Стратегический кайдзен. Как изменить ДНК компании и стать лидером отрасли

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ 
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ 

КАЙДЗЕН
КАЙДЗЕН

КАК ИЗМЕНИТЬ ДНК КОМПАНИИ 
И СТАТЬ ЛИДЕРОМ ОТРАСЛИ

McGRAW-HILL PUBLISHING COMPANY
New York San Francisco Washington, D.C. Auckland Bogotá 
Caracas Lisbon London Madrid Mexico City Milan
Montreal New Delhi San Juan Singapore
Sydney Tokyo Toronto

MASAAKI IMAI

STRATEGIC 
STRATEGIC 
KAIZEN™
KAIZEN™

USING FLOW, SYNCHRONIZATION, 
AND LEVELING ASSESSMENT 
TO MEASURE AND STRENGTHEN 
OPERATIONAL PERFORMANCE

МАСААКИ ИМАИ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ 
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ 

КАЙДЗЕН
КАЙДЗЕН

КАК ИЗМЕНИТЬ ДНК КОМПАНИИ 
И СТАТЬ ЛИДЕРОМ ОТРАСЛИ

Москва
2022

Перевод с английского

ISBN 978-5-6047582-1-2 (рус.)
ISBN 978-1-260-14383-6 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение 
в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись 
в память ЭВМ для частного или пуб личного использования, 
без письменного разрешения владельца авторских 
прав. По вопросу организации доступа к электронной 
библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@
alpina.ru.

© 2021 by Kaizen Institute
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление.
 
ООО «Теории от практиков», 2022

УДК 65.011
ББК 65.290
 
И50

Переводчик Мария Кульнева
Редактор Вячеслав Ионов

Имаи М.

И50  
Стратегический кайдзен: Как изменить ДНК компании и стать лидером 
отрасли / Масааки Имаи ; Пер. с англ. — М. : Теории от практиков, 2022. — 222 с.

ISBN 978-5-6047582-1-2

Это заключительная книга трилогии, посвященной методологии кайдзен. 
В первой книге автор познакомил мир с уникальной японской управленческой 
концепцией кайдзен, во второй рассмотрел применение кайдзен в гемба, то есть 
на реальном рабочем месте.
Третья книга посвящена корпоративной стратегии, основанной на идеях кайдзен 
и бережливого производства, и предназначена в первую очередь для гендиректоров, 
членов советов директоров и других топ-менеджеров. В ней показано, как 
при помощи кайдзен связать стратегию, а также все функции и бизнес- процессы 
компании в единую систему, нацеленную на непрерывное совершенствование, 
рост и развитие. Книга полна примеров реализации кайдзен в компаниях самых 
разных отраслей, при помощи которых автор доказывает, почему кайдзен и бережливое 
производство —  самые правильные методики повышения как стратегической, 
так и операционной эффективности.

УДК 65.011
ББК 65.290

В книге упоминаются социальные сети Instagram 
и/или Facebook, принадлежащие компании Meta 
Platforms Inc., деятельность которой по реализа- 
ции соответствующих продуктов на территории 
Российской Федерации запрещена.

Содержание

Предисловие к русскому изданию ..................................................... 

Предисловие Чарли Шармана ............................................................. 

Предисловие Масааки Имаи .................................................................

Моя первая книга о кайдзен ..................................................... 

Моя вторая книга о кайдзен .................................................... 

Моя третья книга о кайдзен ..................................................... 

Я и Тайити Оно ..........................................................................

Торговые марки KAIZEN™ и FSL™ .............................................. 

Благодарности ........................................................................................ 

О Kaizen Institute ................................................................................... 

Введение в поток, синхронизацию и выравнивание (FSL) .......... 

ГЛАВА 1. Мир современного бизнеса ............................................. 

Избыточность производственной системы .............................. 

Акционеры или потребители? .................................................. 

Организации, присваива ющие награды и сертификаты.......... 

Ахиллесова пята современного капитализма ......................... 

Ориентация на акционеров ..................................................... 

Современное корпоративное управление ............................... 

ГЛАВА 2. Сравнение традиционных и бережливых 
компаний ...............................................................................

Как превратить традиционную компанию в бережливую ....... 

Традиционный подход ..............................................................

Фатальный недостаток и проклятие традиционного 
производства ............................................................................

Три функции компании .............................................................

Разработка новых продуктов .................................................. 

Опыт Масахиро Сакане на совместном предприятии ............ 

Традиционная система руководствуется ошибочными 
суждениями ............................................................................. 

Идеальная деятельность в гемба ............................................. 

ГЛАВА 3. Генеральный директор и совет директоров ............ 

«Игра по правилам» ................................................................. 

Акционеры и другие заинтересованные стороны .................. 

Корпоративное управление в Японии ..................................... 

История Sumitomo ....................................................................

Примечания .............................................................................. 

ГЛАВА 4. Акционеры и потребители .............................................. 

Две истории Роджера Мартина ................................................ 

Удовлетворенность потребителей и бережливая стратегия ...

Примечания ...............................................................................

ГЛАВА 5. Пример KOA ......................................................................... 

Применение KOA Production System ....................................... 

Усовершенствования функций 
дистрибуции и производства в гемба ..................................... 

Изменения в системе производства KOA 
при внедрении KPS ................................................................... 

Производственная система ......................................................

ГЛАВА 6. Пример Yokomori Manufacturing Company ................ 

Консультирование Yokomori Manufacturing Company .............

Внедрение хейдзунка и потока производства ........................ 

Переход от единичного производства к потоковому.............. 

ГЛАВА 7. Toyota и Оно .........................................................................

Переход от традиционного производства к бережливому ......

Как родилась Toyota Production System (TPS) ........................ 

В день капитуляции Японии во Второй мировой войне ..........

Многостаночники ..................................................................... 

Экономические спады ............................................................. 

Осуществление нескольких процессов .................................. 

Система «точно вовремя» и Кийтиро Тоёда ............................ 

Опыт, полученный Кийтиро в Великобритании .......................

Принцип супермаркета ............................................................ 

Финансовая реструктуризация против операционной .......... 

Визит Оно в Соединенные Штаты ........................................... 

Стандартная работа ................................................................. 

Ориентация на потребителя .................................................. 

ГЛАВА 8. Сакити Тоёда ...................................................................... 

Юность в период Мэйдзи ........................................................

Международная выставка и первые патенты .........................

Toyoda Automated Weaving Company и дзидока .................... 

Наследие Сакити Тоёды ..........................................................

ГЛАВА 9. История GM ......................................................................... 

Финансовая реструктуризация против операционной ......... 

Процесс реструктуризации .................................................... 

Почему топ-менеджмент не принимает бережливую 
стратегию ................................................................................ 

ГЛАВА 10. Случаи из практики Мицутоси Сато ...........................

Случай из практики Сато (1). Завод Toyota в Миёси .............. 

Случай из практики Сато (2). Фабрика в Отове (Tokai 
Rika Company) .......................................................................... 

Случай из практики Сато (3). Hino Automobile Company ....... 

Случай из практики Сато (4). Завод Toyota в Миёси ..............

ГЛАВА 11. Компания Parts Seikou ..................................................... 

Кайдзен в Parts Seikou ............................................................ 

Завод как шоурум ................................................................... 

ГЛАВА 12. История Yazaki Tenryu ......................................................

Трехлетний проект построения гибкой системы 
бережливого производства .................................................... 

ГЛАВА 13. Гибкая Komy: самая маленькая компания 
с самыми большими целями ......................................... 

Komy Mirror ............................................................................. 

Компания-сеятель ...................................................................

Клиенты Komy ......................................................................... 

Философия Komy ................................................................... 

Новая встреча ......................................................................... 

Старт авиационного бизнеса .................................................. 

Остальное — история ............................................................. 

ГЛАВА 14. Поток ..................................................................................... 

Преимущества потока ............................................................ 

Энтропия в производственных помещениях ......................... 

Обязанности менеджера ........................................................ 

Как создать плавный, непрерывный и быстрый поток .......... 

Два типа потока материалов ................................................... 

Поток информации ................................................................. 

Кросс-функциональное управление ...................................... 

Синдром «мы — они» и заинтересованные стороны ............. 

ГЛАВА 15. FSL — новые критерии для оценки 
бережливого статуса компании .................................. 

Оценка и аудит FSL ................................................................. 

Оценка и аудит 
бережливых операций по методу FSL ................................... 

Формула успеха 
при внедрении бережливой стратегии .................................. 

ГЛАВА 16. Поток и TPS .........................................................................

Суть TPS .................................................................................. 

Выравнивание (хейдзунка) ..................................................... 

Определение и поддержание последовательности 
хейдзунка .................................................................................

Вытягивание работы 
через последовательность производства: канбан ................. 

ГЛАВА 17. Фудзио Тё и Тайити Оно ................................................. 

Что еще узнал Тё от Оно ......................................................... 

ГЛАВА 18. Как проводить оценку FSL ............................................ 

Два типа бизнес-операций ..................................................... 

Сравнение двух систем........................................................... 

Особенности бережливого производства ............................. 

Основные виды деятельности в целях FSL ............................ 

Чек-лист для визита в гемба ................................................... 

Чек-лист диагностики гемба кайдзен ..................................... 

ГЛАВА 19. Последний рубеж: бережливая стратегия .............. 

Различие ................................................................................. 

Почему не удается внедрить бережливую практику ............. 

Один из недостатков бережливого подхода .......................... 

Отсутствие критериев оценки производственной системы .. 

Значение бережливой стратегии ........................................... 

ГЛАВА 20. Избранные высказывания Тайити Оно .................... 

Высказывания из японских источников ................................ 

Еще высказывания .................................................................. 

ГЛАВА 21. Значение оценки FSL ...................................................... 

Принятие FSL-стратегии ......................................................... 

Проведение оценки состояния производства ....................... 

Зачем я написал третью книгу ................................................ 

Послесловие .......................................................................................... 

Об авторе ...............................................................................................

Предисловие 
к русскому изданию

Эту книгу можно назвать инструментальной историей Японского экономического 
чуда. И если вам интересен феномен скачка Страны восходящего 
солнца, то к последней главе вы будете в деталях понимать, 
как неблагополучная и проигравшая вой ну страна буквально за несколько 
десятков лет превратилась в мощного игрока на мировой экономической 
арене.
Но мы знаем, что достаточно часто эту книгу берут в руки собственники, 
которые хотят найти инсайт, конкретные инструменты для развития 
своего бизнеса. И важно с первых страниц ответить на вопрос: 
зачем им в Сургуте, Набережных Челнах, Барнауле, Санкт- Петербурге 
или Москве читать про японскую философию постоянных улучшений, 
про кайдзен? Действительно, насколько кайдзен вообще возможен 
в России? Если отвечать коротко —  не просто возможен, нам он даже 
нужнее, чем японцам.
Все начинается с затрат. Для того чтобы построить склад или завод 
даже в Московской области, нужно выкопать глубокий котлован 
под фундамент, основательно вбить сваи. Ведь глубина промерзания 
грунта —  от  до  сантиметров даже в районе Золотого кольца. 
Промышленные сооружения часто бывают легки, и добавление такого 
массивного фундамента повышает стоимость здания. На юге и в Западной 
Европе подобной проблемы не существует.
Климат вообще замечательный «подарок» российскому бизнесу: 
в большей части страны производственные или продающие площади 
нужно отапливать от семи до девяти месяцев в году. Ирония в том, 
что стоимость энергоносителей для нас самих часто дороже, чем для 
зарубежных покупателей. Потому что выгоднее продавать газ и нефть, 
доставляя по гигантской трубе в другие страны, чем пускать разветвленную 
сеть газопроводов по городам и селам. К слову, населенные 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КАЙДЗЕН

пункты —  еще одна проблема российского бизнеса. То есть их расположение: 
Россия —  одна из самых дорогих стран для внутренней логистики. 
Большие транспортные плечи делают себестоимость российских 
товаров менее конкурентной.
Даже если вы не занимаетесь поставками, строительством или добычей 
и доставкой полезных ископаемых, все перечисленные негативные 
факторы отражаются на вашем бизнесе. В этой точке российские 
предприниматели уже проиграли зарубежным. Именно поэтому кай-
дзен необходим в России: если ко всем причинам медленного развития 
российского бизнеса добавить неэффективный менеджмент и неумение 
управлять издержками так, чтобы не навредить качеству, это 
просто не оставит предприятиям шанса.
Почему мы уверены в том, что кайдзен дает шанс? Автор этой 
книги, Масааки Имаи, японец по происхождению, прожил много лет 
в США, и именно это позволило ему понять, в чем фатальные различия 
восточного и западного стилей управления. И он смог донести 
с Востока то, что никак не мог разглядеть Запад.
Одна из важных системообразующих вещей, которую Имаи прошлось 
долго доносить до западного менеджмента, —  принцип скромного 
лидерства. В новинку он и для России, где много десятилетий управленческие 
традиции строились на командно- административной системе, 
красном менеджменте, беспрекословном подчинении воле руководства. 
Отсюда произрастает иждивенческая модель поведения, при которой 
родитель- начальник все решает за ребенка- сотрудника. Но каждый 
день любой сотрудник сталкивается с многочисленными проблемами 
на своем рабочем месте, сам решать их он не умеет, а часто просто боится (
не зря у нас есть поговорка «инициатива наказуема»), но рядом 
не оказывается того, кто избавит от всех печалей волевым решением.
Принцип скромного или поддерживающего лидерства обязывает 
относиться к сотрудникам иначе: наделять их самих ответственностью. 
Всех —  от директора по качеству до самого низкооплачиваемого работника 
из линейного персонала. Кайдзен возможен только при наличии 
в компании взрослых, зрелых людей. При этом кайдзен не ограничивается 
лозунгами, а на уровне инструментов показывает, как привести 
компанию к такому состоянию.
Внедрение философии постоянных улучшений требует не только 
скромности, но и смелости. Чтобы окружить себя ответственными 

людьми, нужно не бояться дать им ответственность в руки и бесстрашно 
смотреть в лицо проблемам. Потому что нет большего приговора для 
бизнеса, чем руководитель, который наказывает за проблемы. Назначение 
штрафа не требует ни ума, ни смелости. Тот, кто уберет карательную 
систему и начнет при этом активно интересоваться трудностями 
в работе своих сотрудников, увидит, что через некоторое время они 
расстанутся со своим страхом и начнут говорить правду. Тогда можно 
ужаснуться, увидев, чем на самом деле является любимый бизнес и почему 
в действительности так страдает качество, дисциплина поставок 
и так высока себестоимость. Чаще всего виной всему система, которую 
изначально выстроил сам собственник. Конечно, можно от ужаса 
закрыть глаза, вернуть всё, как было, и жить в благостном неведении. 
Но стоит перебороть страх —  и это станет первым шагом к кайдзен. 
Следующий шаг —  систематическое устранение причин проблем. 
Потом —  создание команды, стандартизация. И так постепенно, шаг 
за шагом, компания создает культуру, при которой все трезво смотрят 
на проблемы и даже радуются им (потому что это потенциал для улучшений), 
а не пытаются забросить их за диван, как это делает ребенок 
с конфетными фантиками.
Кайдзен работает в самых разных индустриях и форматах бизнеса: 
от юридических услуг и экспедирования грузов до производства 
и крупного ритейла. Работает на любом этапе развития компании, будь 
то рост и масштабирование, стартап или кризис. Работает на любой 
земле и с любым менталитетом. Доказательство тому —  успешное применение 
кайдзен на всех континентах. Но, возможно, Россия и другие 
бывшие советские республики нуждаются в этой японской философии 
постоянных улучшений как никто другой. Потому что именно нам она 
нужна, чтобы преодолеть традиции, в которых всегда  кто-то страдает —  
сотрудники, клиенты, собственники, а часто —  все три стороны.

В В
Генеральный директор Kaizen Institute Russia

Предисловие Чарли Шармана

Недавно я побывал в итальянской Болонье на вручении премии Kaizen 
Institute. Зал заполнили адепты кайдзен, в том числе номинанты на премию 
со всех уголков мира. Я выступил с докладом по эволюции методологии 
кайдзен и ее важности как для перехода к бережливому производству, 
так и для стратегического планирования. После этого мне 
предложили написать предисловие для новой книги Масааки Имаи, 
которая завершает его трилогию, посвященную стратегии кайдзен.
Мое собственное путешествие в мир кайдзен совпало с выходом 
первой книги Имаи (). Я был тогда молодым инженером, только 
что окончившим университет по специальности «машиностроение», 
и работал на предприятии — поставщике деталей для автопрома в промышленной 
центральной части Великобритании. Это было время расцвета 
профсоюзного движения, забастовок и постоянных конфликтов 
с руководством. Качество воспринималось как синоним переделок 
и возвратов товара, и единственное, что имело значение, — это выпуск 
продукции любой ценой во избежание огромных штрафов за простой 
линий. Одной из моих обязанностей был прием бракованных деталей, 
возвращаемых клиентами. Неудивительно, что в -х гг. существовало 
более  зарегистрированных автопроизводителей, а сейчас 
остались лишь единицы.
В  г. я прочел книгу «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний»*, 
которая стала для меня, молодого инженера, нужда ющегося 
в наставнике, настоящим прорывом. Я понял, как Япония превратилась 
в сильного конкурента благодаря постоянному повышению производительности, 
качества и гибкости методами кайдзен, культуры 
«изменений к лучшему».

* 
Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Паблишер, 
2021.