Стратегический менеджмент

А. Н. Фомичев

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ 

МЕНЕДЖМЕНТ 

Учебник для вузов

4-е издание

Рекомендовано 
федеральным государственным бюджетным учреждением
«Федеральный институт развития образования» (ФГБУ «ФИРО»)
в качестве учебника для использования в образовательном 
процессе образовательных организаций, реализующих программы
высшего образования по направлениям подготовки 
«Менеджмент», «Государственное и муниципальное управление» 
(уровень бакалавриата)

Регистрационный номер рецензии 540 от 04 февраля 2018 г.

Москва
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»
2023

УДК 65.0
ББК 65.290
Ф76

Фомичев А. Н.
Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / 
А. Н. Фомичев.  — 4-е изд. — М.: Издательскоторговая 
корпорация «Дашков и К°», 2023. — 466 с.

ISBN 978-5-394-05124-1

В учебнике комплексно исследованы основные вопросы 
теории, методологии и практики стратегического менеджмента, 
предложены возможные варианты их решения, обозначены 
перспективы развития стратегического управления 
хозяйственными организациями в современных социально-
экономических условиях. 
Для студентов бакалавриата, преподавателей и аспирантов 
высших учебных заведений, изучающих дисциплину 
“Стратегический менеджмент”, а также для руководителей-
практиков  высшего и среднего управленческого звена предприятий, 
учреждений и организаций любых  форм собственности.

Ф76

ISBN 978-5-394-05124-1

Рецензенты:
В. Э. Бойков — доктор философских наук, профессор, заслуженный 
деятель науки РФ;
М. П. Бочаров — доктор социологических наук, профессор.

© Фомичев А. Н., 2009
© ООО «ИТК «Дашков и К°», 2009

Подписано в печать 10.08.2022. Формат 6084 1/16. 
Печать офсетная. Бумага газетная. 
газетная. Печ. л. 29,25.
Тираж 200 экз.

Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»
129347, Москва, Ярославское шоссе, д. 142, к. 732
Тел.:  8 (495) 668-12-30, 8 (499) 182-01-58
E-mail: sales@dashkov.ru — отдел продаж;
office@dashkov.ru — офис; http://www.dashkov.ru

СОДЕРЖАНИЕ

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

ПРЕДИСЛОВИЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Глава 1. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1. Зарождение и эволюция стратегической деятельности. . . . . 15
1.2. Понятие и сущность стратегии предприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.3. Виды стратегий и их характеристика  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.4. Школы стратегии бизнеса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2.1. Возникновение и становление стратегического 
управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2.2. Понятие и сущность стратегического менеджмента . . . . . . . . 85
2.3. Система стратегического менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
2.4. Принципы стратегического менеджмента  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
2.5. Политика и тактика предприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
2.6. Методология стратегического менеджмента. . . . . . . . . . . . . . . . 116

Глава 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ 
ПРОИЗВОДСТВА И СТРУКТУРА ПРОМЫШЛЕННОСТИ . . .123
3.1. Производство как объект стратегического менеджмента. . . .123
3.2. Понятие и сущность производственной стратегии 
предприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
3.3. Стратегия и техническая политика предприятия  . . . . . . . . . . 133
3.4. Структура мирового промышленного производства. . . . . . . . 139
3.5. Государственная промышленная политика. . . . . . . . . . . . . . . . . 152
3.6. Структурная перестройка и перспективы развития 
российской промышленности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
4.1. Маркетинг как инструмент стратегического 
менеджмента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
4.2. Понятие и сущность стратегии маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

4.3. Политика маркетинга. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
4.4. Тактические приемы маркетинговой деятельности  . . . . . . . . 212

Глава 5. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
5.1. Понятие и сущность ситуационного подхода 
к стратегическому управлению. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
5.2. Ситуационный анализ как инструмент стратегического 
менеджмента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
5.3. Стратегические управленческие ситуации  . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
5.4. Принятие стратегических решений в ситуациях риска 
и неопределенности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

Глава 6. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ 
И СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
6.1. Программно-целевой подход к стратегическому 
управлению  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
6.2. Миссия организации и факторы, ее определяющие . . . . . . . . 293
6.3. Видение фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
6.4. Понятие и структура целей организации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
6.5. Задачи организации и способы их разработки . . . . . . . . . . . . . . 335

Глава 7. СТРАТЕГИЯ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ 
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
7.1. Понятие и сущность внешнеэкономической 
деятельности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
7.2. Основы внешнеэкономической стратегии предприятия. . . . 354
7.3. Оценка условий внешнего рынка  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
7.4. Таможенная политика. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
7.5. Тактические аспекты внешнеэкономической 
деятельности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
7.6. Структура управления внешнеэкономической 
деятельностью фирмы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384

Глава 8. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ  . . . . . 391
8.1. Стратегия и организационная структура  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
8.2. Стратегический потенциал организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
8.3. Проектирование систем управления  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410
8.4. Развитие и совершенствование организационных систем . . .424

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438

СЛОВАРЬ ПОНЯТИЙ И ТЕРМИНОВ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439

ЛИТЕРАТУРА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

АМА — Американская маркетинговая ассоциация
АО — акционерное общество
АПЛ — автоматическая поточная линия
БИМКО — Балтийская и международная морская конференция

ВВП — валовый внутренний продукт
ВИС — внутрифирменная система информации
ВТО — Всемирная торговая организация 
ВТФ — внешнеторговая фирма
ВЭД — внешнеэкономическая деятельность
ВЭО — внешнеэкономические объединения
ВЭС — внешнеэкономические связи
ГАТТ — Генеральное соглашение по тарифам и торговле
ГС — Гармонизированная система описания и кодирования 
товаров
ГТД — грузовая таможенная декларация
ЕЭК — Европейская экономическая комиссия
ЕЭС — Европейское экономическое сообщество
ЖЦТ — жизненный цикл товара
ИКАО — Международная организация гражданской 
авиации
ИНСА — Международная ассоциация судовладельцев
ИМО — Международная морская организация
ИРУ — Международный союз автомобильного транспорта
КФУ — ключевые факторы успеха
МБРР — Международный банк реконструкции и развития

МВФ — Международный валютный фонд
ММК — Международный морской комитет

МРТ — международное разделение труда
НГС — номенклатура Гармонизированной системы описания 
и кодирования товаров
НИОКР — научно-исследовательские и опытно-конструкторские 
работы
НПР — наиболее предпочитаемый работник
НТП — научно-технический прогресс
НТР — научно-техническая революция
ОКР — опытно-конструкторские работы
ООО — общество с ограниченной ответственностью
ОСЖД — Организация сотрудничества железных дорог
ПМП — прогрессивная мысль — производству
ПР — паблик рилейшнз (англ. public relations — связи с 
общественностью)
СЗХ — стратегические зоны хозяйствования
СИВ — сила и возможности
СИУ — сила и угрозы
СЛВ — слабость и возможности
СЛУ — слабость и угрозы
СМК — система маркетинговых коммуникаций
СТС — Совет таможенного сотрудничества
СУСЗ — система управления стратегическими задачами
СХП — стратегическое хозяйственное подразделение
ТН ВЭД — товарная номенклатура ВЭД
ТНК — транснациональные корпорации
ТПП — технологическая подготовка производства
ТЦ — трансфертная цена
ФОССТИС — формирование спроса и стимулирование сбыта
ЮНКТАД — Конференция ООН по торговле и развитию
CEO — Chief Executive Officer (главный управляющий)
CS — Case Study (ситуационное обучение)
HR — Human Resource (человеческий ресурс)
IT — Information Technology (информационная технология)
MB — Master Budget (главный бюджет)
SMM — Strategic Market Management (стратегическое рыночное 
управление)

ПРЕДИСЛОВИЕ

Современные условия хозяйствования самым тесным и непосредственным 
образом связаны с постоянно возрастающим 
воздействием на хозяйствующие субъекты широкого спектра 
дестабилизирующих и деструктивных факторов, являющихся 
неотъемлемыми элементами рыночной экономики. 
Нестабильность уровня спроса и предложения, постоянно 
ужесточающаяся конкуренция, опережающие темпы развития 
науки, техники и технологий, резкие колебания фондовых и валютных 
курсов, неконтролируемая инфляция, гипердинамично 
изменяющаяся законодательная база, а также многие другие негативные 
факторы, характерные для текущего состояния российской 
экономики, создают условия, при которых ни одна, даже самым 
тщательным образом спланированная коммерческая операция не 
может быть осуществлена с заведомо гарантированным успехом. 
Выжить в условиях интенсивной конкурентной борьбы хозяйствующим 
субъектам позволяет в первую очередь использование 
в их деятельности наиболее передовых научно обоснованных 
и апробированных на практике методов управленческой 
деятельности, в основе применения которых лежит процесс 
формулирования, постановки и достижения стратегических 
целей функционирования и развития организаций.
Анализ деятельности предприятий различных отраслей 
отечественной экономической системы показывает, что несмотря 
на обилие опубликованной информации, специальной 
литературы практически ни одна организация не может продемонстрировать 
более или менее удачный пример организации 
стратегического управления.
На сегодняшний день одной из основных проблем стратегического 
управления является степень обоснованности выбора 

того или иного направления развития. Несмотря на ограниченное 
количество целей, которое, как правило, преследует компания, 
в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. 
Подавляющее большинство известных решений в этой 
области сводится к удобному для размышления и обсуждения 
формату — всевозможные матрицы, диаграммы. Однако они 
не дают ни малейшего представления о реальных издержках 
и доходах компании, о стоимости бизнеса компании на тех или 
иных направлениях. 
Другая проблема заключается в “одностороннем” подходе к 
разработке и реализации стратегии. Как известно, существуют 
два уровня стратегий — корпоративная стратегия и бизнес-
стратегия. Корпоративная стратегия заключается в определении 
пути развития компании в целом — с каким продуктом (услугой) и 
на каком рынке предстоит работать компании. Бизнес-стратегия 
содержит всю совокупность действий по организации производства 
продукта или услуги, с которыми компании предстоит 
работать на рынке. Взаимосвязь этих двух уровней очевидна: 
чем более качественно реализуется бизнес-стратегия (гибкость 
производства, высокая технологичность, низкие издержки 
и т. д.), тем больше степеней свободы при принятии корпоративной 
стратегии за счет эффективной диверсификации производства, 
дифференциации продукции и т. д. 
Еще одна проблема заключается в отсутствии у большинства 
современных руководителей четкого разграничения 
между долгосрочным и стратегическим планированием. Главное 
различие между указанными видами планирования состоит в 
трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования 
предполагается, что будущее может быть предсказано путем 
экстраполяции сложившихся тенденций роста, изменений динамики 
финансовых показателей фирмы. Процесс стратегического 
планирования предполагает, что на каждом отрезке времени будут 
выбираться альтернативы, позволяющие достигнуть целей 
с максимальным эффектом. 
Следующая проблема возникает на стадии детализации 
стратегии. Она в первую очередь связана с несогласованно-

стью деятельности элементов, расположенных на различных 
уровнях управления организацией. В подавляющем большинстве 
случаев, получив некую целевую установку (понятную на 
высоком уровне), начальник управления, менеджер, инженер 
производства, привыкшие иметь дело с вполне конкретными 
техническими, технологическими параметрами, не понимают, 
каким образом приступить к ее реализации. Если при разработке 
стратегии обсуждались и решались задачи на уровне финансово-
экономических показателей, то начальник производства должен 
их решать на “техническом” уровне (какое оборудование нужно 
менять в первую очередь, какое во вторую и вообще стоит ли его 
менять). По этой причине довольно часто возникают ситуации, 
когда, казалось бы, хорошо продуманная и понятная руководству 
стратегия терпит неудачу, как только дело доходит до ее 
реализации. 
Другой не менее важной проблемой является “неустойчивость” 
принятых стратегических планов. Хорошо и глубоко 
проработанный план стратегического развития “разваливается” 
при первых изменениях транспортных тарифов, тарифов 
на электроэнергию, при нарушении структуры поставщиков и 
условий их работы и т. д., не говоря об оперативной оценке открывающихся 
возможностей. 
Достаточно остро на сегодняшний день стоит проблема совместимости 
стратегического и оперативного планирования. 
Как правило, известные методики, за исключением подходов 
на основе планирования стратегий, требуют обработки дополнительной 
информации и отдельного учета, если такое вообще 
возможно. 
Вышеизложенные причины послужили основанием для 
написания предлагаемого учебника.
Он состоит из введения, восьми глав и заключения.
Во введении раскрыты понятие и сущность стратегического 
менеджмента, его практическая значимость для современного 
научно обоснованного управления.
Первая глава посвящена стратегии предприятия, истории 
ее развития, роли в современном менеджменте.

Во второй главе рассмотрены проблемы возникновения, 
становления и развития стратегического управления.
В рамках третьей главы проведен макро- и микроэкономический 
анализ стратегических проблем развития производства.
В четвертой главе освещены ключевые вопросы стратегического 
маркетинга, обозначены основные направления его 
развития и оптимизации.
Пятая глава включает в себя ситуационный анализ стратегической 
ситуации.
Шестая глава раскрывает содержание процесса формирования 
и достижения стратегических целей.
В седьмой главе приведено описание стратегии внешнеэкономической 
деятельности.
Восьмая глава посвящена проблемам организационного 
развития.
Заключение содержит основные выводы, сделанные по 
результатам проведенного в рамках данной работы исследования.

В учебнике комплексно рассмотрены основные проблемные 
вопросы теории, методологии и практики стратегического 
менеджмента, предложены возможные варианты их решения, 
обозначены перспективы развития стратегического управления 
хозяйственными организациями в современных социально-
экономических условиях. 

ВВЕДЕНИЕ

Понятие “стратегия” появилось в древнейшие времена и на 
протяжении всей истории своего существования и развития было 
теснейшим образом связано с различными сферами и видами 
деятельности социального общества. 
Первоначально оно имело отношение исключительно к военному 
делу и подразумевало под собой искусство управления 
войсками. Однако с развитием человечества и расширением 
круга его интересов понятие “стратегия” эволюционировало и 
в конечном итоге проникло в сферы экономической и управленческой 
деятельности. На сегодняшний день термины “стратегический 
менеджмент” и “стратегия организации” прочно вошли в 
обиход теоретиков и практиков управления хозяйственно самостоятельными 
социально-экономическими системами.
Первоначально под стратегией в бизнесе понимался процесс 
управления крупными предприятиями (в основном корпорациями, 
концернами, трестами и т. п.), а также большими запасами 
сырья, материалов, полуфабрикатов или готовой продукции. 
Впоследствии взгляды на стратегию с позиций менеджмента 
стали более четкими и конкретизированными.
С позиций современной науки управления стратегический 
менеджмент можно представить как отрасль теории и практики 
управления, предназначением которого является обеспечение 
эффективного и динамичного развития управляемой организации 
в условиях интенсивно изменяющейся рыночной среды 
хозяйствования. 
Основной целью стратегического менеджмента является 
обеспечение организации долгосрочного и устойчивого преимущества 
над оппонентами в рыночной конкурентной борьбе.

Указанная цель может быть достигнута посредством решения 
трех основных задач:
1. Определение реального положения, занимаемого фирмой 
на рынке.
2. Обозначение основных требований и пожеланий руководства 
относительно рыночного положения управляемой организации 
на ближайшую и дальнюю перспективы.
3. Разработка системы методов и способов, посредством 
применения которых управляемое предприятие сможет занять 
в конкурентной рыночной среде желаемое положение.
Решить указанные задачи и обеспечить тем самым достижение 
основной цели стратегического менеджмента возможно 
тремя взаимосвязанными способами: рыночным, предметно-
товарным и технологическим.
Сущность рыночного способа состоит в привлечении наибольшего 
числа потребителей посредством захвата фирмой 
новых сегментов рынка, т. е. освоения других географических 
регионов или вовлечения в процесс потребления продукции 
фирмы дополнительных социальных групп, проживающих на 
территории уже освоенных рынков.
Предметно-товарный способ предполагает запуск в производство 
и позиционирование на уже освоенных сегментах рынка 
принципиально новых или существенным образом модифицированных 
видов продукции.
В основе технологического способа лежит внедрение в производственный 
процесс новых технологий, позволяющих производить 
более качественную и конкурентоспособную продукцию 
с минимальными издержками.
В системе современного российского менеджмента стратегическое 
управление находится в состоянии непрерывного развития. 
Отечественные предприятия самостоятельно изучают и прогнозируют 
параметры внешней среды, определяют ассортимент 
выпускаемой продукции и оказываемых услуг, осуществляют 
расчет себестоимости и формирование цен, выбирают поставщиков 
сырья, материалов и полуфабрикатов, принимают меры 
по привлечению максимально возможного числа потребителей