Современный стратегический анализ

Министерство образования и науки Российской Федерации 

Уральский федеральный университет 

имени первого Президента России Б. Н. Ельцина 

СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Учебное пособие

Под общей редакцией профессора,  

доктора экономических наук Е. Ю. Кузнецовой

Рекомендовано методическим советом УрФУ  

для студентов, обучающихся по программе магистратуры  
по направлению подготовки «Экономика предприятия» 

Екатеринбург 

Издательство Уральского университета 

2016 

УДК 005.52(075.8) 
ББК 65.050я73 
         С56 

Авторы: Е. Ю. Кузнецова, П. П. Крылатков, Т. А. Минеева, О. О. По-
доляк 

Рецензенты: кафедра «Экономика и финансы» Южно-Уральского 
государственного университета (зав. кафедрой проф., д-р экон. наук 
И. А. Баев); проф., д-р техн. наук В. М. Сай (Уральский университет 
путей сообщения)

На обложке — изображение с сайта http://blog.relativity.co.in/

C56

Современный стратегический анализ : учебное пособие /  
Е. Ю. Кузнецова [и др.] ; под общей ред. проф., д-ра экон. 
наук Е. Ю. Кузнецова. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 
2016. — 131,[1] с.
ISBN 978-5-7996-1832-2

Учебное пособие предназначено для студентов экономических и техни-

ческих специальностей в рамках изучения теории и практики менеджмен-
та. Пособие содержит материал для подготовки студентов к практическим 
и лекционным занятиям, а также к выполнению самостоятельных заданий 
в рамках дисциплины. Основное назначение пособия — представление си-
стематизированного теоретического материала по актуальным проблемам 
управления как организацией в целом, так и конкретной управленческой 
ситуацией. Пособие может быть рекомендовано для использования при под-
готовке и переподготовке менеджеров на промышленных предприятиях.

Библиогр.: 44 назв. Рис. 35. Табл. 15.

УДК 005.52(075.8) 
ББК 65.050я73

ISBN 978-5-7996-1832-2
© Уральский федеральный  
     университет, 2016

ВВЕДЕНИЕ

П

ризнанная во всем мире технология стратегического менед-
жмента предназначена для управления организациями в усло-

виях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды. Для 
предприятий, которые хотят успешно конкурировать в сложном ры-
ночном пространстве, становится недостаточным пассивно следовать 
за проводимыми рыночными реформами. Современный опыт миро-
вого хозяйства подсказывает необходимость активного вмешательства 
непосредственных субъектов рынка в этот процесс. Изменения, произошедшие 
в экономике России за последние годы, все больше требуют 
от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, владеть 
методами современного стратегического анализа, принимать обоснованные 
стратегические решения. Курс «Современный стратегический 
анализ» посвящен формированию навыков использования методов современного 
стратегического анализа в условиях развития конкуренции.

В современных условиях каждому предприятию особенно важно 

правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку и тенденции 
ее развития с тем, чтобы поставить верные цели и предложить эффективные 
пути их достижения, учитывая особенности производственного 
процесса конкретного предприятия.

На рынке отсутствуют универсальные схемы конкурентного поведения 
из-за уникальности каждого предприятия, динамики конкурентной 
среды и состояния внешней макросреды фирмы. Тем 
не менее, в арсенале стратегического менеджмента существует ряд 
практических алгоритмов и идей, широко используемых в стратеги-
ческом управлении современными предприятиями.

1. КОНЦЕПЦИЯ СОВРЕМЕННОГО  

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Значение стратегии

Под «стратегией организации» понимается рассчитанная на перспективу 
система мер, обеспечивающая достижение долгосрочных 
целей, намеченных компанией. Очевидно, что программа конкретных 
действий определяется способом мышления менеджмента фирмы. 
Причем считается, что стратегическое мышление одновременно 
должно учитывать тактику деятельности предприятия, поскольку любая 
долгосрочная цель реализуется через тактические действия.

Важными моментами в стратегии являются следующие:
• 
стратегия формируется на стыке внешней и внутренней среды 
на основе сопоставления их динамики;

• 
к стратегическим решениям могут быть отнесены решения, 
ориентированные на перспективу, принимаемые в условиях 
неопределенности;

• 
стратегические решения имеют системный характер, они затрагивают 
несколько функциональных аспектов деятельности 
организации одновременно (например, производство и маркетинг, 
производство и персонал, маркетинг и финансы);

• 
считается, что стратегия принимается высшим руководством 
компании, но следует помнить, что ее реализация предусма-
тривает участие представителей всех уровней управления; 
стратегический менеджмент становится жизнеспособным, 
если он инициирован первыми руководителями компании 
и получает поддержку всех сотрудников;

1. Концепция современного стратегического менеджмента 

5

• 
стратегия должна быть ориентирована на долгосрочное функ-
ционирование фирмы, а не только на максимизацию прибыли.

Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. Од-

нако «творчество не терпит последовательности — творец находит новые 
сочетания явлений, считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как 
и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающая реальность» [33].

С точки зрения стратегического менеджмента решающими для 

успеха организации являются два ключевых момента:

• 
понимание вызовов, выдвигаемых окружением, которое пред-
ставляет собой внешний стратегический ресурс;

• 
умение использовать источники преимуществ, которые пред-
ставляют собой внутренний оперативный ресурс.

Для четкого понимания разницы между стратегическим и опера-

тивным уровнем управления предлагаем заполнить табл. 1.1.

Таблица 1.1 

Уровни управления 

Характеристики  
для сравнения

Оперативное  
управление

Стратегическое 

управление

Для чего создана организация?

Фокус (объект) внимания  

менеджмента

Учет фактора времени  

(перспектива)

Ключевые элементы системы 

управления

Подход к управлению  

персоналом

Степень формализации

Информационные условия

Методы

Критерий эффективности 

управления

СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Реализация стратегии проявляется в том, как организация:
• 
формирует уникальный набор ресурсов;

• 
создает способности;

• 
распоряжается ресурсами;

• 
использует способности;

• 
управляет взаимоотношениями с заинтересованными сторо-
нами.

Все перечисленные стратегические активности должны обеспе-

чить степень результативности реакции на изменение окружающей 
среды предприятия.

Стратегический выбор зависит от решения нескольких задач и мо-

жет быть инициирован вопросами указанных ниже категорий.

1. Определение характера, направленности и масштабов деятель-

ности организации.

Каков бизнес, которым занимается организация? В каком секторе 

она функционирует? Какие товары и услуги предлагает организация 
и для каких рынков? Как организация поставляет на рынок свои това-
ры и услуги? Какие навыки, способности и ресурсы она использует? 
Насколько важно для организации отличаться от своих конкурентов? 
Являются ли желательными и возможными изменения стратегии, ко-
торой следует организация в настоящее время?

2. Оценка успешности действий организации.
Каковы наиболее адекватные критерии успеха — достижение кон-

курентных преимуществ, максимизация прибыли или эффективность? 
На каких ценностях и убеждениях базируются эти критерии успеха? 
Каковы временные горизонты достижения успеха? Какова степень 
предсказуемости будущего при постановке целей? Можно ли устано-
вить количественные критерии успеха? Есть ли возможность получения 
адекватной и надежной информации для оценки достигнутого успеха?

3. Формирование уникального набора ресурсов и способностей и рас-

поряжение этим набором.

Как быстро должны восполняться ограниченные ресурсы? Если 

осуществляется обновление стратегии, то какие новые ресурсы и спо-
собности потребуются? Должны ли они приобретаться у внешних 
агентов или создаваться внутри организации? Какова сравнительная 

1. Концепция современного стратегического менеджмента 

7

важность финансов, навыков, информации, знаний и сырья в струк-
туре необходимых ресурсов? Возможно ли восстановление использо-
ванных ресурсов и новое применение существующим способностям? 
Какие требования предъявляются к ресурсам? Каким образом ор-
ганизация должна измерять результативность использования своих 
способностей и ресурсов?

4. Результативное реагирование на вызовы окружения организации.
В какой степени навыки и ресурсы организации отвечают требо-

ваниям окружения организации? Способна ли организация влиять 
на свое окружение или изменять его? С какими организациями она 
конкурирует? Похожа ли организация на своих конкурентов? В ка-
кой степени организация полагается на навыки и ресурсы своих парт-
неров? Как она управляет своими границами?

5. Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами 

и между ними.

Какие цели преследуют собственники, кредиторы, наемные ра-

ботники, менеджеры, поставщики, потребители и конкуренты в сво-
их взаимоотношениях с организацией? Существуют ли противоречия 
между этими целями? Как распределяется власть между заинтересо-
ванными сторонами? Насколько важны ресурсы, получаемые орга-
низацией от каждой из этих сторон? Каково влияние на организа-
цию со стороны регулирующих государственных органов, налоговых 
властей, планирующих организаций, политиков, избирателей или 
средств массовой информации? В работе [31] названы пять задач 
стратегического менеджмента:

• 
определение сферы деятельности и формулирование страте-
гических установок;

• 
постановка стратегических целей и задач для их достижения;

• 
формулирование стратегии для достижения намеченных целей;

• 
реализация стратегического плана;

• 
оценка результатов деятельности и изменение стратегическо-
го плана и методов его реализации.

Базовый постулат теории стратегического менеджмента: «при-

спосабливание» организации к окружению является главным условием ее 
успешности.

СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Для его успешного воплощения необходимо учитывать:
• 
приспосабливание организации к ее окружению является динамичным 
и интерактивным процессом;

• 
приспосабливание организационных ресурсов и возможностей 
к окружению не является нивелирующим процессом, посредством 
которого все конкуренты, используя одинаковые 
модели стратегического анализа, приходят к одинаковым выводам 
и принимают на вооружение одинаковые стратегии.

Результативное стратегическое приспосабливание должно базироваться 
на использовании отличительных особенностей организации, 
уникальным образом взаимодействующих с дифференцированным 
окружением. Следовательно, организация должна не просто поддерживать 
соответствие своих ресурсов и способностей своему окружению, 
но и быть способна предсказывать изменения в окружении, влиять 
на баланс сил в этом окружении и развивать свои способности и ресурсы 
для овладения новыми источниками конкурентных преимуществ.

Изменения в конкурентной среде

Некоторые изменения в организациях происходят вследствие давления 
извне — со стороны государства, конкурентов, поставщиков 
или потребителей. Другие изменения происходят потому, что собст-
венники, менеджеры или наемные работники решают изменить ха-
рактер бизнеса.

Многие авторы отмечают ускорение изменений в организациях 

и окружении в последние годы. Например, Прахалад и Хамел [36, 44] 
выявили некоторые факторы, вызывающие быстрые и радикальные 
изменения в «конкурентном тысячелетии».

1. Ослабление государственного регулирования.
Во многих отраслях радикально изменились способы ведения 

конкуренции и прибыльность вследствие изменения политики пра-
вительств в направлении ослабления государственного регулирова-
ния (например, в области логистических авиаперевозок и в медицин-
ских услугах, в предоставлении коммунальных услуг). На некоторых 
рынках, напротив, наблюдается усиление государственного регули-
рования (сфера образования).

1. Концепция современного стратегического менеджмента 

9

2. Структурные изменения в отраслях.
Изменения технологий привели к снижению уровня концентра-

ции в высокотехнологических отраслях (производство компьюте-
ров и оргтехники, программного обеспечения, сотовых телефонов) 
и в традиционных производствах (металлургия).

3. Избыточные отраслевые мощности.
В развитых странах многие зрелые отрасли, например, автомоби-

лестроение, производство бытовой техники и электроники, имеют 
избыточные мощности, что ведет или к перепроизводству продукта, 
или к недозагрузке мощностей.

4. Слияние и поглощение.
Крупный бизнес имеет доступ к «экономике масштаба», сниже-

нию единичных издержек на производство единицы продукции. По-
добные акции, типичные для таких отраслей, как телекоммуникации, 
финансовые услуги, осуществляются для выхода на новые географи-
ческие рынки (например, в малые города) и на новые сегменты рын-
ка (например, на рынок коммунальных услуг, рынок индивидуаль-
ных сервисов для населения). Крупные бизнесы позволяют добиться 
эффективного использования производственных мощностей.

5. Забота об окружающей среде.
Охрана окружающей среды и борьба против ее загрязнения ока-

зывают существенное влияние на большинство отраслей. Это под-
держивается государственными мерами через экологическую идео-
логизацю граждан и ужесточение требований по утилизации отходов 
и многократному использованию упаковок. Все это привело к изме-
нению понимания концепции управления жизненным циклом товара, 
в том числе к изменению маркетингового сопровождения многих 
товаров.

6. Ослабление протекционизма.
Наблюдаются изменения в политике правительств многих стран 

в пользу свободной международной торговли, благодаря чему ранее 
закрытые национальные рынки становятся открытыми для зарубежных 
конкурентов. Примерами могут служить телекоммуникации, 
энергетика, сельское хозяйство, страхование, банковское дело и розничная 
торговля. Правда, стоит отметить, что локальный протекцио-

СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

низм растет под влиянием политики — примером тому могут служить 
санкции, введенные Европой и США против России, более всего заметные 
в области сельского хозяйства.

7. Изменения ожиданий потребителей.
Усиление внимания потребителей к качеству товара и повышение 

требований к потребительской ценности привели к массовой ориентации 
на потребителя, кастомизации традиционно массового товара, 
повышению ценности торговых марок, росту объемов прямых продаж 
и доли сервиса в них.

8. Технологические прорывы.
Новые продукты способны создавать новые рынки. Появление 

сотовых телефонов привело к расширению отрасли телекоммуникаций, 
но в то же время — к сокращению традиционных телекоммуникационных 
услуг; достижения в биотехнологии способствовали 
появлению принципиально новых лекарств и новых продуктов питания; 
электронные конференции, вебинары и персональные факсимильные 
аппараты расширили возможности общения на расстоянии 
и привели к появлению множества продуктов для удаленных пользователей (
телемедицина, дистанционное обучение, удаленная работа).

9. Глобальная конкуренция.
Границы национальных и региональных рынков пересматриваются 
и даже стираются, товары, услуги и деловые идеи распространяются 
через государственные границы со все сокращающимся временным 
лагом. Влияние решений, принятых, например, относительно 
национальной резервной системы США, мгновенно распространяется 
по всему мировому экономическому пространству.

10. Создание торговых блоков.
Устранение границ между национальными экономиками сопровождалось 
созданием региональных торговых блоков, среди которых 
Европейский союз, Североамериканское соглашение о свободной 
торговле (НАФТА), Ассоциация государств Юго-Восточной Азии 
(АСЕАН), политико-экономическое объединение Бразилии, России, 
Индии, Китая, Южно-Африканской республики (БРИКС). Следует 
отметить, что торговые блоки в настоящее время переросли в эконо-
мические и даже в экономико-политические блоки.