаружил нечто 
удивительное: идеи, которые компания брала на вооружение 
и которые оборачивались успехом, были 
сгенерированы как угодно, но только не нашим «выкрикни-
как-можно-громче» методом. Лучшие же из них так и вовсе 
исходили из совершенно других источников. Но вот 
из каких именно?

От автора

11

Сотрудники, не «прикрепленные» к той или иной команде, 
работали так же, как и всегда, —  обдумывая свои 
идеи на рабочем месте, в кафе и даже в д ше. И то, что 
выходило у них, было лучше того, что получалось у нас. 
Мозговые штурмы не давали ничего, кроме радостного 
возбуждения — а когда оно проходило, вдруг оказывалось, 
что порожденные в результате идеи абсолютно 
неконкурентоспособны.
Возможно, это происходило потому, что желание сгенерировать 
как можно больше идей не оставляло нам времени 
на серьезные размышления. Или потому, что каждое 
собрание мы заканчивали заметками и схемами — вместо 
того, чтобы создать что-нибудь более или менее функциональное. 
Чем дольше я думал об этом, тем больше недостатков 
находил в своем подходе.
Я сравнил мозговые штурмы с собственной ежедневной 
работой в Google. И вот что выяснилось: чем сложнее 
была поставленная передо мною задача и чем меньшим 
временем на ее решение я располагал, тем лучше оказывались 
результаты.
Один из таких проектов имел место в 2009 году. У одного 
из разработчиков Gmail, Питера Балсигера, родилась 
идея автоматической организации электронной почты: 
чтобы входящие сообщения можно было маркировать 
как «приоритетные». Мне эта задумка, получившая впоследствии 
название «Priority Box», показалось потрясающей, 
и я предложил другому разработчику Google, Энни 
Чен, вместе заняться ее реализацией. Энни согласилась — 
но только при условии, что работа займет не больше месяца: 
если за это время проект не сможет доказать свою 
состоятельность, она переключится на что-нибудь другое. 
Я был уверен, что месяца будет мало, но, приняв 

От автора

12

во внимание, насколько великолепным специалистом является 
Энни, все же решил рискнуть.
Мы разделили месяц на четыре временн х отрезка — 
каждый длиной в одну рабочую неделю. Сначала мы разрабатывали 
модель, затем Энни и Питер создавали прототип, 
и уже к концу недели пользователи (немного, не больше 
двух-трех сотен) его тестировали.
В результате через месяц у нас получилось то, что люди 
поняли и чем они захотели пользоваться. Энни продолжила 
работать над «Priority Box», возглавив проект. Я же извлек 
важный и полезный урок: оказывается, можно успеть 
все придумать и протестировать за рекордный промежуток 
времени.
Еще через пару месяцев я отправился в стокгольмское 
отделение Google, чтобы встретиться с Сержем Лаша-
пелем и Микаэлем Другге: мы обдумывали идею создания 
приложения для видеоконференций, которым можно 
было бы пользоваться прямо в веб-браузере. Времени 
в нашем распоряжении имелось немного — уже через 
несколько дней мне нужно было возвращаться домой, —  
а потому работать приходилось максимально быстро. 
Функционирующий прототип был готов уже к концу 
моей шведской командировки. Мы разослали его коллегам, 
а чуть позже стали использовать для собственных 
нужд. Через несколько месяцев с нашим приложением 
работала уже вся компания (а еще позже — и весь мир: 
после внесения необходимых усовершенствований и наведения 
лоска оно было выпущено под названием Google 
Hangouts).
Эти два случая ясно показали мне: ежедневная рабочая 
рутина может быть куда эффективнее сколь угодно мощного 
мозгового штурма. Но почему?

От автора

13

Во-первых, у нас имелась возможность спокойно поразмыслить 
над идеей самостоятельно, а не соревноваться 
в громкости, выкрикивая первое, что пришло на ум. Что же 
касается времени, то его было вполне достаточно, но при 
этом не слишком много. Маячившие на горизонте дед-
лайны заставляли сосредоточиться на решении конкретных 
задач. Я не мог позволить себе тратить драгоценные часы 
и дни на бесконечное пережевывание в уме одних и тех же 
деталей или на другую, менее важную работу — в общем, 
на все то, чем обычно наполнены мои трудовые будни.
Другим важнейшим компонентом успеха были люди. 
Разработчики, менеджер по продукту, дизайнеры — словом, 
все, кто был задействован в проекте, работали вместе 
в одном помещении. Каждый занимался решением своей 
части одной большой проблемы, но при этом был всегда 
готов ответить на вопросы других членов команды.
И я подумал: а что если взять за основу наши собрания, 
где мы занимались мозговым штурмом, и добавить в них все 
эти волшебные ингредиенты — концентрацию работника-
«одиночки», время на создание прототипа и жесткий дед-
лайн? Этот метод работы я решил назвать «спринт».
Я набросал примерное расписание своего первого 
«спринта»: первый день отвел на обмен необходимой информацией 
и выработку идей, еще четыре — на работу 
над прототипом. Повторюсь, в Google обожают и всячески 
приветствуют различные эксперименты. Не стал исключением 
и «спринт». Он был использован в ходе работы над 
браузером Chrome, технологией поиска Google Search, почтовым 
сервисом Gmail и рядом других проектов.
Это было восхитительно. «Спринт» работал. С его 
помощью мы придумывали идеи, тестировали их, реализовывали 
и давали им путевку в жизнь. И что самое