Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений

КОРПОРАТИВНАЯ 
КУЛЬТУРА

Десять самых распространенных 
заблуждений

Данила Демин

Москва
2022

3-е издание, переработанное и дополненное

УДК 65.011 + 338.24
ББК 65.050
 
Д29

ISBN 978-5-9614-6775-8
© Д. Демин, 2010, 2016
© ООО «Альпина Паблишер», 2022

УДК 65.011 + 338.24
ББК 65.050

Демин Д.

Корпоративная культура: Десять самых распространенных 
заблуждений / Данила Демин. — 3-е изд., 
перераб. и доп. — М. : Альпина Паблишер, 2022. — 
154 с.

ISBN 978-5-9614-6775-8

Что такое корпоративная культура? Почему руководство должно 
активно участвовать в ее создании? Почему не работают навязанные 
со стороны стандарты? 
На примерах из жизни российских компаний автор показывает, 
как корпоративная культура помогает поднять мотивацию, наладить 
взаимодействие отделов и нацелить всех на общий результат. 
По поводу корпоративной культуры бытует много заблуждений, 
самые опасные из которых детально разобраны в этой книге. 
Книга в первую очередь адресована владельцам и топ-мене д-
жерам компаний, т. е. тем, кто формирует корпоративную культуру 
организации. Также издание будет интересно оргконсультантам 
и студентам.

Д29

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой 
бы то ни было форме и какими бы 
то ни было средствами, включая размещение 
в сети интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ для частного 
или публичного использования, без письменного 
разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной 
библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru

Редактор Н. Казакова

Содержание

Предисловие к второму изданию  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Глава 1
Все мероприятия по трансляции корпоративной культуры — 
по сути, не что иное, как промывание мозгов сотрудникам  . . . 17

Глава 2
Есть компании, у которых просто нет 
корпоративной культуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Глава 3
Корпоративную философию можно заказать, например, 
в PR-агентстве  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Глава 4
Можно иметь несколько корпоративных культур — 
для сотрудников, для клиентов, для партнеров и т. д. . . . . . . . . 59

Глава 5
Существует «хорошая» и «плохая» корпоративная культура  . . 69

Глава 6
Инвесторам ни к чему изучать корпоративную культуру 
компаний, которые они собираются купить  . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Глава 7
Корпоративная культура — фишка, придуманная на Западе. 
У нас это не работает. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Глава 8
Да, корпоративная культура существует, но она такова, 
какова есть, и изменить в ней что-то невозможно. . . . . . . . . . 109

Корпоративная культура

Глава 9
Вопросами корпоративной культуры должны заниматься 
акционеры компании, остальным 
нет смысла во все это вникать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Глава 10
Нет смысла во всех этих «миссиях», цель существования 
любой коммерческой организации в получении 
максимальной прибыли. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Приложение 1
Рекомендации по выбору исполнителя 
консалтингового проекта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Приложение 2
Кодекс поведения современного 
российского предпринимателя (опубликовано на сайте 
Торгово-промышленной палаты Российской Федерации) . . . . 147

Об авторе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Моему сыну Макару

Предисловие 
к второму изданию

В 2010 году в издательстве «Альпина Паблишерз» вышла 
моя книга «Корпоративная культура: Десять самых 
распространенных заблуждений». Если вы помните те 
не столь далекие времена, вы понимаете, почему подписание 
договора с серьезным издательством на издание 
первой книги никому тогда еще не известного автора 
я считаю одним из своих серьезных профессиональных 
достижений. В ситуации продолжавшегося экономического 
кризиса издательский бизнес стал очень осторожен. 
И это понятно: выпуск книги — это почти всегда 
инвестиционная лотерея. Прибыль приносят только 
проверенные авторы, а уж в ситуации экономического 
спада и подавно — потребители экономят на всем, без 
чего можно обойтись, на книгах в том числе.
И тем не менее в «Альпине» в меня поверили, за что 
я им бесконечно признателен, и профинансировали выпуск 
моей первой книги.
За это время, с 2010 года, я получил десятки писем 
от читателей, в которых они благодарили меня за книгу, 
а некоторые еще и задавали уточняющие вопросы 
по теме, делились своими мыслями и идеями. Спасибо 
большое вам, мои читатели! Такая обратная связь — лучшая 
плата автору!
Было несколько отзывов на страницах интернет- 
магазинов, продающих книгу, и в профессиональных сообществах 
о том, что книга очень поверхностная и не содержит 
никакой новой информации.

Корпоративная культура

Честно говоря, я не вступал в дискуссию с авторами 
негативных отзывов по двум причинам. Во-первых, 
книга предназначалась не консультантам и специалистам 
отделов по работе с персоналом — я прекрасно понимал, 
что большинство из них знакомы с теоретическими 
основами работы с корпоративной культурой. 
Аудиторией, для которой писалась та, первая книга, 
были акционеры. В первую очередь, акционеры компаний 
среднего и малого бизнеса. Именно им важно разобраться 
в том, для чего они создали свой бизнес. Человеку, 
активно меняющему окружающий его мир, важно 
понимать, в чем смысл его деятельности. Именно такие 
люди задаются вопросами:

  Для чего я это делаю?

  Какой смысл в моем бизнесе?

  Как я могу повлиять на окружающий мир?

Как показывает мой опыт, именно акционеры очень 
быстро уходят от мысли, что смысл любого бизнеса заключен 
в прибыли, которую он приносит.
Да, безусловно, идея заработать деньги важна. Ею 
движимы многие из тех, кто когда-то открывал или будет 
открывать собственное дело. Однако очень скоро 
большинство собственников вырастают из этих «детских 
штанишек». Им становится тесно в рамках парадигмы 
главенства прибыли. Они стремятся создавать 
нечто более значимое и долговечное, чем сухие цифры 
прибыли.
Насколько я могу судить, моя книга оказалась полезна 
именно тем людям, на которых я и ориентировался. 
Мне удалось создать не просто книгу, содержащую 
некий объем знаний, накопленных человечеством, 
а книгу, которая помогает читателю думать. Думать над 
вопросами, анализировать свой бизнес, находить ответы 
и принимать решения, способствующие укреплению 
корпоративной культуры их компаний.

Предисловие к второму изданию

Хочу рассказать об одном решении моего читателя, 
благодаря которому я сам взглянул на свою книгу с несколько 
новой для себя стороны.
Это был HR-директор крупной международной компании. 
Он получил от основного акционера довольно 
расплывчатый запрос: «Надо что-то сделать с нашей корпоративной 
культурой. Подготовьте свое видение необходимых 
мероприятий». Как раз в этот момент HR-директору 
порекомендовали мою книгу. И он сделал интересный 
шаг. Придя с книгой на заседание совета директоров 
своей компании, HR-директор предложил коллегам провести 
экспресс-опрос: он называет какое-то утверждение, 
а присутствующие голосуют, согласны они с этим 
утверждением или нет. В своей книге я подробно разбирал 
10 наиболее распространенных заблуждений, относительно 
корпоративной культуры, именно их и стал 
зачитывать HR-директор. После каждого утверждения, 
HR-директор просил поднять руки тех своих коллег, кто 
согласен с данным утверждением. Какого же было мое 
удивление, когда я узнал, что по результатам такого нехитрого 
экспресс-опроса оказалось, что 80 % предложенных 
мной заблуждений оказались актуальны для данной 
аудитории. А это, напомню, — совет директоров крупной 
международной компании, состоящий из успешных 
профессионалов, получивших хорошее основное образование 
и имеющих степени MBA.
Благодаря этой истории я понял, что книга оказалась 
актуальной не только для владельцев малого и среднего 
бизнеса. Она актуальна для всех, кто хочет разобраться 
в теме и не делать типичные ошибки, совершаемые большинством 
руководителей любого уровня в процессе работы 
с корпоративной культурой своей организации.
Кроме того, только оглавление этой книги вы можете 
использовать в качестве экспресс-метода анализа осведомленности 
своих коллег в данной теме.
За те шесть лет, что прошли после первого издания, у меня 
накопился опыт работы с разными компаниями-клиентами, 

Корпоративная культура

я много общался с коллегами, читал литературу — все это 
позволило мне немного по-новому взглянуть на написанное 
тогда и подготовить для вас второе издание своей книги.
Буду рад, если найдете возможность поделиться своими 
впечатлениями, а также открытиями и опытом применения 
информации, которой я с вами поделился. Свои 
отзывы, вопросы и комментарии отправляйте на мой 
адрес: dvdemin@yandex.ru.

Введение

Когда я собрался написать эту книгу, я поделился своей 
задумкой с одной из коллег — тоже консультантом 
и бизнес- тренером. Услышав название книги, она сказала: «
Основных заблуждений относительно корпоративной 
культуры только два. Первое — что корпоративная 
культура существует. Второе — что ей можно управлять». 
Конечно, это была шутка. Но, как известно, в каждой 
шутке есть доля шутки. В чем-то она была права. Как показывает 
мой опыт, говоря о корпоративной культуре, 
люди, зачастую подразумевают нечто эфемерное, возможно, 
модное, мало поддающееся рационализации, 
а значит и управлению. При этом они готовы играть 
по чужим правилам, утверждающим, что корпоративная 
культура должна быть в каждой уважающей себя 
организации, но сами считают работу с корпоративной 
культурой чем-то несерьезным.
Или бывает другая крайность. В одной крупной корпорации 
основной акционер давно проникся идеями 
корпоративной культуры, организовывал работу в этой 
сфере, и, как мне кажется, заболел фантазмом всемогущества: 
он решил, что по его воле корпоративная культура 
его организации может быстро и кардинально изменяться. 
В результате каждые два-три года происходит 
пересмотр видения, миссии и ценностей организации. 
Учитывая, что число сотрудников корпорации на сегодняшний 
день превышает 20 000 человек, процессы 
трансляции вновь принятых ориентиров компании затягиваются 
на год-два. Это привело к тому, что рядовые 
сотрудники постепенно перестают воспринимать 
всерь ез спускаемые сверху документы, не пытаются 

Корпоративная культура

в них вникнуть. В этой ситуации говорить о разделении 
сотрудниками корпоративной культуры своей организации 
просто не приходится1.
И то и другое — ситуации, в которых корпоративная 
культура превращается из инструмента стратегического 
менеджмента в серьезную помеху, тормозящую развитие 
компании.
Книга, которую вы держите в руках, писалась с тремя 
основными целями.
Во-первых, я захотел поделиться с большим числом 
людей своими наблюдениями и размышлениями о том, 
что же такое корпоративная культура, чем она может 
быть полезна организации и людям, в ней работа ющим, 
какие возможности и угрозы она несет в себе. При 
этом я не ставил цель написать еще один учебник — вы 
не найдете здесь новых определений, все они взяты у известных 
авторов. Для меня важно было исследовать уже 
известные определения через призму конкретных примеров, 
чтобы вы, мой читатель, смогли сами, без применения 
специальных методик, провести хотя бы поверхностное 
исследование корпоративной культуры своей 
организации и сделать определенные выводы.
Во-вторых, я был бы рад упредить ошибочные шаги, 
предпринимаемые собственниками и руководителями 
компаний, в работе с корпоративной культурой своих 
организаций.
В третьих, я хочу дать практические рекомендации 
по работе с корпоративной культурой, которые сможет 
применить каждый собственник, заинтересованный 
в повышении эффективности своего бизнеса.
Зачем мне все это нужно? Дело в том, что начиная 
с 2000 года я работаю бизнес-консультантом. И так 
уж вышло, вряд ли поменяю сферу своей деятельности. 

1 
На сегодняшний день компания, которую я привел в пример, 
переживает не самые лучшие времена. В ней сменился собственник.