Я PM. Проджект-менеджер: системный подход и лучшие практики

 Я РМ
 Проджект-менеджер:
системный подход
и лучшие практики

Сергей Филимонов

Москва
2022

УДК 334
ББК 65.291.2
 
Ф53

Филимонов С. Ю.
Ф53  
 Я РМ. Проджект-менеджер : системный подход и лучшие 
практики / Сергей Филимонов. — М. : Альпина ПРО, 
2022. — 94 с.

ISBN 978-5-206-00043-6

В книге сформулированы основные рекомендации, которые 
помогут проджект-менеджеру избежать распространенных 
ошибок, в том числе лайфхаки по реализации проекта в обстоятельствах 
изменений, ограничений и неопределенности.
Книга будет полезна всем, кто интересуется темой управления 
проектами, а также руководителям и проектным менеджерам 
при проведении любого рода изменений в организациях.

УДК 334
ББК 65.291.2

ISBN 978-5-206-00043-6
© Филимонов С. Ю., 2022
©  ООО «Альпина ПРО», 2022

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ для частного или 
публичного использования без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru

Содержание

ПРЕДИСЛОВИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Что такое проект . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Кто такой руководитель проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Владелец продукта и менеджер проекта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

КОНТЕКСТ ПРОЕКТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Из чего складывается контекст  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
Контекст и организационная структура  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Контекст и спонсор проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

ЦЕННОСТИ AGILE И ПРОЕКТНЫЕ МЕТОДОЛОГИИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
Роль методологии  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
Контекст — ключ к методологии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
Подрядчики и контракты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
Реагирование на риск . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
Еще раз о документации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

ЗНАЧЕНИЕ КОММУНИКАЦИЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
Формальные и неформальные аспекты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Структурированная подача и контекст  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
Умение говорить «нет» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
Не бойтесь спросить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
Для чего рассказывать истории . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
Не спорить с критикой и давать обратную связь . . . . . . . . . . . . .74

СОДЕРЖАНИЕ

В ПРОЦЕССЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
Информация доступна . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
Если все пошло не так . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Чувство собственника . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
Перфекционизм, или управление качеством . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
Extra-миля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

НА ЗАВЕРШАЮЩИХ СТАДИЯХ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
Вовремя остановиться . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
Извлеченные уроки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Он такой один . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Все приходит с опытом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92

ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

Предисловие

М

не всегда нравились старые книги. Еще школьником, 
разбирая  отцовские учебники, сохранившиеся с его 
студенческих лет, я  наткнулся на пособие по экономической 
теории. Книга была потрепанная, содержала много 
незнакомых слов и формул, но первые страницы были написаны  
понятно даже для меня, простого школьника из обычной 
школы, несмотря на то что пособие было составлено по университетской 
программе. Сначала я прочитал про историю 
развития товарно- денежных отношений, про основные экономические  
теории; когда дочитывал первую главу, то уже 
на  примитивном уровне понимал взаимозависимость между 
покупательским спросом и ценой на товар, представлял себе 
влияние инфляции на экономику.
Прочитав  одну главу учебника, я получил достаточно поверхностные 
знания.  Сегодня разобраться в этих вопросах можн о, 
просмотрев несколько роликов на YouTube, где информация 
подается доступно и в компактной форме, или прочитав тематические 
посты в любой социальной сети, но именно в тот день 
в детстве я, наверное, окончательно осознал глубину и сложность 
товарно- денежных отношений. С изменением любой составляющей 
экономики, например  с изменением цены на товар в отдельном 
магазине, торговой сети в целом или по всей стран е, 
мы получим не менее значимую реакцию по другим смежным 
процессам (если речь идет о цене, то это может быть покупательский 
спрос, как следствие — иная заинтересованность 
производителей, изменившийся объем налоговых отчислений 
и десятки других возможных реакций, которые правильней 

ПРЕДИСЛОВИЕ

6

называть и оценивать в связке с конкретными экономическими 
ситуациями).
Описывать системную взаимосвязь событий и последующих 
изменений можно не только в экономике, но и в не менее 
сложных областях знаний и формах человеческой деятельности. 
Такую связь можно проследить на примере ИТ-технологий (
появление новых языков программирования после появления 
новых типов устройств), медицины (продажа таблеток 
от мигрени, которые, в свою очередь, вызывают бессонницу), 
строительства (демонтаж несущей стены квартиры в панельном 
доме, приводящий к разрушению здания), кулинарии, спорта, 
производства автомобилей — список можно продолжать бесконечно, 
но каждое системное изменение в любой из этих сфер 
требует комплексного подхода, понимания взаимосвязи и влияния 
происходящих изменений на смежные процессы, проекты 
и функции.
В этой книге мы рассмотрим, как работает логика изменений, 
когда она применяется как инструмент влияния на уже 
существующую и функционирующую систему или ее часть. 
 Здесь будут сформулированы основные рекомендации в области 
проектного менеджмента, многократно проверенные автором 
на практике при работе с проектами и компаниями различного 
типа. Они помогут проектному менеджеру избежать 
распространенных ошибок, поскольку он обычно сосредоточен 
на запуске проекта любой ценой, без учета ограничений и возможностей 
среды, в которой проект реализуется, а главное — 
без ориентации на то, как проект повлияет на другие изменения, 
происходящие внутри отдельной функции или 
компании в целом. Книга будет полезна всем, кто интересуется 
темой управления проектами, а также руководителям и проектным 
менеджерам, которые проводят изменения внутри организаций 
или для организаций.
Книга не содержит универсальных  инструкций, не предлагает 
революционный рецепт  реализации задач проекта (проектный 
менеджмент, безусловно, должен опираться на методологию, 
но ее следует  выбирать в зависимости от специфики 

организации и проекта в частности; этот вопрос рассмотрим 
ниже). Книга не является учебным пособием по введению 
в проектный менеджмент и ориентируется на уже сформированное  
у читателя понимание  основных инструментов и подходов 
к проектному управлению.
Вот основные вопросы, которые мы  обсудим: 

• 
почему проект важно рассматривать в комплексе с изменениями, 
происходящими в  организации;
• 
какие качества необходимы проектному менеджеру;
• 
как реализовывать проект  в обстоятельствах ограничений 
и неопределенности;
• 
почему не всегда количество запущенных  в работу проектов 
говорит о профессионализме руководителя;
• 
чем полезна проектная методология  и  как ее применять.

 Разделы книги поэтапно описывают ключевые элементы 
проектной деятельности. Читать рекомендуется по порядку 
следования глав: первая   часть предлагает системный взгляд 
на управление проектами, учитывающий особенности контекста, 
вторая  ориентирована на практические рекомендации 
в области проектного менеджмента.
Надеюсь, книга позволит  читателю взглянуть по-новому 
на  сферу управления проектами, а предложенные рекомендации 
будут полезны для применения  любых изменений в организациях. 
Предложения, вопросы и обратную связь всегда 
буду рад получить на электронную почту info@sfi limonov.com.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Составляющие 
проектной 
деятельности

ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ 

Введем определение термина «проект» — основного понятия, 
на базе которого сформированы  дальнейшие теоретические построения 
в этой книге. Под словом «проект» будем понимать 
общепринятое определение этого понятия (сформулировано 
на базе Project Management Institute 1), для которого характерн ы 
два главных признака:

1) обязательная ограниченность во времени;
2) результатом  является конкретный продукт (не обязательно 
осязаемый).

В виде проекта можно представить любое целенаправленное  
уникальное изменение в организации, начиная от закупки оборудования (
целью проекта может быть, например, реализация новой 
схемы взаимодействия с поставщиком) и заканчивая запуском нового 
продукта на рынок или внедрения ИТ-системы в компанию. 
Основная задача, стоящая перед руководителем проекта, — определить 
четкие границы начала и завершения проекта и зафиксировать 
конечный результат в виде  полученного уникального продукта 
или решения, не имеющего аналогов в данной организации.

1 Project Management Institute (PMI) — международная организация по управлению 
проектами,   которая осуществляет разработку стандартов, исследований 
и пр. в области проектного менеджмента. — Прим . авт.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

10

На практике каждая компания по своему усмотрению выстраивает 
подход к проектной работе в зависимости от актуальных 
целей и  своего представления о понятии «проект». 
Можно сформулировать  жесткие критерии (например, потребность 
в финансировании, уровень трудоемкости и т. д.), 
при соответствии которым продукт должен быть реализован 
в качестве отдельного проекта. А можно большинство изменений  
рассматривать как проект с одним критерием — если 
в результате изменений формируется уникальный продукт или 
решение. В первом варианте ограниченный набор проектов 
позволяет компании сконцентрировать ресурсы на действительно 
важных инициативах и задачах, но многие изменения, 
происходящие за рамками проектной деятельности , выпадают 
из фокуса зрения руководства. При втором подходе  можно 
повысить прозрачность управления (при условии  что процесс 
системно выстроен) за счет единого реестра изменений всех 
элементов организации с понятным статусом  этих элементов 
и  их этап ностью. Основные минусы второй стратегии — слабоуправляемый 
рост числа проектов, а также возникновение регулярных 
конфликтов по приоритетам.  Возникающие по ходу 
работы изменения часто непоследовательны , носят локальный 
или противоречивый характер.
Поиск баланса между проектной (касается системных изменений) 
и операционной (относится к регулярным повторяющимся 
процессам) деятельностью — управленческий ребус для 
многих компаний. Любая операционная активность  когда-то 
была результатом реализации проекта или проектов. Соответственно, 
качество проектной деятельности в конечном итоге 
определяет качество и глубину  рутинных процессов компании, 
другими словами,  определяет ее устойчивость на рынке и конкурентоспособность. 
Независимо от сформировавшихся подходов, 
принципов и правил проектного менеджмента в данной 
организации проект всегда является инструментом внедрения 
изменений и не может существовать в отрыве от системы управления, 
внутренних и внешних ограничений, с учетом которых 
организация функционирует и развивается.

КТО ТАКОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА

11

КТО ТАКОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА 

Кого считать руководителем проекта — наверное, ключевой 
вопрос  при внедрении изменений в организации.  Так как основная 
задача этой книги заключается в ориентации на практическое 
использование и сопровождение проекта в реальных 
организационных условиях, мы не будем подробно останавливаться 
на сопоставлении различных определений, которые 
даются в деловой литературе для понятия «руководитель проекта»  (
менеджер проекта, проджект-менеджер, проектный менеджер) . 
Суть этих определений  тождественна . В качестве отправной 
точки воспользуемся определением,  которое  дает PMI : 
руководитель проекта — это назначенное организацией лицо, 
 возглавляющее команду и ответственное за достижение целей 
проекта.
 Функции проектного менеджера могут выполнять различные 
сотрудники в организации; вовсе не обязательно занимать 
должность руководителя проекта, чтобы управлять 
проекто м, можно находиться на различных должностях в компании . 
Масштаб проекта, глубина внедряемых изменений 
и степень влияния этого проекта на  другие процессы  в организации — 
все эти аспекты определяют перечень и необходимый 
уровень компетенций руководителя проекта.  Его роль непросто 
определить  однозначно, она зависит от специфики проекта, состава 
команды и решаемых задач.  Невозможно провести универсальную 
аналогию, пытаясь осознать роль руководителя 
и оценить потенциальную пользу от его деятельности.  Нельзя 
сделать глобальное обобщение и во всех случаях сравнить  руководителя 
проекта с дирижером оркестра или тренером футбольной 
команды — конечно, на основании некоторых задач 
и функций подобные параллели возможны, но такие аналогии 
всегда должны быть привязаны к конкретной роли и организационной 
специфике; универсальные сравнения не отражают 
реального функционала проектного менеджера, работающего 
над реализацией  конкретного проекта.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

12

Посмотрим на вопрос с другой стороны : выделим те роли 
и задачи, которые не относятся к функциям руководителя 
проекта и не должны формировать его круг обязанностей. 
 Например, он не обязан заниматься организацией встреч 
с коман дой и  собирать информацию по стадии готовности 
проекта. Если участие  сводится к формальному отслеживанию 
динамики работ без  какого-либо влияния на процесс и  к поверхностному 
обновлению проектной документации, данная 
роль не является ролью руководителя проекта (на практике 
это значит, что функции проектного менеджера взяли на себя 
другие участники проектной команды — функциональные 
специалисты, эксперты и т. д.). Такое случается, если у руководителя 
проекта  нет достаточных компетенций для погружения 
в специфику задач,  а также в том случае если внутри 
команды начинаются конфликты или ролевая модель проекта 
изначально выстроена неверно (последний из этих  вариантов 
самый опасный, так как представляет  изначально заложенный 
риск провала проекта). В крупных проектах задача организации 
встреч и сбора статуса готовности без  какого-либо погружения 
в суть процесса может поручаться администратору 
или другим  сотрудникам, осуществляющим организационное 
сопровождение.
Проектный менеджер — всегда исследователь. В среднем 
не менее десяти процентов рабочего времени, особенно на начальных 
этапах,  он должен тратить на исследование сферы бизнеса 
или функциональной области,  к которой относится проект. 
Это может быть изучение внешних источников информации, 
опросы экспертов, анализ опыта смежных проектов,  которые 
были реализованы данной организацией или другими компаниями . 
Без понимания основных определений и процессов, 
которые проект должен доработать или изменить, начинать 
 его реализацию  не имеет смысла. Умение выстроить информацию 
в понятную структуру, не являясь глубоким экспертом 
в этой области знаний, во многом определяет уровень и квалификацию 
проджект-менеджера.