Управление человеческими ресурсами

А. В. Дейнека, В. А. Беспалько

УПРАВЛЕНИЕ 
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ 
РЕСУРСАМИ

Учебник

4-е издание, стереотипное

Рекомендовано 
Государственным университетом управления 
в качестве учебника для студентов высших учебных 
заведений, обучающихся по направлению подготовки 
«Менеджмент» (квалификация «бакалавр»)

Москва
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»
2023

Серия «Учебные издания для бакалавров»

Дейнека А. В.
Управление человеческими ресурсами: Учебник для 
бакалавров / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. — 4-е изд., 
стер. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков 
и К°», 2023. — 388 с.

ISBN 978-5-394-05126-5

В учебнике рассматриваются теоретические основы управления 
человеческими ресурсами и практика управления 
ими, а также научное использование человеческих ресурсов, 
внедрение современных тенденций в управлении персоналом, 
оплата и нормирование труда работников.
Для студентов бакалавриата, обучающихся по направлению 
подготовки «Менеджмент», а также лиц, интересующихся 
современными тенденциями в управлении человеческими 
ресурсами.

Д27

ISBN 978-5-394-05126-5 
© Дейнека А. В., Беспалько В. А., 2012
 
© ООО «ИТК «Дашков и К°», 2012

УДК 658.3
ББК 65.050.2я73
Д27

Рецензенты:
А. А. Воронов — доктор экономических наук, профессор;
Б. М. Жуков — доктор экономических наук, профессор.

Подписано в печать 10.11.2022. Формат 60×88 1/16. 
Печать офсетная. Бумага газетная. Печ. л. 24,5.
Тираж 50 экз. 

Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»
129347, Москва, Ярославское шоссе, д. 142, к. 732
Тел.:  8 (495) 668-12-30, 8 (499) 182-01-58
E-mail: sales@dashkov.ru — отдел продаж;
office@dashkov.ru — офис; http://www.dashkov.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ  . . . . . 10
1.1. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами  . . . 10
1.2. Управление человеческими ресурсами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3. Стратегическое управление человеческими ресурсами  . . . . . . . . 22
1.4. Отличие управления человеческими ресурсами 
от управления персоналом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ. . . 37
2.1. Понятие, цели и принципы системы 
управления персоналом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.2. Рынок труда и способы его регулирования  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.3. Маркетинг человеческих ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.4. Интеграция вклада УЧР  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3. ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.1. Кадровое обеспечение системы управления 
человеческими ресурсами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.2. Управление компетенциями как средство реализации 
кадровой стратегии организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.3. Делопроизводственное обеспечение системы
управления человеческими ресурсами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.4. Информационное обеспечение системы управления 
человеческими ресурсами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
3.5. Техническое обеспечение системы управления
человеческими ресурсами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.6. Нормативно-методическое обеспечение системы
управления человеческими ресурсами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
3.7. Правовое обеспечение системы управления
человеческими ресурсами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

4. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ  . . . . . . . . . 107
4.1. Понятие и оценка кадрового потенциала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.2. Система показателей, характеризующих кадровый 
потенциал организации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4.3. Управление развитием кадрового потенциала  . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИИ 
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
5.1. Влияние образования и культуры. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
5.2. Теория атрибуции в составлении мнения о людях  . . . . . . . . . . . . . 116
5.3. Наиболее значимые факторы для специалистов по УЧР  . . . . . . 117
5.4. Основные понятия теории мотивации и ее развитие . . . . . . . . . . . 118
5.5. Проблемы, важность и значения приверженности. . . . . . . . . . . . . 132
5.6. Разнообразие, элементы и значение организационных 
культур. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

6. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ 
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ОРГАНИЗАЦИИ  . . . . . . . . . . . . . . 142
6.1. Цели планирования человеческих ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
6.2. Процесс планирования человеческих ресурсов  . . . . . . . . . . . . . . . . 146
6.3. Методы планирования человеческих ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . 147
6.4. Сущность прогнозирования потребности в персонале 
организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

7. ПРОЦЕСС ПОДБОРА, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА  . . . . . . . . . 158
7.1. Процесс подбора персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
7.2. Источники и методы набора сотрудников. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
7.3. Этапы отбора персонала в организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
7.4. Процесс приема персонала на работу  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
7.5. Перевод на другую работу  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
7.6. Увольнение с работы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

8. АДАПТАЦИЯ, ОЦЕНКА И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА  . . . . . . . . . . . . . 185
8.1. Понятие адаптации, ее основные направления . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
8.2. Роль и значение первичной адаптации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
8.3. Профессиональная адаптация. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
8.4. Теория и практика оценки персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
8.5. Аттестация кадров  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
8.6. Формирование резерва кадров и планирование деловой 
карьеры  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

8.7. Виды обучения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
8.8. Методы обучения персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
8.9. Оценка эффективности обучения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
8.10. Коучинг как современный подход к обучению 
и развитию персонала организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ 
РЕСУРСАМИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
9.1. Оценка эффективности управления человеческими 
ресурсами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
9.2. Аудит человеческих ресурсов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
9.3. Информационная система о человеческих ресурсах. . . . . . . . . . . 229
9.4. Коммуникации в организации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
9.5. Исследования в области управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . 241
9.6. Оценка и измерение эффективности управления 
персоналом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

10. ОПЛАТА И НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА  . . . . . . . . . . . . 252
10.1. Содержание деятельности по оплате работы. . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
10.2. Процесс управления оплатой работника. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
10.3. Распределение ответственности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
10.4. Политика организации в области оплаты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
10.5. Правовые ограничения при разработке системы оплаты. . . . . 260
10.6. Системы оплаты работы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
10.7. Премиальные системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
10.8. Нормирование труда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

11. КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ, КОНФЛИКТЫ, 
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
11.1. Природа конфликтов в организации, их виды и значение. . . . 270
11.2. Причины конфликтов и их устранение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
11.3. Профилактика конфликтных ситуаций  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
11.4. Роль руководителя в конфликтных ситуациях  . . . . . . . . . . . . . . . 279
11.5. Стили разрешения конфликтов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
11.6. Конфликты в общественной и индивидуальной 
деятельности, национально-этнические конфликты, 
конфликты в сфере управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
11.7. Объективные и субъективные причины возникновения 
конфликтов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
11.8. Роль конфликтов в социально-экономическом развитии. . . . . 286
11.9. Социальные и психологические мотивы конфликтов . . . . . . . . . 286

11.10. Типология конфликтов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
11.11. Управление конфликтом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
11.12. Форма, структура и динамика конфликтов, пути 
и средства предупреждения и разрешения конфликтов  . . . . . . . . . . 292
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294

12. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ 
ПЕРСОНАЛОМ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
12.1. Лизинг и аутстаффинг персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
12.2. Аутсорсинг персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
12.3. Контроллинг персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
12.4. Рынок логистики в сфере трудоустройства  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

13. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ. . . . . . . . . . . . . . . 322
13.1. Занятость человеческих ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
13.2. Государственная политика социальной защиты 
безработных. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
13.3. Теория и практика поиска работы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
13.4. Трудовая миграция, прогноз численности человеческих 
ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

14. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 
ЛЮДЕЙ И ПРОЦЕССАМИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
14.1. Управление поведением отдельных людей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
14.2. Управление группами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
14.3. Управление организациями  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
14.4. Международное управление человеческими ресурсами  . . . . . 362
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368

15. ОХРАНА ТРУДА И ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ 
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
15.1. Политика и программы в отношении охраны труда 
человеческих ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
15.2. Государственное регулирование охраны труда 
и техники безопасности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
15.3. Система управления охраной труда  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
15.4. Аудит безопасности человеческих ресурсов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
15.5. Организация условий, обеспечивающих сохранение 
здоровья и безопасность человеческих ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386

ЛИТЕРАТУРА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387

ВВЕДЕНИЕ

Изучение основ теории управления человеческими ресурсами, 
раскрытие природы трудового потенциалаи системы формирования 
и использования человеческих ресурсов всегда оставались 
одними из самых важных проблем, стоящих перед руководителем 
и требующих профессионального владения основами 
кадрового менеджмента.
В результате освоения дисциплины “Управление человеческими 
ресурсами” студент должен научиться решать следующие 
задачи:
— участие в разработке и реализации кадровой стратегии 
организации;
— участие в разработке и реализации комплекса мероприятий 
операционного характера в соответствии с кадровой стратегией 
организации; планирование деятельности кадровых служб 
организации;
— участие в формировании организационной и управленческой 
структуры организации;
— организация работы исполнителей для выполнения работ 
по управлению человеческими ресурсами;
— разработка и реализацияпроектов, направленных на развитие 
системы кадрового обеспечения организации;
— контроль деятельности подразделений и работников;
— мотивирование и стимулирование персонала организации, 
направленное на достижение стратегических и оперативных 
целей;
— учет и анализ трудовых показателей;
— оценка производительности труда и эффективности использования 
человеческих ресурсов;
— организация предпринимательского труда.

Дисциплина “Управление человеческими ресурсами” относится 
к базовой части профессионального цикла.
В результате изучения данной дисциплины студент должен 
приобрести следующие общекультурные (ОК) и профессиональные (
ПК) компетенции в соответствии с Федеральным государственным 
образовательным стандартом по направлению 
подготовки “Менеджмент” (для бакалавров):
— умение использовать нормативные правовые документы 
в своей деятельности (ОК-9);
— стремление к личностному и профессиональному саморазвитию (
ОК-10);
— умение критически оценивать личные достоинства и недостатки (
ОК-11);
— готовность к разработке процедур и методов контроля 
(ПК-3);
— способность использовать основные теории мотивации, 
лидерства и власти для решения управленческих задач (ПК-4);
— владение различными способами решения конфликтных 
ситуаций (ПК-6);
— способность к анализу и проектированию межличностных, 
групповых и организационных коммуникаций (ПК-6);
— способность участвовать в разработке стратегии управления 
человеческими ресурсами организации, планировать и 
осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию 
(ПК-13);
— владение современными технологиями управления персоналом (
ПК-14);
— владение методами управления человеческими ресурсами 
и готовности к их реализации с использованием современного 
программного обеспечения(ПК-20);
— умение находить новые рыночные возможности в работе 
с человеческими ресурсами (ПК-48).
Работники организации являются активной составляющей 
производственного процесса. Они могут активно способствовать 
росту эффективности производства, могут относиться безраз-

лично к результатам деятельности организации, в которой работают, 
а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим 
привычный для них ритм работы.
Если в организации отсутствует продуманная стратегия и 
тактика управления человеческими ресурсами, можно заведомо 
сказать, что далеко не весь потенциал работников используется, 
что труд людей можно сделать более продуктивным. Со-
временныйменеджмент органически включает в себя управление 
человеческими ресурсами как систему, способную самостоятельно 
и быстро реагировать на конъюнктуру рынка, условия 
конкуренции, изменчивую внешнюю и внутреннюю среду.
Актуальность управления человеческими ресурсами подчеркивает 
тот факт, что 20–30% роста производительности труда, 
обеспечиваемых более продуктивной работой людей, в жесткой 
конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для 
выживания организации, завоевания и удержания рынков сбыта, 
успешного бизнеса. А для того чтобы успешно управлять человеческими 
ресурсами, необходимо четко представлять основные 
механизмы и закономерности, по которым осуществляется 
работа с людьми, на что стоит обратить особое внимание; иными 
словами — руководителю необходимо быть знакомым с современными 
технологиями управления человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами в условиях кризиса 
требует признанияувеличения капиталовложений в привлечение 
персонала, поддержание его трудовой активности, развитие 
и создание условий для максимально полного выявлениядело-
вых и личностных возможностей и способностей.
Задача современных руководителейвусловияхкризиса — 
формированиеменеджеров по управлению человеческими ресурсами, 
ориентированных на системную деятельность, владеющих 
навыками анализа и прогнозирования изменений на рынке 
труда, инновационными методами современной модернизации 
в системе управления человеческими ресурсами организации.

1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ 

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

1.2. Управление человеческими ресурсами
1.3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
1.4. Отличие управления человеческими ресурсами от 
управления персоналом

1.1. Эволюция концепций управления 
человеческими ресурсами

Менеджеры во всем мире выработали некоторые общие практические 
подходы к проблемам управления человеческими ресурсами. 
Их непременно следует знать и применять в каждодневной 
практике управления персоналом каждому менеджеру независимо 
от его уровня. Любая проблема предприятия — это проблема 
управления человеческими ресурсами. Схема управления человеческими 
ресурсами выглядит следующим образом (рисунок 1.1):

Рисунок 1.1 — Схема управления человеческими ресурсами

Любая проблема управления человеческими ресурсами — 
это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров. 
В управлении работниками всегда присутствуют как стратегический (
управление человеческими ресурсами), так и оперативный (
управление персоналом) аспекты.
Управление человеческими ресурсами — это планирование 
и управление человеческими ресурсами организации. Управление 
человеческими ресурсами как специализированная функция 
в организации начала официально формироваться незадолго 
до 1900 г. До этого времени большинство решений относительно 
найма, увольнения, профессиональной подготовки и урегулирования 
вопросов заработной платы принималось отдельными менеджерами. 
Исследования в области научного управления, проводившиеся 
Фредериком Тейлором и другими учеными начиная 
с 1885 г., оказали помощь руководителям организации в определении 
способов придания работе большей эффективности и снижении 
ее утомительности, повышая таким образом производительность 
труда работников. Рост размеров организации привел 
к созданию первых структурных подразделений по управлению 
человеческими ресурсами. Появились труды Фрэнка и 
Уильяма Гилбретов, относящиеся к построению структуры организации, 
выполняемым ими функциям и эффективности. Исследования, 
проводившиеся Элтоном Мэйо в середине 80-х гг., 
выявили влияние, оказываемое на отдельных работников работодателями. 
В конечном итоге эти исследования привели к разработке 
принципов и применению приемов консультирования и 
тестирования работников в организациях.
В 30-е гг. принятие нескольких крупных законов о труде 
привело к росту профсоюзов. Зависимость коллективного соглашения 
и взаимоотношений между профессиональными союзами 
и руководствами последовавших за ростом влияния профессиональных 
союзов в 40-е и 50-е гг., расширила сферу ответственности 
подразделений, занимающихся вопросами управления 
человеческими ресурсами. Ведение учета заработной платы 
и пенсионных начислений работников, поддержание связей 

с учебными заведениями, а также организация корпоративного 
отдыха для работников часто становятся основными задачами 
кадровых служб. Роль кадровых служб становится более значимой 
с введением должностей заместителей руководителя по 
управлению человеческими ресурсами. Расширяется роль оперативной 
поддержки в области регулирования взаимоотношений 
между линейными и функциональными подразделениями.
Повышенные законодательные требования и ограничения, 
ставшие следствием развития социального законодательства в 
60-е и 70-е гг., вызвали серьезные изменения в работе по управлению 
человеческими ресурсами. Персоналу организации пришлось 
повышать свой профессионализм и уделять больше внимания 
различного рода законодательным тонкостям в отношении 
политики и практики. Кроме того, организации стали смотреть 
по-новому на участие работников в повышении эффективности 
деятельности организации. В результате автоматизации 
и изменения должностной структуры повысились производительность 
и качество работы персонала.
В 80-е гг. стратегическая роль в управлении человеческими 
ресурсами стала особенно существенной, поскольку организации 
сокращали свой штат, закрывали заводы или проводили 
структурную перестройку. Перемещение работников и профессиональная 
подготовка тех, кто оставался, превратились в 
основную заботу кадровых подразделений.
В 90-е гг. одной из основных сфер интересов управления человеческими 
ресурсами становится работа в условиях многообразия 
рабочей силы, кроме того, компьютеризации деятельности 
кадровых подразделений даже в небольших организациях 
стали уделять больше внимания. Значимость прав работников, 
например, при тестировании на предмет употребления наркотиков 
и алкоголя и ограничений, устанавливаемых для курящих 
работников, будет по-прежнему оказывать влияние на управление 
человеческими ресурсами.
Начиная с 2000 г. по настоящее время кризисные тенденции 
привели к изменению рабочей силы. Работникам требуется большая 

гибкость рабочего дня, предоставление некоторых льгот в проводимой 
в отношении них политике, что приводит к развитию стратегического 
планирования, повышению профессиональной подготовки, 
обязательной компьютерной грамотности персонала. В общих чертах 
новым стратегическим предназначением функций управления 
человеческими ресурсами является создание среды, способствующей 
росту человеческих ценностей, обеспечивающей эффективность 
используемых ресурсов. Вместе с внедрением функциональных 
подразделений по управлению человеческими ресурсами сформирован 
новый взгляд на работу с ними, требующий:
— оказывать содействие, давать оценку и повышать качество 
управления человеческими ресурсами;
— вносить свой вклад в принятие деловых решений, а также 
способствовать изменениям, соответствующим основным 
ценностям организации;
— управлять процессами, связанными с персоналом организаций, 
за которые отделы работы с человеческими ресурсами 
несут непосредственную ответственность.
Переход на рыночныеотношения в России ослабил централизованную 
систему управления людьми. Перед организациями 
начали вставать принципиально новые задачи, связанные с 
управлением человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы 
стимулирования работников и создания конкурентоспособных 
пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных 
специалистов, у которых появилась 
возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем — 
индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и 
наконец — проблемы повышения производительности и сокращения 
численности сотрудников под давлением конкуренции.
Решение этих задач потребовало совершенно иных навыков, 
чем те, которые были достаточны для ведения документации, 
составления отчетов, поэтому еще и сегодня работники кадровых 
служб не всегда оказываются в состоянии предложить 
руководителям организации эффективные решения проблем, 
связанных с управлением человеческими ресурсами.

Для управления человеческими ресурсами важно рассматривать 
персонал как один из важнейших ресурсов организации, 
необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. 
Сотрудники — важнейшее достояние организации, 
которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в 
конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно 
зависят экономические и другие возможности организации. 
Вот почему интегрирование управления персоналом в общую 
стратегию организации — важнейшее отличие управления человеческими 
ресурсами от управления кадрами. При этом любые 
управленческие решения должны учитывать человеческий 
аспект, т. е. возможности людей и влияние на персонал.
Организации, практикующие управление человеческими 
ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, 
близостью к рынку, большей степенью удовлетворения 
потребностей потребителей. В них лучше система мотивации и 
карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, 
ниже текучесть кадров, выше удовлетворенность трудом.
Суть современного этапа управления человеческими ресурсами 
состоит в том, что на высшем уровне руководства организации 
происходит определение стратегии и организационной 
структуры. Участие всех линейных руководителей в реализации 
единой политики в области управления персоналом требует 
постоянного решения стратегических задач на всех этапах 
управления на основе единой программы развития организации. 
Рассмотрим особенности управления человеческими ресурсами 
в современных условиях (таблица 1.1).
С развитием теории управления человеческими ресурсами 
продолжает развиваться теория управления людьми; обе теории 
широко применяются в управлении персоналом. Можно выделить 
следующие этапы: изучение личных качеств руководителя 
и набора необходимых качеств; исследование стиля руководства 
и его поведения в разных ситуациях; создание модели 
ситуационного стиля руководства, учитывающего четыре фактора: 
руководитель, подчиненные, задание и ситуация.