Методы спецназа для руководителей: Практическое руководство по формированию эффективных команд на основе управленческой системы воинских подразделений специального назначения

А.М. Кистень, И.Е. Москалёв

МЕТОДЫ СПЕЦНАЗА
для руководителей

Практическое руководство 
по формированию эффективных команд 
на основе управленческой системы 
воинских подразделений 
специального назначения

Москва
2012

iDecide

УДК  65.012.61
ББК  60.83
 
К 44

Издано 
при содействии 
iDecide

УДК 65.012.61
ББК 60.83

ISBN  978-5-9614-1797-5
© Кистень А.М., Москалёв И.Е., 2012
© ООО «Альпина Паблишер», 2012

К 44
Кистень А.М., Москалёв И.Е.
Методы спецназа для руководителей: Практическое руководство по 
формированию эффективных команд на основе управленческой системы 
воинских подразделений специального назначения / А.М. Кистень, 
И.Е. Москалёв — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 138 с.

ISBN 978–5-9614-1797–5

Бизнес — это умение стать успешным в конкурентной борьбе.  В этой 
борьбе каждый руководитель — командир подразделения, а каждое подразделение — 
отряд специального назначения. Чем более профессионален 
руководитель, тем меньше потерь несет его отряд на передовой, 
там, где идет работа с клиентами. Чем универсальнее отряд, тем  больше 
 целей  он сможет достичь и качественнее решить задачи. Чтобы создать 
успешную команду, вооружите себя и своих управленцев арсеналом специальных 
приемов управления. Организуйте свой отряд специального 
назначения!

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети Интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память 
ЭВМ для частного или публичного использования, 
без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библио теке издательства 
обращайтесь по адресу lib@alpinabook. ru. 

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 

Принципы адаптивности в структуре организации . . . . . . . . 13

Какой должна быть структура? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Каналы коммуникации и организационная структура  . . . . . 33

ЧТО ЗНАЧИТ БЫТЬ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ? 

Стиль лидерства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Не допускайте микроменеджмент!  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Личностные качества — генетический код 
лидера-руководителя  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Ответственность руководителя и команды  . . . . . . . . . . . . . . . 61

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ 

Принципы отбора  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Технологии подготовки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Культура дисциплины и управленческие стандарты . . . . . . . . 86

Держите команду в тонусе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Не плодите «ретрансляторов» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Планируйте работу команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Методы спецназа для руководителей

РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 
В ЭКСТРЕМАЛЬНОЙ СИТУАЦИИ 

Решение проблемы начинается с ее выявления . . . . . . . . . . . 100

Критерии успеха  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Коллективный разум . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

План действий и множество альтернатив . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Научитесь оценивать риски ваших решений . . . . . . . . . . . . . 115

Будьте кратки, отдавайте четкие приказы  . . . . . . . . . . . . . . . 120

МОТИВАЦИЯ КОМАНДЫ 

Универсальные принципы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Ситуационный подход  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Самомотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

ПРЕДИСЛОВИЕ
А

фганистан. 1986 год. Ночью во время боевой операции 
отряд спецназа выдвигался к объекту налёта. Бойцы 
шли по тропе: с одной стороны был обрыв глубиной 6 м, 

с другой — поднимались скалы. За очередным поворотом 

головной дозор обнаружил группу душманов в количестве 

30–40 человек, которые готовились продолжить свой путь 

после передышки. Моджахеды двигались в том же направ-

лении, что и подразделение спецназа. До ближайшего мятежника 
было метров 20. В полной темноте бойцы оста-

вались незамеченными, а головной дозор вел наблюдение 
за душманами через ночной бинокль. На принятие решения 
было не более пяти минут.
Командир впереди идущей группы спецназа доложил 
обстановку командиру роты, командир роты в зва-

нии капитана передал информацию майору — замести-

телю командира батальона, руководившему операцией. 

Заместитель командира батальона и командир роты позвали 
еще одного лейтенанта — заместителя командира 
роты и спросили его мнение. Лейтенант предложил 
командиру первой группы открыть огонь, чтобы задер-

жать мятежников на некоторое время. К тому же при об-

стреле с расстояния 20–30 м противник мог понести зна-

чительные потери. Выигранное время позволило бы за-

местителю командира роты с двумя группами подняться 

на скалы и сверху атаковать. Однако майор приказал им 

Методы спецназа для руководителей

сначала занять позицию на скалах и уже потом вместе 
с первой группой открыть огонь. Когда же все группы 

выбрались на свои позиции, на тропе уже никого не было. 
Душманы спокойно экипировались и ушли, не по-

дозревая о том, что рядом разворачивается к бою отряд 
спецназа. Следует отметить, что свою задачу батальон 

тогда так и не выполнил, а упущенная группа мятежников 
создала ему много проблем с наступлением утра.
Цепочка, по которой поступала информация и принималось 
решение, была следующей:
лейтенант —  капитан — майор — лейтенант.

В данном случае майор, перестраховавшись, принял не-

правильное решение. Можно понять, чем руководствовался 
этот командир: он хотел свести риск к минимуму или 
вообще провести операцию без риска. Но такого на войне 
не бывает. Те, кто думает, что возможна война без риска, 
слишком наивны и далеки от реальности.

Во время проведения другой ночной операции две роты 
спецназа из того же батальона на бронемашинах выдвигались 
к объекту налёта. Впереди рота на БТР1, за ней — 
рота на БМП2. Когда колонна двигалась по «зеленке»3, 
прогремел взрыв — подорвалась на мине первая машина. 
На колонну душманы устроили засаду. Во второй бронетранспортер 
попала граната из гранатомета. По БМП 

1 Бронетранспортер (БТР-80) — боевая колесная плавающая машина, 
оснащенная вооружением, броневой защитой и отличающаяся 
высокой подвижностью.

2 Боевая машина пехоты (БМП) — боевая бронированная гусеничная 
машина, предназначенная для боевой поддержки и прикрытия 
пехоты в бою.

3 «Зеленка» — лесной участок местности, обозначаемый на карте 
зеленым цветом.

Предисловие

командира другой роты также была выпущена граната, 
но она пролетела в метре от башни. В этот момент душ-
маны по громкоговорителю обратились к спецназовцам 

на русском языке: «Русские, сдавайтесь, дорога заминиро-

вана. Вперед и назад пути нет». Затем главарь банды включил 
на мегафоне сирену и стал собирать своих. Обычно 
в такой ситуации бойцы, сидящие на «броне», занимают 
оборону и отстреливаются. Но в тех обстоятельствах было 
мгновенно принято другое решение. Командир впереди 
идущей роты дал бойцам команду выдвигаться на сигнал. 
Душманы спокойно шли к пункту сбора и не предпо-

лагали, что спецназ будет атаковать. Они находились у себя 
дома, и дело было ночью. Тем временем бойцы другой 
роты устроили засаду на путях подхода душманов к месту 
сбора. В этом бою было уничтожено несколько десятков 
моджахедов и в пункте сбора, и на подходе к нему. Среди 
спецназовцев погибших не было, двух бойцов контузило 
во время подрыва. Засада на спецназ обернулась против 

самих душманов. Этот случай был описан в газете «Правда» 
в 1986 г.
Что же побуждает одних людей брать на себя ответственность 
и принимать правильные решения в экстремальной 
ситуации, а других — ошибаться и пасовать перед 
трудностями?

Поиску формул эффективного управления посвящено 
достаточно много работ. Написано немало книг, в которых 
авторы приводят свои аргументы в пользу той или 
иной концепции лидерства, командообразования, организационного 
развития и прочих значимых элементов 
современной системы управления. Проводится множество 
бизнес-семинаров и тренингов, направленных 

Методы спецназа для руководителей

на формирование полезных навыков у руководителей 
разного уровня.

В то же время огромный опыт решения самых сложных 

задач накоплен воинскими подразделениями специально-

го назначения. Высокая цена заплачена за те требования 
и стандарты, которыми руководствуется спецназ в про-

цессе подготовки своих бойцов и разработки боевых операций. 
Однако, несмотря на имеющийся опыт и знания, 
которые составляют основу секрета успеха и уникальной 
эффективности специальных подразделений, эти методы 
и подходы практически недоступны широкому кругу. 
Лишь некоторые аспекты отражены, например, в таких 
документах, как воинский устав. Во многом данная ситуация 
связана не только с секретностью этой информации, 
но и с тем, что, по большей части, она является неосознанным 
личностным знанием спецназовцев или даже 
коллективным знанием всей организации. Управлен-

ческие технологии, применяемые спецподразделениями, 

почти не представлены в виде строгих инструкций и учеб-

ных пособий. Они передаются в основном через наставничество 
как общепринятые принципы, нормы и конкретные 
приемы.
Мы постарались описать этот опыт, сделать его доступным 
для каждого, кто интересуется проблемами 
управления и построения эффективных организационных 
структур. Однако наш подход достаточно традици-
онен. Если обратиться к истории, то можно заметить, 
что большинство управленческих новаций происходит 

из сферы военного искусства. Фридрих Прусский4, решая 

4 Фридрих II Прусский (Фридрих Великий, 1712–1786) — прусский 
король, крупный полководец.

Предисловие

задачу формирования боеспособной армии, ввел устав, 
единые команды и другие элементы, присущие не только 
современной армии, но и гражданским организациям. 
Первый российский воинский устав, принятый при 
Петре I, представлял собой четкую систему требований 

ко всей системе управления и был написан в форме жестких 
инструкций. При этом его стратегическое назначение 
уже тогда заключалось в развитии инициативы 
и гибкости мышления как рядовых солдат, так и офице-

ров. Популярные сегодня в коммерческих организациях 

так называемые «веревочные» тренинги по развитию навыков 
командного взаимодействия (командообразова-
ния) позаимствованы у морской пехоты США. И таких 
примеров множество.
В мировой практике принято отработанные в воен-

ной сфере технологии со временем адаптировать для массового 
потребителя. Данный процесс можно наблюдать 
на примере различных товаров. Это и современные ткани, 
предназначенные для экстремальных видов спорта, 

и миниатюрные электронные устройства, и даже компьютерные 
программы.
Конверсия военного производства в нашем государстве 
всегда проводилась с трудом и обычно имела весьма 
неоднозначные последствия. Зачастую мы встреча-

ем аналоги отечественных разработок, попавшие на российский 
рынок уже под иностранными брендами. Возможно, 
в советский период не ощущалось потребности 
в передаче инноваций в сферу массового потребления. 
Однако этот процесс был бы полезен и самим разработчикам. 
Ведь так производитель быстрее получит информацию 
от конечного потребителя обо всех достоин-

Методы спецназа для руководителей

ствах и недостатках своей продукции. Поэтому передовые 
международные системы качества и стандарты качества 
построены на непрерывном отслеживании этой 
обратной связи.
В книге мы обсудим технологии, определяющие качество 
любого продукта, а именно управленческие методы 
и подходы, разработанные в военных организациях, эф-

фективность которых проверена практикой. Поэтому конверсия 
технологий управления специальными подразделениями 
представляет особую ценность для современного 
бизнеса.

Качество конечного продукта является следствием 
качественной системы управления. Это базовая установка 
современных управленческих стандартов5.

Современная деловая среда является одной из самых 
привлекательных сфер деятельности. Она чрезвычайно 
инновационна и динамична по своей природе. Это пространство, 
в котором человек может реализовать свой 
творческий потенциал или внезапно столкнуться с обсто-

ятельствами, травмирующими его самолюбие и разрушающими 
иллюзию благополучия и успеха.

Проводя аналогию между деятельностью воинских под-

разделений специального назначения и, например, управлением 
в сфере бизнеса, государственного сектора, можно 
получить результат, полезный для всех этих систем, 
поскольку в целом речь идет о задачах управления в экс-

тремальных ситуациях, связанных с высокой степенью неопределенности, 
риска и скоростью изменений.

5 См., например, стандарты серии ISO 9000.

Предисловие

Конечно, повседневная жизнь рядового сотрудника 

банка или менеджера по продажам не столь экстремальна, 

как будни бойца специального подразделения. В комфорт-

ной атмосфере офиса нет необходимости преодолевать се-

бя, борясь с холодом, голодом и выдерживая запредельные 
физические нагрузки. За допущенную небрежность или 
неверное решение офисному работнику не приходится 

расплачиваться жизнью. Однако ввиду все возраста ющей 

сложности современного мира некоторые профессиональные 
ошибки или простая халатность могут привести к серьезным 
последствиям или трагедии даже в процессе реализации 
самых мирных проектов.
Мы убеждены, что управленческие методы и подходы, 
которые применяются воинскими спецподразделениями 
и являются их профессиональными стандартами, могут 
быть полезны многим организациям. Принципы ответ-

ственности, сплоченности, стрессоустойчивости и непре-

рывного самосовершенствования являются необходимыми 

элементами при построении любой эффективной команды 
независимо от ее сферы деятельности.
Проектирование и развитие высокоэффективных организаций 
как в военной, так и в гражданской сфере может 
быть хорошо управляемым процессом, а не следствием 
случайного стечения обстоятельств или чрезвычайно 

жесткого отбора, производимого методом проб и ошибок. 

В спецназе уникальные навыки бойцов методично форми-

руются в процессе обучения и практической деятельности, 

а для того, чтобы усилия, вложенные в подготовку отдельного 
сотрудника, не были потрачены впустую, применя-

ются специальные технологии отбора, ведется работа с мотивационными 
факторами. В любом случае, основная за-

Методы спецназа для руководителей

дача, заключающаяся в постоянной боеготовности спецподразделения, 
будет решена.
Что же мешает построению настолько эффективных 
организаций в сфере бизнеса или государственного 
сектора? Ограниченный фонд заработной платы? Недостаточно 
экстремальный род деятельности? Мотивы 
и убеждения сотрудников? Далее мы раскроем некоторые 
особенности профессиональной деятельности бой-

цов спецназа, благодаря которым они по праву могут счи-

таться элитой. При этом мы хотим донести одну простую 
мысль — организации не становятся эффективными сами 
по себе. За любыми достижениями стоит кропотливая 
управленческая работа, связывающая цели, ценности, 
компетенции сотрудников организации и технологии 
в единое целое.

Менеджмент
Компетенции
Технологии

Ценности

Цели

Рис. 1. Роль менеджмента в современной организации