Стратегический менеджмент

Министерство науки и высшего образования  
Российской Федерации
Уральский федеральный университет
имени первого Президента России Б. Н. Ельцина

Л. С. Ружанская, Е. А. Якимова, Д. А. Зубакина

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  
МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Под общей редакцией доктора экономических наук  
Л. С. Ружанской

Рекомендовано методическим советом 
Уральского федерального университета для студентов вуза, 
обучающихся по направлениям подготовки 
38.03.01 — Экономика, 38.03.02 — Менеджмент

Екатеринбург
Издательство Уральского университета
2019

УДК 338.2(075.8)
ББК 65.290-2я73
          Р83
Рецензенты: 
кафедра маркетинга и международного менеджмента Уральско-
го государственного экономического университета (завкафедрой  
д-р экон. наук, проф. Л. М. Капустина);
Н. В. Хмелькова, д-р экон. наук, доц., завкафедрой экономики и ин-
форматизации Гуманитарного университета

 
Ружанская, Л. С.
Р83    Стратегический менеджмент: учебное пособие / Л. С. Ружан-
ская, Е. А. Якимова, Д. А. Зубакина ; [под общ. ред. д-ра экон. наук 
Л. С. Ружанской] ; Мин-во науки и высш. образования РФ. — Ека-
теринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2019. — 112 с.

ISBN 978-5-7996-2851-2

Учебное пособие освещает основные вопросы учебного курса «Страте-
гический менеджмент».
Настоящее пособие систематизирует основные подходы и инструменты 
стратегического управления как научной дисциплины и практической об-
ласти деятельности. В книге представлены классические модели стратеги-
ческого управления и новые подходы, отвечающие эпохе «умного пользова-
ния», пришедшей на смену парадигме потребления в цифровой экономике.
Материал предназначен для бакалавров школ бизнеса (менеджмента) 
и экономических факультетов университетов.

Библиогр.: 17 назв. Табл. 2. Рис. 11.

УДК 338.2(075.8)
ББК 65.290-2я73

ISBN 978-5-7996-2851-2 
© Уральский федеральный

 
    университет, 2019  

— 3 —

 

ВВедение

Мы 
живем в период четвертой промышленной рево-
люции, когда новые технологии объединяют ин-
формационный, физический и биологический миры, создавая 
уникальные возможности и одновременно угрозы развитию че-
ловека. Огромная скорость внедрения новых технологий и вы-
сочайшая конкуренция становятся главными чертами внешней 
среды инновационной деятельности компаний во всем мире — 
от крупнейших корпораций до небольших стартапов. Все стре-
мятся стать первыми и выпустить на рынок новый продукт, ин-
тересующий клиентов. Вопрос успеха в бизнесе — это вопрос 
умения поймать новое направление прорывных технологий 
и удержания преимуществ в этой сфере.
Мегатрендами в развитии технологий стали беспилотные 
транспортные средства, 3D-печать, робототехника, новые ма-
териалы, интернет вещей, экономика совместного потребления, 
распределенные базы данных, генетические модификации1. 
Управление отвечает за развитие не только новых инструмен-
тов, но и подходов. В инновационной экономике находят место 
новые подходы не только к созданию идей (например, набира-
ющее популярность дизайн-мышление, позволяющее создавать 
залоговые продукты, отвечающие внутренним потребностям 
клиентов фирмы) но и методов обучения (электронное обуче-
ние, смешанная реальность, геймификация)2.

1 Шваб К. Четвертая промышленная революция. М. : ЭКСМО, 2017.  
С. 25–41.
2 Корпоративное обучение для цифрового мира / под ред. В. С. Катька-
ло, Д. Л. Волкова. 2-е изд. АНО ДПО «Корпоративный университет Сбер-
банка», 2018. 236 с.

— 4 —

Введение

Стратегическое управление развивалось от искусства к на-
учной дисциплине, которая сложилась к 1960-м гг. Пионер-
ные работы А. Чанлера, К. Эндрюса и И. Ансоффа дали опре-
деление стратегии как программы действий и распределения 
ресурсов в соответствии с долгосрочными целям и задачами1. 
Именно в 1960-е гг. прошлого столетия сложилась концепция 
зависимости стратегии развития компании от условий внешней 
среды бизнеса и первичность потребности клиентов над про-
изводственными возможностями предприятий (И. Ансофф).
Концепция конкурентных преимуществ Майкла Портера от-
крыла новый источник успеха фирм в рамках стратегического 
управления. Сильные конкурентные позиции в отдельной отрас-
ли стали объектом изучения для компаний2. Идеология школы по-
зиционирования, которая была заложена М. Портером, развива-
лась в трудах ведущих маркетологов США и Европы (Ф. Котлер, 
Ж.-Ж. Ламбен, Дж. Траут и др.), чему способствовали условия 
развития рынков развитых стран в 1980-е гг. Источником успе-
ха компании считались рыночные преимущества бизнес-группы 
или бизнес-единицы, однако для этого внешняя среда должна 
была быть достаточно стабильной, чтобы конкурентные преиму-
щества сохранялись по меньшей мере в краткосрочном периоде.
Меняющаяся среда хозяйствования требовала поиска путей 
устойчивого развития. Доминирующей стала ресурсная парадиг-
ма в стратегическом управлении, объясняющая существование 
ренты (сверхнормального дохода) за счет некопируемых ресур-
сов у фирмы. Природа конкурентных преимуществ перемести-
лась из внешнего окружения фирмы во внутреннюю, то есть ор-
ганизационно-управленческую среду.
Однако к концу XX в. стало понятно, что внешняя среда ста-
новится не просто быстро меняющейся, а носит черты турбу-

1 Chandler D. Jr. Strategy and structure: Chapters in the history of American 
Industrial Enterprise. M.I.T Press, 1962. P. 16.
2 Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отрасли и кон-
курентов. Пер с англ. 4-е изд. М. : Альпина Паблишер, 2011. 453 с.

— 5 —

Введение

лентности. В этой связи ресурсная концепция стала претерпевать 
изменения в направлении поиска динамических способностей1 ор-
ганизации, способностей обучения для создания новых знаний, 
адекватных постоянно меняющимся рыночным возможностям2.
Стратегии фирм под воздействием условий хозяйствования 
изменились с реактивных на проактивные: если раньше 
фирма должна была адаптироваться к специфической вешней 
среде, то теперь от фирмы требуется опережающее создание 
и развитие уникальных ресурсов и трудно копируемых способностей, 
которые могут создать долгосрочный успех для фирмы. 
Эта идеология была наиболее четко сформулирована Г. Хаме-
лом и К. К. Прахаладом. Авторы нашли для менеджеров рецепт 
успеха не в умелом позиционировании в отрасли, а в компетенциях 
фирмы, которые бы помогли «конкурировать за будущее»3.
Что сейчас важно для бизнеса эпохи четвертой промышленной 
революции? Это необходимость воспринимать себя как лидера 
бизнеса и лидера внутри собственной организации. Ис-
точникаи прорыва могут быть не только новые технологии, 
но и растущая прозрачность бизнеса, вовлечение потребителей 
и новые модели потребительского поведения, оперативные 
и прогрессивные конкуренты, имеющие доступ к глобальным 
цифровым платформам, которые могут опережать опытных 
авторитетов за счет усовершенствования качества, скорости 
и цены доставки продукта или услуги.
С точки зрения К. Шваба, из четвертой революции вытекают 
четыре важных следствия для всех отраслей:
◊ 
ожидания потребителей сдвигаются;

1 Тис Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов: «новая 
экономика», рынка ноу-хау и нематериальные активы // Российский журнал 
менеджмента, 2004. Т 2. № 1(12). С. 95–120.
2 Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб. : 
Издат.Дом С.-Петерб. Гос. ун-та, 2006. С. 143–145.
3 Хаммел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков 
завтрашнего дня. М. : Олимп-Бизнес, 2014. 288 с.

— 6 —

Введение

◊ 
качество продуктов совершенствуется за счет данных, 
повышающих производительность активов;
◊ 
новые партнерства формируются по мере осознания компаниями 
важности новых форм сотрудничества;
◊ 
операционные модели трансформируются в новые цифровые 
модели 1.
Цифровая реальность привела к тому, что компании предоставляют «
информационные товары» с практически нулевыми 
затратами на хранение, транспортировку и тиражирование. 
В бизнес-оборот входит новый термин, пришедший из биологии, — 
дизрупция — ломка привычных представлений. Многим 
успешным компаниям для старта не требовалось существенного 
финансирования (например, Instagram). Капитал перестает 
играть такую важную, как раньше, роль в развитии бизнеса, 
но продолжает расти глобализация бизнеса, а значит и ответственность 
за последствия любого развития.
Настоящее пособие включает в себя не только классические 
инструменты и модели стратегического менеджмента, но и новые 
подходы к разработке инновационных, прорывных идей 
(например, наиболее быстро развивающийся сейчас подход дизайн-
мышления). Рассмотрен стейкхолдерский подход к корпоративному 
управлению, который предполагает учет интересов 
всех групп бизнеса (собственники бизнеса, менеджмент, 
работники, потребители, поставщики, конкуренты, органы регулирования 
и местные сообщества), который позволяет получить 
менеджеру хороший операциональный критерий изменения 
успеха — рыночную стоимость бизнеса.
В книге также рассмотрена корпоративная социальная ответственность 
бизнеса за полученные результаты, которые могут 
иметь гигантские последствия в результате растущей интеграции.


1 Шваб К. Четвертая промышленная революция. М. : ЭКСМО, 2017. С. 65.

— 7 —

 

ГлаВа 1. Формирование  
миссии и стратегических  
целей компании

В 
условиях конкурентных рынков важнейшим параметром 
выживания для компании становятся четко обозначенные 
направления развития, задающие ориентиры, к которым 
фирма стремится и которых добивается в рамках своей деятельности. 
Целевое начало возникает как следствие того, что компания 
в первую очередь представляет собой объединение людей, 
которые преследуют определенные цели.
При рассмотрении целевого начала в деятельности фирмы 
и процессе управления ею выделяют две составляющих части: 
миссию и цели. Задачей высшего руководства и важной частью 
стратегического управления является установление миссии 
и целей, а также выработка стратегии, которая обеспечит 
выполнение миссии и достижение целей.
Определение миссии и целей можно разделить на три под-
процесса в рамках рассмотрения процессов стратегического 
управления. Первый подпроцесс состоит в определении и установлении 
миссии фирмы. Миссия фирмы в концентрированной 
форме выражает смысл ее существования, или предназначение. 
Следующий подпроцесс — определение долгосрочных 
целей. Завершающим подпроцессом стратегического управле-
ния является определение краткосрочных целей. Определение 
миссии и целей фирмы приводит к ясности в вопросе, зачем 
функционирует фирма и к чему она стремится.

— 8 —

Глава 1. Формирование миссии и стратегических целей компании  

1.1. Миссия организации 

Миссия может быть рассмотрена в узком и широком пони-
мании. В широком понимании миссия рассматривается как фи-
лософия или констатация смысла существования, предназна-
чения компании. Узкое понимание миссии предусматривает 
формулировку утверждения, которое дает ответы на вопросы, 
для чего и по какой причине существует компания. В этом ут-
верждении проявляется отличие данной фирмы от подобных, 
раскрывается смысл существования компании.
Миссия зачастую имеет общий философский смысл. Если 
миссия фирмы сформулирована правильно, она обязательно 
отражает в себе уникальность, характеризующую именно эту 
организацию, для которой она была выработана.
Как говорилось ранее, целевое начало в деятельности фир-
мы отражает цели и интересы различных групп людей, связан-
ных с деятельностью компании и вовлеченных в процесс ее 
функционирования. Основными группами заинтересованных 
людей, оказывающих влияние на деятельность компании, ин-
тересы которых должны быть учтены при определении ее мис-
сии, являются:
◊ 
собственники и сотрудники фирмы;
◊ 
клиенты компании;
◊ 
деловые партнеры;
◊ 
местное сообщество;
◊ 
общество в целом.
Интересы вышеуказанных субъектов в большей или меньшей 
мере должны быть отражены в миссии компании. В зависимо-
сти от того, какого размера фирма, на каком рынке она действу-
ет и где располагается, в миссии проявляется степень интересов 
каждой из групп заинтересованных лиц. Вне зависимости от ука-
занных факторов наиболее сильное, устойчивое влияние на мис-
сию компании оказывают интересы собственников, сотрудников 
и клиентов. Поэтому миссия организации должна быть сформу-

— 9 —

1.1. Миссия организации 

лирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило про-
явление сочетание интересов этих трех групп людей.
Формирование миссии компании дает субъектам внешней 
среды общее представление о том, что собой представляет орга-
низация, к чему она стремится, какие средства готова использо-
вать в своей деятельности, какова ее философия. Кроме этого, 
она способствует закреплению определенного имиджа компа-
нии в представлении субъектов внешней среды. Помимо этого, 
миссия способствует формированию единства внутри фирмы 
и созданию корпоративной культуры. Миссия может создавать 
возможность для более эффективного управления организаци-
ей в силу ряда обстоятельств:
◊ 
миссия компании является базой для установления це-
лей организации, обеспечивает условие непротиворечи-
вости целей, а также выступает основой при выработке 
стратегии компании, устанавливая направленность и до-
пустимые границы ее функционирования;
◊ 
миссия обеспечивает стандарты для распределения ре-
сурсов внутри компании и создает базу для оценки эф-
фективности использования этих ресурсов в процессе 
функционирования;
◊ 
миссия компании расширяет для работника смысл и со-
держание его деятельности и, тем самым, позволяет при-
менять в практике управления более широкий набор ме-
ханизмов и приемов мотивирования.
При формировании миссии фирмы должны быть учтены 
следующие пять факторов:
1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась фи-
лософия фирмы, формировались ее профиль и стиль де-
ятельности, место на рынке;
2) существующий стиль поведения и способ действия соб-
ственников и управленческого персонала;
3) состояние и изменчивость внешней среды деятельности 
компании;

— 10 —

Глава 1. Формирование миссии и стратегических целей компании  

4) ресурсы, которые она может использовать сейчас или в бу-
дущем для достижения своих целей;
5) отличительные особенности, которыми обладает органи-
зация.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания и отве-
чать на вопросы — что, как и в какие сроки следует делать ком-
пании. Она должна задавать основные направления развития 
компании, ее отношение к процессам и явлениям, протекаю-
щим внутри и вовне ее, и их оценке.
Рассмотрим несколько примеров миссий компаний.
1. Деловое кредо Matsushita Electric: быть членом промыш-
ленного сообщества; улучшение социальной жизни лю-
дей; производство дешевых электроприборов в изо- 
билии.
2. Миссия McCormick & Co — расширение позиций миро-
вого лидера в производстве специй и приправ.
3. Миссия Otis Elevator — обеспечивать заказчиков более 
надежными, чем у конкурентов, средствами перемещения 
людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие 
расстояния.
4. Миссия General Electric — стать самой конкурентоспособной 
фирмой в мире, выйдя на первое или второе место 
в каждой из сфер деятельности.
5. Деловое кредо Ford Motor Company — удовлетворять 
клиентов, производя качественные легковые автомобили 
и грузовики, разрабатывая новые продукты,  
сокращая время ввода новых моделей на рынок, улучшая 
производительность всех заводов и совершенствуя 
процессы производства, налаживая контакты со служащими 
фирмы, профсоюзами, дилерами и постав- 
щиками.
6. Миссия Apple Computer — предлагать наилучшие технологии 
для персональных компьютеров и передавать их 
как можно большему числу людей.