Управление проектами в техносфере

В. Р. Алябьев, С. Ю. Ксандопуло, С. Д. Бурлака








            УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ТЕХНОСФЕРЕ


Учебное пособие






















Москва Вологда «Инфра-Инженерия» 2023

УДК 338.2
ББК 60.82
    А45

Рецензенты:
д-р техн. наук, проф. кафедры безопасности жизнедеятельности и защиты окружающей среды ФГБОУ ВО «Донской государственный технический университет» Ю. И. Булыгин;
д-р техн. наук, главный инженер ООО «Гранд-Стар» И. И. Тесленко; д-р техн. наук, проф. кафедры безопасности жизнедеятельности ФГБОУ ВО «Кубанский государственный технологический университет» В. В. Новиков


        Алябьев, В. Р.

А45 Управление проектами в техносфере : учебное пособие / В. Р. Алабьев, С. Ю. Ксандопуло, С. Д. Бурлака. - Москва ; Вологда : Инфра-Инженерия, 2023. -184 с.: ил., табл.
           ISBN978-5-9729-1237-7

           Представлены основные положения современной концепции управления проектами. Рассмотрен комплекс вопросов, связанных с процессами инициализации, планирования и разработки проектов в техносфере. Описаны методы сетевого и календарного планирования. Приведены рекомендации по контролю и аудиту проектов. Рассмотрены вопросы управления человеческими ресурсами в техносфере.
           Для студентов направления подготовки 20.04.01 «Техносферная безопасность», а также преподавателей и специалистов, занимающихся вопросами организации производственной деятельности на предприятиях.


                                                                    УДК 338.2
                                                                    ББК 60.82








ISBN 978-5-9729-1237-7

     © Алабьев В. Р., Ксандопуло С. Ю., Бурлака С. Д., 2023
     © Издательство «Инфра-Инженерия», 2023
                            © Оформление. Издательство «Инфра-Инженерия», 2023

        ОГЛАВЛЕНИЕ


ВВЕДЕНИЕ........................................................6
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА................8
1.1 История возникновения проектного менеджмента................8
1.2 Управление проектами в СССР и современной России...........12
1.3 Профессиональные ассоциации................................14
1.4 Основные понятия курса, признаки проекта...................16
1.5 Стадии развитияпроекта.....................................19
1.6 Классификация проектов.....................................23
Контрольные вопросы для самопроверки...........................26
ГЛАВА. 2 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА....................27
2.1 Жизненный цикл и фазы проекта..............................27
2.2 Методология управления проектами...........................28
2.3 Окружающая среда проекта...................................33
2.4 Команда и участники проекта................................35
2.5 Международная сертификация специалистов в области управления проектами......................................................40
Контрольные вопросы для самопроверки...........................44
ГЛАВА 3. ИНИЦИАЛИЗАЦИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА........................................................45
3.1 Процесс инициализация проекта..............................45
3.1.1 Понятие процесса «инициализация проекта».................45
3.1.2 Проектные заявки.........................................47
3.1.3 Отбор и определение приоритетности проектов..............49
3.1.4 Технико-экономическое обоснование проектов...............50
3.1.5 Устав проекта, его цели и элементы.......................51
3.2 Планирование проекта.......................................52
3.2.1 Понятие планирование проекта.............................52
3.2.2 Процессы планирования....................................53
3.2.3 Уровни планирования......................................55
3.3 Структуризация проекта.....................................56
3.3.1 Сущность структуризации проекта..........................56
3.3.2 Кодификация работ........................................63
3.3.3 Организационная структура исполнителей...................64
3.3.4 Матрица ответственности..................................64
3.4 Сетевые модели проекта.....................................65
3.4.1 Понятие сетевого графика и правила его построения........65
3.4.2 Примеры построения сетевых графиков......................72
3.4.3 Расчётные параметры сетевых графиков.....................76
3.5 Линейные модели проекта....................................83
3.6 Разработка проектно-сметной документации...................84
3.6.1 Техническое задание на проектирование....................84
3.6.2 Экспертиза проектной документации........................85

3

Контрольные вопросы для самопроверки.............................86
4.1 Управление сроками проекта..................................88
4.2 Управление реализацией проекта..............................91
4.2.1 Контроль исполнения проекта...............................91
4.2.2 Управление изменениями проекта.............................99
4.3 Управление качеством проекта...............................102
4.4 Управление материальными ресурсами проекта.................103
Контрольные вопросы для самопроверки...........................106
ГЛАВА 5. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА............................107
5.1 Риск и неопределенность в управлении проектами.............107
5.2 Процессы управления рисками проекта........................109
5.3 Идентификациярисков........................................112
5.4 Качественная оценка рисков.................................117
5.5 Количественная оценкарисков................................121
5.6 Принципы эффективного менеджмента рисков...................125
5.7 Мониторинг и управление рисками............................130
Контрольные вопросы для самопроверки...........................132
ГЛАВА 6. КОНТРОЛЬ И АУДИТ ПРОЕКТА. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА............133
6.1 Функции и методы контроля и аудита проекта.................133
6.1.1 Система контроля и аудит проекта.........................133
6.1.2 Ключевые показатели эффективности проектов...............136
6.1.3 Бенчмаркинг..............................................137
6.2 Проведение аудита проекта и отчет о проверке...............138
6.2.1 Рекомендации по проведению аудита........................138
6.2.2 Отчет об аудиторской проверке............................142
6.3 Завершение проекта.........................................144
6.3.1 Условия для завершения проекта...........................144
6.3.2 Нормальное завершение проекта............................146
6.3.3 Досрочное завершение проекта.............................148
6.3.4 Решение о закрытии и процесс закрытия проекта............151
6.4 Оценка деятельности команды и участников проекта...........152
Контрольные вопросы для самопроверки...........................155
ГЛАВА 7. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ....................156
7.1 Основыуправления человеческимиресурсами....................156
7.2 Планирование человеческих ресурсов.........................158
7.2.1 Долгосрочное планирование................................158
7.2.2 Краткосрочное планирование...............................160
7.2.3 Текучесть рабочей силы...................................163
7.2.4 Планирование расходов на персонал........................165
7.3 Мотивация и стимулирование персонала.......................166
7.4 Обучение и развитие персонала..............................168
7.4.1 Сущность и цели обучения персонала.......................168
7.4.2 Определение потребности в обучении персонала.............169
7.4.3 Планирование обучения персонала..........................172

4

7.4.4 Обучение персонала по вопросам техносферной безопасности.173
7.5 Мотивация персонала к соблюдению требований безопасности...176
Контрольные вопросы для самопроверки...........................178
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................180
ТЕРМИНЫ И СОКРАЩЕНИЯ...........................................181
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.......................................182

5

        ВВЕДЕНИЕ


     Современная экономика России признана действующей на основе рыночных принципов. В связи с необходимостью комплексного решения сложных управленческих проблем особенно остро встал вопрос подготовки управляющих проектами и проектно-ориентированного управления. Чтобы составить четкое представление о его содержании, необходимо уяснить, какие задачи решает менеджмент и какие при этом возникают проблемы. Только тогда станет понятно, для чего необходимо переходить от менеджмента к прожект-менеджменту, к управлению проектами.
     Менеджмент - это прежде всего область обширных знаний, включающая в себя множество проблем, касающихся управления, профессионального мастерства специалистов в этой области, особенностей объекта управления и даже права собственности. В производственной сфере основной задачей менеджмента всегда является достижение запланированного результата - удовлетворение потребности клиента через рынок. Менеджмент - это деятельность специалистов-менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов определяют, кто, что, когда, сколько, как и с кем вместе должен делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля. Менеджмент - это организация и управление работой людей.
     Оценивать работу менеджера следует по двум критериям: «результативности» и «эффективности». Результативность - это достижение результата с минимальными затратами. Иными словами, результативный менеджер за счет более высокой производительности получает больший объем продукции при меньших затратах. Но для положительной оценки работы менеджера этого недостаточно. Главное - правильно определить цели, на которых необходимо сконцентрировать все усилия (направить деятельность предприятия). Можно работать производительно, но неэффективно, например, выпускать товары, не пользующиеся спросом. Результативный менеджер делает вещи правильно, а эффективный делает правильные вещи!
     Целью изучения дисциплины «Управление проектами» является знакомство студентов с сущностью и инструментами проектного менеджмента, позволяющего квалифицированно принимать решения по управлению командой проекта, координированию оборудования, материалов, финансовых средств и графиков для выполнения определенного проекта в заданное время в пределах бюджета и к удовлетворению заказчика (потребителя).
     Объектами изучения дисциплины являются проекты различной сложности и продолжительности, осуществляемые в техносфере. Кроме того, в качестве объекта управления проектами рассматривается окружающая среда проекта и риски, которые являются потенциальными последствиями воздействия независимых факторов различной природы на проект в целом или на его составные части.
     Предметом изучения дисциплины является процесс разработки и реализации проекта, а также все значимые составляющие проекта, среди которых наиболее весомыми являются следующие компоненты:

6

     -  цель, содержащая основную идею проекта;
     -  структура и участники проекта;
     -       работы, которые представляют собой трудовые процессы, направленные на достижение результатов и требующие затрат ресурсов и (или) времени;
     -       ресурсы проекта (человеческие, материальные, информационные и др.), т. е. то, без чего невозможно достижение цели проекта;
     -       результаты, представляющие продукт деятельности и воплощающие в себе ранее поставленные цели.
     Изучение дисциплины «Управление проектами» позволяет будущим магистрам направления 20.04.01 «Техносферная безопасность» приобрести ряд ключевых универсальных компетенций и общепрофессиональных компетенций:
     -       УК 1 способен осуществлять, критический анализ проблемных ситуаций на основе системного подхода, вырабатывать стратегию действий;
     -  УК 2 способен управлять проектом на всех этапах жизненного цикла;
     -       УК 3 способен организовывать и руководить работой команды, вырабатывая командную стратегию для достижения поставленной цели;
     -       ОПК 4 способен проводить обучение по вопросам безопасности жизнедеятельности и защиты окружающей среды.
     Задачами изучения дисциплины являются:
     -  ознакомление с историей развития методов управления проектами;
     -       ознакомление с научными, теоретическими и методическими основами системы управления проектами;
     -       овладение методическим подходом к принятию решений по выработке концепции проекта, его структуризации и оценке;
     -       изучение роли и функций проектного менеджера на различных этапах жизненного цикла проекта;
     -       знакомство с организационными формами управления проектами и методами их разработки и оптимизации;
     -       освоение инструментария планирования и контроля хода выполнения проекта.

7

            ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА


        1.1 История возникновения проектного менеджмента

     Любые значимые свершения прошлого, исторические памятники, до сих пор поражающие воображение наших современников, неразрывно связано с фамилиями их создателей - задумавших и осуществивших эти проекты. На протяжении веков управление такими проектами считалось искусством, подвластным только немногим выдающимся людям. Такие шедевры давно ушедших времен как Египетские пирамиды, Великая Китайская стена, Тадж-Махал, Кёльнский собор, собор Святого Петра и многие другие сооружения являются яркими примерами концентрации духовных и интеллектуальных усилий при реализации великих проектов прошлого.
     Современная цивилизация диктует иные условия. Если раньше такого рода проекты были уникальными, единичными событиями, то сегодня мы сталкиваемся с лавиной созидательных процессов в самых разных областях человеческой деятельности. Бурное развитие новых технологий востребовало к жизни профессионалов, владеющих современными методами управления проектами, основанными не на творческом порыве и озарении, а на трезвом расчете при помощи специально разработанных и подтвержденных опытом методов и средств, адекватного мышления и рациональных способов действия.
     Исторические корни дисциплины управления проектами связаны с работами классиков менеджмента Ф. Тейлора, Г. Ганта, А. Файоля.
     В конце XIX столетия Фредерик Тейлор (1856-1915 гг.) начал свои подробные исследования труда. В ходе своих научных рассуждений он доказывал, что труд можно анализировать и улучшать, выделяя его элементарные составляющие. Свои идеи он применял на сталелитейных заводах для решения таких управленческих задач, как засыпка песка, поднятие и перемещение тяжелых деталей. До этого считалось, что единственный способ повысить производительность - это заставлять рабочих работать больше и дольше. В разрез с этим представлением Тейлор ввел понятие эффективной работы. Его работы стали прототипами многих современных инструментов, включая иерархическую структуру работ, а сам Тейлор считается автором научного менеджмента. На его надгробии в Филадельфии имеется надпись, свидетельствующая о важности его вклада в историю управления: «Отец научного управления».
     Ученик Тейлора Генри Гант (1861-1919 гг.) - американский инженер, который подробно изучал последовательность операций при работе. Его исследования были сконцентрированы на кораблестроении во время Первой мировой войны. В 1910 г. он предложил новую технику календарного планирования с использованием горизонтальныхдиаграмм (рис. 1.1).

8

      Диаграммы Ганта, включая отрезки задач и маркеры вех, показывают последовательность и продолжительность всех задач в процессе. Диаграммы Ганта оказались настолько полезным средством анализа для руководителей, что они практически не изменились за почти сто лет, а изобретателю присвоили звание «отца техники планирования». И только в 1990-х годах для более подробного описания зависимостей между задачами были добавлены связи.
      А. Файоль (Henri Fayol, 1841-1925 гг.) - создатель классической теории управления, определивший пять основных функций менеджмента, ставших основой управления проектами.
      Основы современных концепций управления проектами (УП) зарождались в первой половине XX в. в различных странах. Традиционно принято считать, что это США, однако и в других странах (в том числе и СССР) формировались определенные технологии, которые легли в основу современных методов управления проектами.
      Основателем методологии УП считается Р. В. Гутч (родился в Германии в 1925 г.). Он развил идею сетевого моделирования, которая применялась в аэрокосмическом и военном ведомстве США. Методологию УП Гутч Р. В. превратил в управленческую дисциплину «Управление проектами», которая получила признание в международном масштабе.
      Другим ученым, внесшим свой вклад в развитие УП, является американец Л. Гулик. В 1937 году он разработал первую матричную организационную структуру в целях руководства и реализации сложных проектов. Матричный подход позволил интегрировать многоплановые, разрозненные процессы для более эффективного достижения целей крупных проектов. Такой подход позволил сформировать начальные принципы УП, такие как: формулирование требуемых результатов; тщательное и комплексное предварительное планирование во избежание будущих изменений плана; назначение генерального подрядчика (генконтрактора), ответственного за разработку и выполнение проекта. Практическое применение матричный подход получил в 1953-1955 годах в подразделениях специальных совместных проектов ВВС и ВМФ США. Это были первые наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными крупными проектами.

9

      В 1950-х годах управление проектами окончательно сформировалось как отдельная область знаний. В эти годы появилось два основных математических метода управления расписанием проектов - метод критического пути (СРМ) и метод оценки и анализа программ (PERT).
      Метод СРМ возник благодаря трудам специалистов корпораций DuPont и Remington Rand, работавших над проектами по ремонту оборудования заводов DuPont. В 1957 г. метод CPM был успешно применен при разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки, США.
      История появления методики PERT типична для многих изобретений периода «холодной войны». В целях управления очередным проектом ВМФ США - разработкой баллистической ракеты «Поларис» - компанией Lockheed и консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton был создан метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом оценки и анализа программ или системой сетевого планирования. Участниками проекта были 250 фирм-контракторов и более 9000 - фирм-субконтракторов, что позволило широко апробировать систему сетевого планирования.
      Разработанные методы CPM и PERT дали мощный толчок развитию УП. Уже в 1959 г. комитетом NASA был сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям их жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. В 1960-е гг. разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для CMP и PERT (PERT/COST), а также распределения и планирования ресурсов. Компания IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники и др. Апробированные в США разработки начинают распространяться и в Европе.
      В 1966 г. появляется вероятностный метод сетевого планирования (GERT), использующая новую генерацию сетевых моделей. Метод GERT применяется в случаях организации работ, когда последующие задачи могут начинаться только по завершении некоторого числа предшествующих задач. Этот метод, используется для определения оценок вероятности реализации событий, основанных на статических данных, получаемых в результате моделирования, и применяется в случае, когда затруднительно или невозможно однозначно определить, какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения цели проекта, т. е. существует многовариантность реализации проекта.
      В 1970-е гг. целый ряд крупномасштабных проектов стал испытывать растущее сопротивление общественности в лице защитников окружающей среды. В основном такие проблемы возникали в проектах: атомной энергетики, транспортного строительства, химической промышленности, мелиорация и т. д. Это послужило толчком для разработки концепции управления внешним окружением проектов, включившую внешние факторы в процессы УП. В этот период разрабатываются принципы формирования организационной структуры УП и команды проекта, методы управления конфликтами. Управление рисками в сфере УП выделяется в самостоятельную дисциплину. Активно разрабатываются методы управления изменениями. Одним из важных объектов управления становится качество.

10

     В 1980-е гт. благодаря появлению персональных компьютеров четвертого поколения методы УП начинают активно распространяться в самых разнообразных сферах не только в области крупных проектов, но и малых. УП окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. В это же время УП окончательно сформировалось как сфера профессиональной деятельности: появились новые значимые дополнения, такие как управление ресурсами (финансы, люди и проч.), управление рисками и проблемами проекта, управление качеством, формирование команды.
     1990-е годы можно обозначить как начало массового проникновения методов управления проектами в менеджмент компаний различных сфер деятельности и расширение их применения в различных отраслях и странах, включая развивающиеся. Начался процесс унификации и стандартизации методов и подходов к управлению проектами, в частности, были разработаны и введены в действие международные и национальные стандарты по управлению проектами.
     Обобщая историю развития управления проектами за рубежом, в ней можно выделить следующие этапы (табл. 1.1):
     1) 1930-1960 гг. - зарождение управления проектами;
     2) 1960-1970 гг. - развитие методов сетевого планирования;
     3)       1970-1980 гг. - развитие системного подхода к управлению проектами, применение теории игр, исследования операций;
     4)       1980-1990 гг. - становление управления проектами как сферы профессиональной деятельности, развитие компьютерных технологий управления проектами;
     5)       1990 г. - наше время - расширение сфер применения управления проектами, развитие методов управления рисками и интенсивное использование интернет-технологий в процессе управления проектами.


Таблица 1.1

Этапы развития методов управления проектами

 №                                                      Годы                   
п/п                 Методы                  1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000
1        Методы сетевого планирования        +   +     +    +    +   +    +   
2       Организация работ над проектом           +     +    +    +   +    +   
3          Календарное планирование              +     +    +    +   +    +   
4         Программный инструментарий                   +    +    +   +    +   
5          Структурное планирование                    +    +    +   +    +   
6           Ресурсное планирование                     +    +    +   +    +   
7            Планирование качества                          +    +   +    +   
8     Планирование особо сложных проектов                   +    +   +    +   
 9  Пофазная организация работ над проектом                 +    +   +    +   
10        Имитационное моделирование                             +   +    +   
11     Системное представление о проекте                         +   +    +   
12    Методы организации командной работы                            +    +   
13    Методы управления знаниями проекта                                  +   
14       Философия управления проектом                                    +   

11

        1.2 Управление проектами в СССР и современной России

     В России Управление проектами, как это принято трактовать в международном формате понятий, стандартов, методов и инструментов, начало формироваться достаточно поздно, в 1990-е годы. До этого года термин «управление проектами» в нашей стране не использовался, а управление проектами как самостоятельная наука не рассматривалась.
     Однако на протяжении всего XX века активное управление проектами имело место при осуществлении таких крупномасштабных решений, как план ГОЭЛРО (1920), индустриализация (30-е годы), после великой отечественной войны - при разработке космических проектов, строительстве БАМа. При этом осуществлялось большинство процессов, присущих управлению проектами: формировались команды исполнителей проектов, проводилось планирование и контроль осуществления проектов и т. д.
     В 1930-е гг., в то же время, что и в США были заложены основы отечественного подхода управлению проектами. Основной концепцией явилась теория потока. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируется на детерминированных линейных диаграммах и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации. Свой вклад в развитие теории потока и организации строительства внесли такие видные ученые, как: Н. И. Пентковский (1932-1934 гг.), Б. П. Горбушин (1933 г.), А. В. Барановский (1936 г.), В. И. Батурин (1940-1949 гг.), М. С. Будников (1941-1962 гг.), В. И. Рыбальский (1957-1961 гг.), Е. И. Вареник (1956-1963гг.) и другие.
     В начале 60-х в СССР появились первые работы по сетевым технологиям планирования и управления, базирующиеся на методе критического пути. А в начале 70-х в практике управления были применены комплексные укрупненные сетевые модели, эффективные при описании сложных проектов с различными связями и иерархией между работами и временными ограничениями разного типа. Такие модели оказались более гибкие и мощные, чем модели СРМ. Тогда же был разработаны модели, учитывающие вероятностную природу различных процессов в проекте.
     В середине 70-х технологии управления локальными проектами, базирующееся на методах сетевого планирования и управления (СПУ), приобрели достаточно широкое распространение, во многих исследовательских и производственных организациях создавались специальные подразделения и группы СПУ. Таким образом, многие строительные проекты стали осуществляться с применением технологии сетевого планирования и управления. Программные комплексы для управления проектами, появившиеся в СССР в начале семидесятых, были достаточно современными. Они содержали такие возможности как - временной и стоимостной анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ, а также решения задач распределения ресурсов.
     Однако, более активное внедрение СПУ ограничивалось отсутствием в большинстве организаций ЭВМ. Трудоемкость ручного труда плановиков обуславливала эффект запаздывания, поэтому в ряде случаев сетевое планиро

12

вание носило формальный характер. В условиях значительной централизации хозяйственной деятельности приоритетными были не отдельные проекты, а деятельность самой организации. Применение сетевого планирования на отдельных объектах нередко отрицательно сказывалось на общих показателях выполнения плана организацией. В СССР преобладали комплексные планы решения хозяйственных задач, которые с определенным допущением можно называть проектами. В этот период времени создавались крупные промышленные градообразующие комплексы, строились по комплексным планам новые города.
     Вот почему в середине семидесятых развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к мультипроектному управлению. Тогда же появились и первые программные системы для мульти-проектного управления, которые следует отнести к первым программным комплексам. Такого рода системы создавались преимущественно в сфере комплексного строительства, в связи с этим большинство их создавалось по заданию Госстроя СССР.
     Мультипроектное управление получило дальнейшее развитие в 1970-е гг., когда стали активно создаваться интегрированные системы. В эти годы разрабатывались и внедрялись автоматизированные системы управления (АСУ); системы автоматизированного проектирования (САПР), автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУ ТП) и т. д. Автоматизированные системы широко использовались для планирования и оперативного управления производством, для проектно-конструкторских работ, для расчета смет и определения потребности в ресурсах, для учета выполнения работ и составления отчетности и т. д. Надо заметить, что многие из этих систем и их элементы функционируют в том или ином виде и до сих пор.
     Тем не менее, в АСУ рассматривается деятельность организации, отрасли или региона с охватом той части жизненного цикла продукта, за которую данный субъект несет ответственность. При этом, как правило, целостность проекта нарушается, и распадается целостная система управления проектом. Кроме того, АСУ были ориентированы на государственную собственность, централизованную планово-распределительную экономику при монополизме подрядчиков и производителей и полном отсутствии конкуренции. В АСУ главными критериями были показатели выполнения плана организации. Прибыль и другие экономические критерии в них не играли заметной роли. Поэтому, следует считать, что основные базовые подходы и модели современного менеджмента проектов, признаки понятий «проект» и «управление проектом» сформулированы и изучены, прежде всего, в зарубежных школах.
     Изучение опыта управления проектами в России, накопление знаний и формирование методологии УП позволяют выделить три основных этапа процесса развития УП:
     1.      Дореволюционный - зарождение элементов, понятий, норм расчетов, моделей отображения производственных процессов и т. д. в области знаний по Управлению проектами и их применение на практике.

13