Справочник экономиста предприятия

СПРАВОЧНИК
ЭКОНОМИСТА
ПРЕДПРИЯТИЯ 

Москва

ИНФРА-М

202Под редакцией доцента Н.Б. Акуленко,

доцента С.Н. Кукушкина, доцента А.И. Кучеренко

Справочники «ИНФРА-М»

УДК 33(083)
ББК 65.29
 
С74

Справочник экономиста предприятия : справочник / под ред. доц. 

Н.Б. Акуленко, доц. С.Н. Кукушкина, доц. А.И. Кучеренко. — Москва : 
ИНФРА-М, 2023. — 424 с. — (Справочники ИНФРА-М). — DOI 
10.12737/24221.

ISBN 978-5-16-012424-7 (print)
ISBN 978-5-16-105451-2 (online)
Справочник экономиста предприятия содержит ответы на основные вопросы, 
с которыми в своей практике постоянно сталкиваются экономисты 
предприятий и фирм. Книга включает информацию о том, как организовать 
управление предприятием, наладить бизнес-процессы, планирование деятельности 
предприятия, определить стратегические цели и поставить задачи, принять 
грамотные управленческие решения и обеспечить их эффективное выполнение. 


Книга ориентирована на экономистов-практиков, финансистов, бухгалтеров — 
начинающих специалистов и высококвалифицированных профессионалов, — 
каждый найдет здесь немало новой, полезной и актуальной информации 
для результативного и качественного исполнения своих профессиональных 
обязанностей.

УДК 33(083)

ББК 65.29

Р е ц е н з е н т ы:

Переходов В.Н., канд. экон. наук;
Макаренко П.А., канд. экон. наук, профессор

Посвящается 

70-летию кафедры экономики промышленности

Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова

ISBN 978-5-16-012424-7 (print)
ISBN 978-5-16-105451-2 (online)
© Коллектив авторов, 2017

С74

Предисловие

Семьдесят лет назад была сформирована кафедра экономики промышленности 
Российского экономического университета имени 
Г.В. Плеханова. Ранее коллективом кафедры был написан «Справочник 
экономиста предприятия», с тех пор прошло более 40 лет. 
Данное издание подготовлено в память тех, кто создавал кафедру 
и работал на ней в течение всего этого времени. В тот период предприятия 
осуществляли свою деятельность в совершенно в других 
условиях. Поэтому в предлагаемом издании справочника авторы постарались 
учесть все аспекты деятельности современного предприятия.


В справочнике раскрыты вопросы, с которыми в своей практике 

постоянно сталкиваются экономисты фирм. Авторы постарались как 
можно полнее изложить информацию, которая необходима экономистам-
практикам.

Над представляемым читателю изданием «Справочник экономиста 
предприятия» работали: доктор экономических наук, профессор 
А.А. Говорин (гл. 1 и 2); кандидат экономических наук, доцент 
И.Н. Клюкин (гл. 10); старший преподаватель Г.И. Болкина (гл. 8 и 9); 
кандидат экономических наук, профессор Р.П. Казакова (гл. 8 и 9); 
кандидат экономических наук, доцент Е.В. Назарова (гл. 6); кандидат 
экономических наук, доцент Е.Б. Маевская (гл. 4, 15, 21); кандидат 
экономических наук, доцент М.В. Зурин (гл. 5 и 12); доктор экономических 
наук, профессор Л.Г. Паштова (гл. 3, 11, 17); кандидат экономических 
наук, доцент В.Д. Сверчевский (гл. 1 и 2); кандидат экономических 
наук, доцент А.Р. Есина (гл. 16); кандидат экономических 
наук, доцент О.В. Девяткин (гл. 19); кандидат экономических 
наук, доцент А.И. Кучеренко (гл. 13); кандидат экономических наук, 
доцент О.Е. Калёнов (гл. 18); кандидат экономических наук, доцент 
С.Н. Кукушкин (гл. 1, 2, 5, 18); кандидат экономических наук, доцент 
Л.Н. Игнатова (гл. 14); кандидат экономических наук, доцент 
В.Г. Слепухин (гл. 7); кандидат экономических наук, доцент Н.Б. Аку-
ленко (гл. 20).

Авторы будут признательны за ваши отзывы и комментарии, ко-

торые можно направлять по электронной почте: kafedraepp@mail.ru. 
Это позволит полнее и качественнее освятить интересующие читателя 
проблемы.

Глава 1 

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 

ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Основной целью деятельности современного предприятия является 
максимальное удовлетворение потребностей рынка, а точнее, конкретных 
групп потребителей своей продукции. На основании этого 
формируются система организационных целей предприятия, которая 
учитывает состояние внутренней среды и уровень влияния внешняя 
среда:

 
• совокупный потенциал фирмы;

 
• выбор рыночной ниши и масштабов поставок своей продукции 

потребителю;

 
• интересы собственника;

 
• влияние законодательства и государственного управления.

В совокупности это составляет институциональную среду — основополагающие 
правила, регламентирующие процессы производства, 
обмена и распределения (в терминах институционализма), 
и институты, обеспечивающие выполнение этих правил.

Внешняя среда фирмы — множество сил и субъектов (факторы 

воздействия этой среды), которые оказывают непосредственное или 
опосредованное влияние на функционирование фирмы и действуют 
за ее пределами. Факторы внешней среды — специфика элементов 
внешней среды определяет и необходимость выполнения специа-
листами предприятия той или иной функции, необходимой для обес-
печения успешной деятельности.

Полная модель фирмы рыночного типа приведена на рис. 1.1. 

Внешняя среда представлена факторами, оказывающими прямое 
воздействие на предприятие: поставщики, потребители, конкуренты 
и законодательные акты, и факторами, оказывающими косвенное 
воздействие на предприятие.

Для того чтобы эффективно взаимодействовать с факторами 

внешней среды, внутренняя среда предприятия (фирмы) представ-
лена специфическими элементами, в задачу которых входит профес-
сиональное взаимодействие с элементами внешней среды прямого 
воздействия. Поэтому управление предприятием формируется 
с учетом тех функций, которые должны выполнять профессионалы, 
знающие специфику внешней среды.

Основные бизнес-процессы предприятия — последовательная 

реализация его функций — бизнес-процесс создания добавленной цен-
ности потребителя.

1. Маркетинг — процесс, состоящий из: а) определения потреб-

ностей потребителей с точки зрения производственных возмож-
ностей; б) планирование и разработка изделий (услуг); в) ценовой 
политики и продвижения товаров к потребителям.

2. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы 

(НИОКР) — процесс разработки и совершенствования моделей про-
дукции, проектирования способов изготовления (технологий).

3. Производство — процесс изготовления продукции.
4. Сбыт (реализация) произведенной продукции.
5. Материально-техническое обеспечение (снабжение) — процесс 

поставки материалов, комплектующих изделий, энергии, средств 
производства.

Рис. 1.1. Модель фирмы рыночного типа

Обеспечивающие бизнес-процессы — бизнес-процессы, формиру-

ющие добавленную ценность организации.

1. Финансовое планирование и учет — процессы определения не-

обходимого количества финансовых средств, учет и контроль всех 
хозяйственных операций, затрат и результатов хозяйственной дея-
тельности.

2. Управление персоналом — процессы найма, приема на работу, 

стимулирования и мотивирования работников.

3. Обслуживание — обеспечение ритмичности и работоспособ-

ности операционной системы: ремонт оборудования, поставка энергоресурсов, 
транспортное обслуживание.

4. Безопасность — охрана здоровья работников, сохранность имущества, 
информационная безопасность.

Операционная система предприятия состоит из следующих подсистем (
рис. 1.2):

 
• подсистема управления — субъект управления. Эта система осуществляет 
непосредственное воздействие на управляемый объект, 
которым выступают перерабатывающая подсистема и обеспечения. 
В данной подсистеме ставятся цели (задачи), планируются 
мероприятия по их реализации и обеспечению, осуществляется 
контроль;

 
• перерабатывающая подсистема. Осуществляется переработка исходного 
сырья (материалов) и изготовление продукции, являющейся 
основным видом деятельности фирмы. Основная задача — 
реализация поставленных целей (задач);

 
• подсистема обеспечения. Обеспечивает эффективную и ритмичную 

работу перерабатывающей системы.

Рис. 1.2. Операционная система предприятия

Вход операционной системы — снабжение материально-техническими 
ресурсами (МТР):

 
• сырьем, материалами, топливом и энергией;

 
• комплектующими деталями и изделиями.

Требования к поставщикам выдвигаются в тот момент, когда в них 

возникает потребность. МТР должны поставляться в объемах, обес-
печивающих непрерывность производственного процесса.

Выход операционной системы — сбыт изготовленной продукции:

 
• каналы распределения;

 
• транспортное обеспечение;

 
• логистика (планирование, организация и контроль всех видов 

деятельности по перемещению и складированию, обеспечи-
вающих прохождение материального и связанного с ним инфор-
мационных потоков от пункта закупки МТР до пункта конечного 
потребления готовой продукции).
Правила логистики определяют требования ко всей операционной 

системе и раскрывают проблемы координации между службами 
предприятия:

 
• продукт — необходимый (максимально удовлетворяющий по-

требности) потребителю продукт;

 
• качество — продукт необходимого качества изготовления, 

имеющий необходимые свойства;

 
• стоимость — соответствие стоимости поставки продукта требуе-

мому уровню затрат;

 
• потребитель — продукт предназначен конкретному потребителю;

 
• количество — продукт должен быть в необходимом количестве 

(объеме);

 
• время — продукт должен быть доставлен в нужное время;

 
• место — продукт должен быть доставлен в нужное место;

 
• персонифицированность — система обслуживания разрабатывается 

для каждого заказа.
Координация деятельности всех работников и всех струк-

турных подразделений предприятия осуществляется через ска-
лярные цепи (цепи передачи команд). Эффективность системы 
управления во многом определяется выбранной организационной 
структурой управления, своеобразным каркасом организации, 
позволяющим упорядочить алгоритм передачи команд по иерар-
хическим этажам.

Организационная структура должна обеспечивать бесперебойную 

работу, обладать необходимой гибкостью, избегать социальных кон-
фликтов, быть экономичной и эффективной, обеспечивать высокие 
конечные результаты.

Эти задачи решаются на основе принципов вертикального и гори-

зонтального разделения труда: все хозяйствующие субъекты (за ис-
ключением самых малых) разделены на горизонтальные специали-
зированные функциональные области и вертикальные уровни управ-
ления.

Этапы построения организационной структуры:
1) постановка целей бизнес-организации;
2) разделение организационных целей на специализированные 

задачи;

3) назначение ответственных за реализацию функциональных 

(специализированных) задач, и делегирование им соответствующих 
полномочий;

4) группировка этих задач с целью определения функциональных 

видов работ. Формирование на основе функциональных видов дея-
тельности специальных подразделений и закрепление за каждым 
конкретным видом работы специалистов (горизонтальное специа-
лизированное разделение труда).

Наиболее эффективна структура, которая позволяет:
1) результативно взаимодействовать с внешней средой;
2) целесообразно распределеть задачи между подразделениями 

и среди сотрудников.

Виды организационных структур представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Виды организационных структур

Бюрократические
(механистические 
структуры)

Функциональная организационная структура

Дивизиональная организационная структура

Адаптивные струк-
туры

Проектная структура

Матричная структура (комбинация проектной орг-
структуры с функциональной)

Структура типа конгломерат (выбор формы от кон-
кретной ситуации)

Структуры, ориентированные на нововведение 
(группа нововведений, группа текущей деятель-
ности)

Сетевые структуры (фрактальные фабрики)

Функциональная организационная структура (рис. 1.3) чаще всего 

применяется в промышленности, особенно в добывающих и обра-
батывающих отраслях и на относительно небольших предприятиях. 

В этой структуре объединяются однородные виды деятельности, а от-
ветственность за производство, маркетинг (сбыт), НИОКР возлага-
ется на функциональных руководителей, которые подчиняются еди-
ному руководящему центру. Данный руководящий центр является 
единственным уровнем общего руководства предприятием, который 
отвечает за все решения, касающиеся функциональных взаимодей-
ствий и взаимозависимостей.

Преимущество функциональной структуры — специализация 

деятельности по функциям, эффект масштаба, экономия на на-
кладных расходах и узкая квалификация специалистов.

Как правило, функциональную структуру управления используют 

монопродуктовые (монорыночные) бизнес-организации.

Основным недостатком функциональной организационной 

структуры является слабая реакция на изменения внешней среды — 
низкая адаптивность.

Дивизиональная организационная структура (рис. 1.4 и 1.5) воз-

никла с целью ликвидации недостатков функциональная структуры. 
На первый взгляд дивизиональная структура представляет собой не 
что иное, как сумму ряда функциональных структур.

Дивизиональная организационная структура может быть реали-

зована одним из следующих своих подвидов:

 
• продуктовая структура — многопродуктовая структура, организа-

ционная структура реализуется в зависимости от диверсификации 
выпускаемых продуктов — каждое продуктовое подразделение 
выпускает одно или ограниченную номенклатуру изделий, 
сходных по способу изготовления;

 
• региональная структура — монопродуктовая структура, ориенти-

рованная на производство и реализацию своей продукции на ре-
гиональных (географических) рынках;

 
• смешанная структура — обладает характеристиками продуктовой 

и региональной структур (рис. 1.6).

Рис. 1.3. Функциональная организационная структура управления фирмой

Рис. 1.4. Дивизионально-продуктовая организационная структура 

управления фирмой

Рис. 1.5. Дивизионально-региональная организационная структура 

управления фирмой