Профессиональное развитие руководителя образования в XXI веке

Е. А. Руднев





                ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАНИЯ В XXI ВЕКЕ




Монография








Москва Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 2023

УДК 371.1
ББК 65.050.2
     Р83




Рецензенты:
     А. М. Каменский - доктор педагогических наук, профессор кафедры управления образованием и профессионального образования Ленинградского областного института развития образования, директор Лицея № 590 г. Санкт-Петербурга;
     Т. П. Симакова - доктор педагогических наук, профессор кафедры управления Академии социального управления.



     Руднев, Евгений Анатольевич.
Р83 Профессиональное развитие руководителя образования в XXI веке : монография / Е. А. Руднев. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2023. - 224 с.
         ISBN 978-5-394-05612-3.
         В монографии раскрыто содержание труда руководителя образования в XXI веке: специфика вхождения в должность; создание автономной социальной системы; развитие организационной культуры личностного и профессионального становления; управление изменениями; разработка и внедрение кадровой политики; управление качеством образования и процессом выполнения работы учителя; обучение, вовлеченность и мотивация персонала; развитие демократии и доверия в организации; расширение практики командной работы и повышение групповой эффективности; повышение эффективности управления; управление технологическим стрессом и здоровьем. Описана методология профессионального развития руководителей, включающая очнозаочную школу, смешанное обучение, организационное консультирование, смарт-обучение.
         Книга будет полезна действующим руководителям образования, новому поколению управленцев, представителям высшей школы и науки, специалистам, занимающимся обучением и подготовкой управленческих кадров, аспирантам.



ISBN 978-5-394-05612-3

            © Руднев Е. А., 2023
            © ООО «ИТК «Дашков и К°», 2023

            СОДЕРЖАНИЕ



Введение.................................................5
Глава 1. Труд руководителя образования в XXI веке........8
     1.1. Успешное вхождение в должность и ротация управленческих кадров...............................8
1.2. Выстраивание образовательного учреждения как автономной социальной системы..................16
     1.3. Развитие организационной культуры личностного и профессионального становления....................27
     1.4. Управление изменениями социальной системы.....41
Глава 2. Работа с людьми - индивидуальный и групповой уровни......................................62
     2.1. Разработка и внедрение кадровой политики организации.........................................62
     2.2. Управление качеством образования и процессом выполнения работы учителя..........................72
2.3. Обучение персонала - ответственность за профессиональный успех «подчиненных»............85
     2.4. Вовлеченность и мотивация персонала...........92
Глава 3. Социальная система и человек -будущее образования....................................108
     3.1. Развитие демократии и доверия в организации..108
3.2. Расширение практики командной работы и повышение групповой эффективности...............120
     3.3. Повышение эффективности управления образованием... 127
     3.4. Управление технологическим стрессом и здоровьем.140
Глава 4. Методология профессионального развития руководителей образования..............................154
     4.1. Очно-заочная школа управления образованием...154
     4.2. Смешанное обучение - технология очной и дистанционной подготовки........................159

3

4.3. Организационное консультирование - повышение квалификации и технология изменений..............176
4.4. Смарт-обучение управлению социальной системой образовательной организации......................197
Заключение............................................204
Список использованных источников......................206
Приложения............................................215
   Приложение 1. Оценка открытости организационной культуры школы.....................................216
   Приложение 2. _Анализ педагогических технологий....218
   Приложение 3. Карта профессиональных характеристик труда учителя начальной школы......................220
   Приложение 4. Использование ресурсов дополнительного образования в повышении качества образования.......221
   Приложение 5. Эффективность методов обучения.......223

4

            Введение



     Изменения, происходящие в XXI веке, - интенсивное развитие информационных технологий, демократизация, знания, накапливаемые в науках о человеке, - влекут изменения в профессиональном развитии и подготовке руководителей образования. Формируется содержание, которое ранее носило неформальный характер и требует специального обучения в новых реалиях. С одной стороны, неопределенность, а с другой - постоянные попытки снизить ее, урегулировать труд управленца нормативами, - реальность, в которой работают руководители образования. Кроме того, неравномерность в качестве подготовки и профессиональном уровне педагогических кадров, разнообразие как на персональном уровне, так и уровне социальных групп (реальность, с которой также работают руководители), не столько повышают требования к людям, претендующим на управленческие должности, сколько приводят к усложнению содержания управленческого труда - решению комплексных задач в условиях сложного и многообразного мира. Это ставит новые задачи перед руководителями образования в XXI веке:
     •      успешное вхождение в должность и ротация управленческих кадров;
     •      выстраивание образовательного учреждения как автономной социальной системы;
     •      развитие организационной культуры личностного и профессионального становления;
     •      управление изменениями социальной системы;
     •      разработка и внедрение кадровой политики организации;
     •      управление качеством образования и процессом выполнения работы учителя;
     •      обучение персонала - ответственность за профессиональный успех «подчиненных»;
     •      вовлеченность и мотивация персонала;
     •      развитие демократии и доверия в организации;


5

     •      расширение практики командной работы и повышение групповой эффективности;
     •      повышение эффективности управления образованием;
     •      управление технологическим стрессом и здоровьем.
     Эта книга состоит из четырех глав. Первые три главы раскрывают содержание труда руководителя образования. Четвертая глава включает методологию обучения, базирующуюся на практическом 15-летнем опыте автора.
     Первые три главы могут быть больше интересны работающим практикам, поскольку задают ориентиры в содержании труда. Как автор я убежден, что не может быть стандартов на управленческую деятельность. Успех в управлении складывается из способностей, знаний и опыта - и в этом нет открытия.
     Четвертая глава больше интересна андрагогам, поскольку технологии обучения управлению отличаются от технологий обучения педагогов и становятся частью содержания образования. Эта глава может быть интересна работающим руководителям только в части оценки - насколько грамотно для них организовано обучение специалистами высшей школы или профессионалами дополнительного образования. Мой опыт показывает, что без учета частных приемов, находок, широкого распространения и применения интерактивных технологий существуют четыре технологии обучения действующих и потенциальных руководителей - очно-заочная школа, смешанное обучение, организационное консультирование и смарт-обучение. Каждая из них имеет достоинства и недостатки, требует обеспечения квалифицированными людьми или технического обеспечения.
     Каждая из задач профессионального развития руководителя образования и технологий составляет отдельный раздел книги. С одной стороны, такой подход позволяет получить целостную картину управленческого труда, а именно познакомиться с содержанием управленческого труда в XXI веке и обучения руководству образовательной организацией. А с другой стороны, увидеть детально каждую из задач, стоящую перед руководителями и лучше понять методологию обучения управленцев образования.

6

     Книга адресована действующим руководителям образования, новому поколению управленцев, представителям высшей школы и науки, специалистам, занимающимся обучением и подготовкой

управленческих кадров, аспирантам.       Е. А. Руднев
                                   21 марта 2021 года

7

            Глава 1. Труд руководителя образования в XXI веке



        1.1. Успешное вхождение в должность и ротация управленческих кадров

     Ротация кадров - закономерное явление в организациях [39]. Однако в отличие от ротации педагогических кадров смена руководителя носит либо конструктивный характер, либо разрушительный, влечет за собой несколько проблем. Во-первых, переход на новую позицию связан с изменением положения человека в организации и как следствие - с изменением его профессионального поведения. Во-вторых, деятельность руководителя сопряжена с большей ответственностью за людей, за общее дело, что требует деловой этики, повышения культуры организации. Состоится ли человек в должности руководителя, во многом зависит от правильности его действий с первых же шагов.
     В педагогической карьере выделяют два типа: горизонтальную (профессиональную) и вертикальную (управленческую). Горизонтальная карьера связана с развитием учителя в профессии, становлением мастерства: человек шаг за шагом осваивает технологии и способы развития своей личности. Вертикальная карьера - карьера управленца. Как правило, руководителями становятся учителя, проявляющие склонность к лидерству. Помимо хорошего знания предмета, у них высокая самооценка, они обладают юмором, с легкостью вступают в контакты с различными людьми, организуют эффективные коммуникации и добиваются результатов влиянием на других, способностью увлечь за собой.
     Назначению на руководящую должность способствуют управленческий опыт организатора внеклассной работы, заместителя директора по учебно-воспитательной работе. Однако не всякий второй становится хорошим первым. Ключевые отличия директора школы состоят в системности труда, умении быть независимым, принимать ответственные решения. Если для педагога эти качества

8

желательны, то для руководителя они обязательны. Ибо руководителю предстоит давать оценку ситуациям и людям, вырабатывать видение будущего, вовлекать людей в решение различных, иногда противоречивых задач, требовать результата их достижения и таким образом формировать организационную культуру, порядок исполнения профессиональной деятельности.
     Чтобы стать успешным учителем, надо хорошо знать предмет, детскую психологию, овладевать современными технологиями и тогда получишь признание в профессии. Руководителю и этого недостаточно. Он несет ответственность за организацию в целом, исполняет несколько ролей - стратега, сеятеля идей, аналитика, правозащитника, скептика - определяет ценности и на их основе строит деятельность всего коллектива. В связи с этим целесообразно обратиться к правилам, бытующим у специалистов по отбору персонала: «Чем выше позиция в управленческой иерархии, на которую претендует кандидат, тем больше требований предъявляется к его личности, а не компетенциям». Почему? Убеждения, взгляды на человеческую природу, характер общения определяют нравственный климат организации, нормы поведения ее сотрудников и, как следствие, отражаются на личности, настроении тех, кто приходит ежедневно в школу - на учениках. От того, какой станет кадровая политика в школе, какими будут отношения с педагогами, учащимися, родителями, какой станет система мотивации и оплаты труда, способы решения профессиональных проблем, напрямую зависят качество образования, привлекательность образовательного учреждения.
     Одно из чувств, которое наиболее часто испытывает учитель при назначении на новую должность, - дискомфорт. Учитель, который становится директором, с первого же дня испытывает психологические трудности. Как у каждого человека, у педагога в коллективе разные отношения с людьми: к одним он относится равнодушно, с другими дружит, с третьими общается неохотно. Но как только учитель становится руководителем, его отношения со всеми людьми, работающими рядом, резко меняются. Друзья, конечно,

9

останутся друзьями. Но в отношениях с ними, естественно, должна установиться некоторая дистанция, позволяющая в служебных отношениях предъявлять одинаковые требования ко всем, включая друзей. И в то же время со всеми придется общаться доброжелательно, открыто, объективно оценивать деятельность, поощряя не по личным симпатиям или антипатиям, а, как говорится, по труду. Это станет одним из главных «тестов» для нового руководителя на управленческую «профпригодность» и лидерство. Без чего никакие указания, требования руководителя (даже «репрессивные») выполняться не будут.
     Вчерашнему учителю, а ныне директору неловко ставить задачи своим коллегам и при этом требовать их исполнения в срок. Такое состояние требует нового ресурса и чисто человеческого, и профессионального, и в должности нового директора школы -властного ресурса, который задает неравенство в организации. Карьеру рядового специалиста предпочитают больше по сравнению с карьерой управленца. У многих сограждан - негативный опыт, связанный с лицами, наделенными властными полномочиями, или отрицательный взгляд на власть. Тем не менее потребность во власти свойственна человеку, как и другие потребности.
     Поведение человека на первых этапах управленческой деятельности (использование власти) показательно: оно говорит о том, умеет ли пользоваться руководитель своим основным ресурсом и в каких целях. Смена руководства, как уже сказано, связана как с позитивными, так и негативными ожиданиями людей от первого лица учреждения. В связи с этим какая-то часть сотрудников может обратиться ко вновь назначенному руководителю с инициативой. Мотивами такого действия педагогов могут служить стремление улучшить дело. А скрытыми мотивами может стать потребность в поддержке, самоутверждении, получении более высокого статуса, карьерное продвижение.
     Важно, какое поведение выбирает руководитель в общении с подчиненным. Если он принимает предложения коллег, умеет выслушать их, это свидетельствует о его профессиональной зрелости.

10

В этой ситуации важно не отказывать в просьбах, но и не соглашаться со всем, о чем говорит подчиненный. Важно сохранять ровные, уважительные отношения с педагогами, не подчеркивать действием, словом, позой свое верховенство. Самая конструктивная позиция - помочь решению проблемы или ситуации, и установлению деловых отношений. Вновь назначенный руководитель может еще слабо владеть юридическими или экономическими знаниями, не может блеснуть эрудицией, однако по тому, как он относится к учителям, техническому персоналу, можно сделать выводы, а иногда и поставить «диагноз». Входит он в здание школы, где его встречает охранник, приветствует человека, улыбается ему, демонстрируя уважение и расположение, - это профессиональный и человеческий долг руководителя.
     Руководитель всегда на виду, как артист на сцене. Его постоянно оценивают, причем всесторонне: и его интеллект, и манеры, и даже туалеты, особенно если руководитель - женщина, а в школах, как известно, преимущественно женские коллективы. Элегантно одетый человек всегда производит благоприятное впечатление. Одеваться элегантно, но не менять костюмы каждый день, а позаботиться о дополнительном поощрении подчиненных, - тоже признак зрелого руководителя.
     Что еще на первом этапе профессионального становления значимо? Чем больше времени директор уделяет профессиональным вопросам, выполнению профессиональных обязанностей, тем благотворнее это скажется на его авторитете.
     Что не рекомендуется делать руководителю на этом этапе профессионального становления? Нехватка знаний в отдельных сферах деятельности руководителя, объективное отсутствие опыта и осознание некомпетентности, которое приходит в процессе работы, приводит к потребности обратиться к кому-то за помощью. И это закономерно и продуктивно. Но иногда, сняв с себя ответственность, директор просит консультанта со стороны написать программу развития или стратегический план, объясняя это тем, что за решением проблем нужно обращаться к профессионалам.

11

В этом случае руководитель рискует получить совершенно иной психологический результат. Люди, не принимавшие участие в разработке программы, не считают этот документ личностно значимым и не будут проявлять активность в его реализации. В результате программа останется бумагой, а некомпетентность руководителя станет настолько очевидной, что создаст ему массу проблем.
     Первые два года человек, назначенный на должность руководителя, утверждается в ней, вкладывает усилия и энергию в постижение новой роли. Но если после назначения он, почувствовав себя хозяином, приходит на работу позже всех и раньше всех уходит, требуя при этом исполнения обязанностей от подчиненных, не стоит удивляться тому, что учителя не станут «выкладываться» на работе и при первом удобном случае будут увиливать от поручений, проявления инициативы, самоотверженного труда.
     Если учителя назначили руководителем в школу-новостройку, это может стать суровым испытанием. В этой ситуации руководитель набирает новый коллектив. Ключевая проблема в этой ситуации - интеграция, объединение педагогов из различных школ, в которых были приняты нормы, доминировал тип организационной культуры. А придется объединить всех в единое целое на новых принципах, увлечь на реализацию новой общей цели.
     Стоит сложнейшая задача - выработать ценности, процедуры и регламент работы. С одной стороны, это плюс: больше свободы в принятии решений, ибо в школе еще нет «организационной памяти», традиций, привычных отношений, неясно, кто ее герой, лидер, а кто арьергард. Учителя не знают, какие из их действий более приемлемы, поэтому действуют согласно собственной логике или опираясь на прошлый опыт. С другой стороны, разрозненность влечет разнообразие, несогласованность действий, сказывается на качестве образования.
     Один из минусов при комплектовании кадрами школы-новостройки в том, что нет времени на процедуры отбора, профессиональную проверку кадров, в связи с чем возникают серьезные издержки. Сроки не позволяют слишком приглядываться, интересоваться, каким опытом владеет учитель, а вакансии закрываются

12