Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час

Editor’s choice — 
выбор главного редактора

Эта небольшая книга позволит вам узнать очень многое об 
управлении персоналом. Никакие технически сложные методы, 
включая применение детектора лжи и различных анкет, не заменят 
обычной беседы, когда руководитель задает вопросы и старается 
верно интерпретировать ответы. На работе все как в жизни: люди 
просто должны подходить друг другу. 

Сергей Турко, 
главный редактор издательства
«Альпина Паблишер»

МОСКВА
2016

Светлана Иванова

12-е издание

Искусство 
подбора персонала

Как оценить человека за час

ISBN 978-5-9614-5100-9

© Иванова Светлана, 2011
© ООО «Альпина Паблишер», 2015

УДК 331.108.34+658.3
ББК 65.240
И20

Редактор М. Савина

Иванова С.

Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / Светлана Иванова. — 
12-е изд., перераб. и доп. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 268 с.

ISBN 978-5-9614-5100-9

Перед вами новое издание бестселлера Светланы Ивановой — гуру в области 
оценки и подбора персонала. Книга не только дает представление о самых эффективных 
на сегодняшний день методах оценки и подбора персонала, но и предлагает 
готовый инструментарий с детальным изложением методик, многочисленными 
примерами и практическими заданиями. 
Адаптируя представленные в книге технологии к специфике своего бизнеса 
и используя их в ежедневной практике, читатель сможет не только создать оптимальную 
систему оценки и подбора персонала, но и превратить свою каждодневную 
работу в искусство. В настоящее издание, дополненное и переработанное, 
вошли новые авторские технологии проведения интервью, позволяющие безошибочно 
оценить кандидата, затратив на это минимум времени.
Краткость и информативность делают книгу незаменимым помощником руководителей 
кадровых служб компаний, рекрутеров, менеджеров и предпринимателей, 
а также студентов и преподавателей экономических и управленческих вузов. 

УДК 331.108.34+658.3
ББК 65.240

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой 
бы то ни было форме и какими бы 
то ни было средствами, включая размещение 
в сети Интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, 
без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке 
издательства обращайтесь по адресу 
mylib@alpina.ru

И20

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Формирование профиля должности
на основе стратегических и текущих целей организации . . . 15

Структура и закономерности интервью  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи . . . . . 33

CASE-интервью, или ситуационное интервью . . . . . . . . . . . . . 73

Проективные вопросы и проективное интервью . . . . . . . . . . 107

Метод «Три плюса / три минуса» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Метод «Провокация» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

Оценка достоверности информации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Практикум . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Итоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

ПРЕДИСЛОВИЕ

М
ы рады представить читателям книгу Светланы Ивановой 
«Искусство подбора персонала», уникальный учебник для менеджера 
по подбору персонала, рекрутера или руководителя.
Автор дает читателю представление о реальном содержании 
и целях эффективного подбора персонала, но это не главное. 
Главное — детальное изложение технологии и методик оценки 
и проведения интервью, с примерами, инструкциями и практическими 
заданиями. Это методики, уже проверенные многолетним 
опытом автора, реально работающие и доказавшие свою 
эффективность. Как опытный рекрутер, так и новичок смогут 
подобрать для себя оптимально подходящие рабочие инструменты 
и начать их применять в своей профессиональной практике. 
Неважно, в какой именно сфере работает ваша компания, опыт 
автора книги применим к любому бизнесу.
Описанные методики обеспечивают не только грамотный 
наем. «Правильного» человека найти очень сложно. Процесс этот 
очень трудоемкий и отнимает много времени. B HeadHunter мы 
большое внимание уделяем именно совершенствованию механизма 
поиска: важно максимально облегчить первоначальный 
этап работы с таким большим массивом информации — чтобы 
в отбор сразу попадали только кандидаты, соответствующие 
всем требованиям.

Искусство подбора персонала

Но мало найти «правильного» человека, нужно еще и правильно 
построить его работу в компании. Следуя рекомендациям 
автора, можно решить и эту задачу. А эффективный подбор 
плюс оптимальная система руководства для каждого нанятого 
сотрудника — это лучшая команда, а значит, и успех бизнеса.
Прочитав эту книгу, вы обязательно измените что-то в своем 
подходе к подбору персонала. Посмотрите на проведенные 
вами интервью другими глазами. Может быть, вы даже сможете 
достичь другого уровня профессионализма, и подбор персонала 
станет для вас не просто работой, но и действительно искусством. 
Хочется пожелать всем читателям книги дальнейшего 
роста и настоящего мастерства! 

Юрий Вировец,
президент компании HeadHunter

ВВЕДЕНИЕ

С
ейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» 
люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми 
для конкретной работы в конкретной организации 
компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. 
Почти не осталось монопольных рынков, любое ноу-хау быстро 
подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь 
побеждает тот, у кого лучше команда. В последнее время все 
чаще появляются статьи о том, что при оценке инвестиционных 
рисков и определении рыночной стоимости компании анализируется 
команда: в ряде случаев — только топ-менеджеры, в ряде 
случаев — команда полностью. Мы рассмотрим, как правильно 
ОЦЕНИТЬ кандидатов, оставив за кадром процесс поиска и различные 
методики, так как это совершенно отдельная и многогранная 
тема. Таким образом, мы говорим о том, что кандидаты 
у нас есть, главное — не ошибиться при выборе и взять лучшего, 
а затем грамотно построить систему ситуационного руководства.
Кризис 2008 г. показал, что даже при значительном выбросе 
на рынок труда сокращенных специалистов действительно 
сильных и подходящих кандидатов не так уж много. Об этом 
говорили почти все участники тренингов, даже те, кто работал 
в банковском секторе, одном из наиболее сильно пострадавших 
в период кризиса. В 2010 г. компании, которые делают ставку 

Искусство подбора персонала

на молодых — выпускников либо студентов, а также розничные 
сети, набирающие людей фактически после школы, первыми 
почувствовали приближение демографической ямы. Конец 
1980-х — начало 1990-х гг. в связи с экономической и политической 
нестабильностью характеризовался серьезным спадом рождаемости. 
Так что в ближайшие 10–15 лет нас ждет кадровый голод, 
и в частности дефицит подходящих кандидатов, что сделает 
выбор более сложным, чем обычно. Намного труднее выбирать 
из полуподходящих специалистов, чем из нескольких сильных, 
тем более что зачастую придется сравнивать слабо сопоставимые 
характеристики: например, один отлично впишется в коллектив, 
но менее профессионален, а другой — профи, но склонен 
к конфликтам. По опыту проведения тренингов, я все чаще 
сталкиваюсь именно с такими вопросами. В связи с этим актуальность 
использования более сложных высокоэффективных 
технологий при отборе кадров лишь возрастает.
Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». 
Как же узнать, кто соответствует этому определению, а кто — 
нет? На самом деле существует множество подходов к подбору 
и оценке персонала. Мы очень кратко их рассмотрим, прежде 
чем перейти к изучению методик, которые помогут создать оптимальную 
систему оценки персонала.
 
• Разнарядка. Это была одна из самых распространенных 
систем в советское время, когда молодых сотрудников направляли 
на новое место работы в обязательном порядке, 
и руководство не имело возможности отказаться от приема 
их на работу. Сейчас что-то подобное наблюдается 
в бюджетных организациях, а также при приеме на работу 
«нужных» людей. Такой подход похож на лотерею или рулетку: 
можно иногда выиграть, но гораздо чаще проигрываешь, 
так как никакой оценки проведено не было, и мы 
практически не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник 
и как им управлять.
 
• Знакомство. Кандидата берут на работу только (или преимущественно) 
потому, что его рекомендовал кто-то из со-

Введение 
11

трудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам 
получения недостаточно компетентного сотрудника.
 
• Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста 
отдела персонала, никто не владеет приемами 
поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу 
берут первого более-менее приличного кандидата, 
который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность 
ошибок и нет возможности выбрать лучших кандидатов 
в результате сравнения и мониторинга рынка труда.
 
• Интуиция. Очень часто именно таким путем идут многие 
руководители, а также рекрутеры. Хорошо, если интуиция 
действительно не подведет, но этот путь означает, что сначала 
вы все-таки должны взять на работу человека, полагаясь 
на интуицию, проверить его в действии, а потом 
уже решать: стоит ли доверять своей интуиции. Есть еще 
один подводный камень: интуитивно нам больше нравятся 
люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции 
трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная 
деятельность требует качеств, противоположных нашим.
 
• Делегирование эксперту. Как правило, в роли эксперта выступает 
менеджер по персоналу или сотрудник рекрутингового 
агентства. На самом деле, если эксперт профессионально 
подготовлен на высоком уровне, понимает особенности 
нашей корпоративной культуры и специфику 
бизнеса, его оценке вполне можно доверять. От консультанта 
рекрутингового агентства почти никогда нельзя этого 
ожидать, потому что он не может детально понимать 
особенности именно вашей компании, команды, поэтому 
может быть недостаточно учтен фактор совместимости 
кандидата с его руководителем и коллективом. Кроме того, 
несколько (два как минимум) мнений всегда дают более 
полную картину, и ответственность за решение принимает 
именно тот человек, который должен это делать, — непосредственный 
руководитель.