Soft skills современного менеджера: командообразование и лидерские навыки

Министерство образования и науки Российской Федерации 

Уральский федеральный университет 

имени первого Президента России Б. Н. Ельцина 

А. Ю. Петров,  

А. В. Махароблидзе 

SOFT SKILLS СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА:

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ И ЛИДЕРСКИЕ НАВЫКИ

Учебное пособие 

Рекомендовано методическим советом УрФУ  
для студентов, обучающихся по направлениям 
38.03.01 «Экономика» и 38.03.02 «Менеджмент» 

Екатеринбург 

Издательство Уральского университета 

2017 

УДК 005.322(075.8)
ББК 65.291.6я73
         П30

Авторы: канд. филос. наук, доц. А. Ю. Петров (введение,  

разд. 1, приложения); ст. преп. А. В. Махароблидзе (разд. 2) 

Рецензенты: кафедра теории и социологии управления 

Уральского института управления Российской академии на‑
родного хозяйства и государственной службы при Президенте 
Российской Федерации (завкафедрой — д‑р социол. наук, проф. 
А. С. Ваторопин); канд. психол. наук, доц. кафедры философии 
и акмеологии Института менеджмента и права Уральского го‑
сударственного педагогического университета М. А. Воробьева

Научный редактор — д‑р экон. наук, доц. Л. С. Ружанская

На обложке использована репродукция картины А. Д. Кившенко «Военный 

совет в Филях»

П30

Петров, А. Ю.
Soft skills современного менеджера: командообразование 
и лидерские навыки : учебное пособие / А. Ю. Петров, 
А. В. Махароблидзе. — Екатеринбург : Изд‑во Урал. ун‑та, 
2017. — 188 с.
ISBN 978‑5‑7996‑2258‑9

Данное пособие рассматривает основные вопросы учебных курсов 

«Командообразование» и «Лидерство».

Решающим фактором осуществления успешной бизнес‑деятельности 

выступает объединение в команды тех профессионалов, которые спо‑
собны работать в условиях нарастающей неопределенности, принимая 
решения самостоятельно, комбинаторно, оперативно и творчески. Таких 
профессионалов необходимо выявлять, объединять в команды и обучать 
взаимодействию.

УДК 005.322(075.8)
ББК 65.291.6я73

ISBN 978‑5‑7996‑2258‑9
© Уральский федеральный 
     университет, 2017

ПРЕДИСЛОВИЕ

О

тсутствие навыков эффективного взаимодействия при 
решении управленческих, проектных и предпринима‑

тельских задач превращается в острейшую проблему современ‑
ного менеджмента. Умение выстраивать деловые отношения, 
проявляя гибкость и толерантность к иной точке зрения, ста‑
новится решающим условием генерации прорывных иннова‑
ционных идей и успешной их реализации в бизнес‑практике. 
Причины обостренного исследовательского интереса к пробле‑
матике командообразования связаны с нарастающими измене‑
ниями внутри самой среды жизнедеятельности и стремитель‑
ным усложнением процесса производства во всех его аспектах. 
Отсюда фактором, предопределяющим успешность предприни‑
мательской деятельности, становится объединение в проект‑
ные и управленческие команды тех профессионалов, которые 
обладают комбинаторным, многовариативным мышлением 
и способны работать в условиях повышенных рисков и неопре‑
деленности. Данное пособие помогает разобраться в проблемах 
комплектования команд, подбора ее участников, обучения вну‑
трикомандному взаимодействию, а также соотношения персо‑
нального и командного лидерства.

Авторы постарались отойти от привычных шаблонов, изло‑

жив более свежий и оригинальный подход к понятию лидерст‑
ва, применяемый в практике современных бизнес‑тренингов. 
Акцентировано внимание на проблематике харизмы, делеги‑
рования полномочий, самоуправляемых команд, в которых 

Предисловие

лидерские функции и ответственность распределяются между 
участниками. Теоретические выводы дополнены практически‑
ми заданиями, позволяющими студентам проводить самоана‑
лиз и диагностировать у себя способности к выполнению тех 
или иных ролей в командном взаимодействии.

В пособии также представлен пакет методических сценари‑

ев для проведения практических занятий‑тренингов, направ‑
ленных на усиление сплоченности, создание конструктивной 
эмоциональной атмосферы, развитие навыков эффективного 
взаимодействия, выявление ролевой структуры группы и ком‑
муникативных стилей участников.

ВВЕДЕНИЕ

Б

удучи формой социальной деятельности, лидерство осу‑
ществляется в отношении людей, вступающих во взаи‑

модействие в рамках того или иного делового процесса. Однако 
при этом участники взаимодействия могут оказаться психоло‑
гически несовместимыми между собой, могут не поладить друг 
с другом, быть подверженными апатии и отсутствию интереса 
к тому, чем они профессионально призваны заниматься. Неслу‑
чайно поэтому, что в лидерстве сочетаются как рациональный, 
так и эмоциональный компоненты, и было бы ошибкой сводить 
лидерство к сугубо технологичному администрированию. Без‑
условно, лидерство предполагает достаточно глубокое знание 
некой предметной области, позволяющее профессионалу вы‑
деляться на фоне других профессионалов, инициируя положи‑
тельные изменения в процессе реальной деловой практики. 
Между тем истинный лидер сочетает в себе высокий технокра‑
тизм администрирования (hard skills) с наличием важнейших 
социальных качеств, способных влиять на подчиненных испод‑
воль и мягко, «по‑человечески» (soft skills). Влияние лидера, 
в отличие от влияния диспетчера‑администратора, основано 
на способности воздействовать не только и не столько на раз‑
ум подчиненного, сколько на его эмоции. В отличие от сугу‑
бо административного ресурса (hard skills), представляющего 
собой технологичное использование пошаговых инструкций, 
регламентов, структурированных заданий и должностной суб‑
ординации, soft skills предполагают гибкость в общении с под‑

Введение

чиненными, умение выстраивать с ними доверительные от‑
ношения, идти на контакт, управлять конфликтами, а также 
выявлять у подчиненных скрытые способности, пробуждая 
профессионально‑эвристический интерес и объединяя в про‑
ектные команды. А это, в свою очередь, предполагает со сто‑
роны управленца добровольное делегирование подчиненным 
части своих должностных полномочий (hard skills) и собствен‑
ных лидерских функций (soft skills). Именно в этом мы видим 
основную интригу командообразования, которое рассматри‑
вается нами как процесс распределения лидерских полномо‑
чий между всеми участниками командного взаимодействия. 
И на первый взгляд это кажется невероятным — распределить 
лидерство между сотрудниками, сделать каждого лидером. Воз‑
можно ли такое на практике? Нам предстоит ответить на этот  
вопрос.

Речь пойдет о проявлениях так называемого социального 

интеллекта, выделенного Дж. Гилфордом как совокупность 
интеллектуальных способностей, определяющих успешность 
в прогнозировании поведения других людей1. Иными слова‑
ми, soft skills представляют собой набор таких личностных ха‑
рактеристик, которые способствовали бы эффективному взаи‑
модействию и сотрудничеству между людьми, участвующими 
в деловом процессе. Эти навыки чрезвычайно сложно диагно‑
стировать и находить соответствующие единицы для их измере‑
ния. И тем не менее мы можем почувствовать их наличие либо 
отсутствие. К числу soft skills относится, прежде всего, такая сти‑
листика поведения, как социальная гибкость, представляющая 
собой способность быстро подстраиваться к собеседнику, пси‑
хологически присоединяться к нему и вести за собой. В числе 
soft skills мы выделяем и такие управленческие характеристи‑

1 См. подробнее: Годфруа Ж. Что такое психология: в 2‑х т. / Пер. с фр. 

М. : Мир, 1992. Т. 1. С. 218 ; Спивак В. А. Организационное поведение. М. :  
Эксмо, 2007. С. 98–99.

Введение

ки, как способность мотивировать сотрудников, убеждать их 
в своей точке зрения, успешно лоббировать свои идеи, делать 
эффектные презентации, находить индивидуальный подход 
к каждому, лидировать среди остальных, выделяться на об‑
щем фоне, притягивать к себе, обладать харизмой, управлять 
конфликтными ситуациями, владеть приемами ораторского 
мастерства. И это далеко не полный перечень. Ведь речь идет 
не о специфических навыках, которые присущи той или иной 
профессии, а о навыках универсальных, общечеловеческих. 
И если hard skills («твердые навыки») имеют отношение к об‑
ласти сугубо профессиональных знаний, уровень которых под‑
дается измерению, оформлению в виде пошаговых инструкций 
и алгоритмов, а также обучению им, то soft skills («мягкие навы‑
ки») выводят нас на сугубо человеческое умение плодотворно 
общаться и взаимодействовать в рамках проектной команды. 
Можно ли научить «мягким навыкам»? Частично, видимо, это 
возможно путем отработки на тренингах тех или иных моделей 
поведения и взаимодействия участников. Между тем обучение 
тем же харизматическим поведенческим формам выглядит 
весьма проблематичным. И тем не менее мы убеждены в том, 
что вполне возможно моделировать поведение успешных лю‑
дей для того, чтобы обучаться впоследствии их soft skills, отно‑
сящимся к их системе восприятия, коммуникации, креативных 
проявлений, управления временем и т. п. Отсюда мы попыта‑
лись рассмотреть проблематику soft skills нетривиально, уйдя 
от традиционных подходов к феномену того же лидерства, 
трактующих данное явление сквозь призму соотношения авто‑
ритарного начала, с одной стороны, и начала демократическо‑
го (либерального) — с другой. Мы попытались исходить из вы‑
сказывания о том, что нет ничего практичнее хорошей теории. 
Отсюда мы рассмотрели феномены лидерства и командообра‑
зования как весьма противоречивый и дискуссионный предмет 
исследования, требующий непрерывного поиска возможностей 

Введение

для того, чтобы данный предмет уловить, почувствовать, попы‑
таться объяснить, представить в виде модели, спрогнозировать, 
и наконец, найти практический смысл. И самое главное, мы по‑
пытались дать возможность самим студентам представить себя 
в роли лидеров и участников проектной команды, пройти пер‑
вичную диагностику на предмет наличия тех или иных soft skills 
как условия для участия в командном взаимодействии в качест‑
ве полноправного субъекта.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ 
ФОРМИРОВАНИЯ SOFT SKILLS

1. Лидерство

В 

чем состоит феномен лидерства? Каковы его составляю‑
щие? Существует ли возможность активизировать в себе 

лидерские качества? И если да, то как?

Тема феномена лидерства — вечная! Кто же такой лидер?
Во‑первых, это тот, кто неким образом выделяется из группы.
Эта логика, возможно, будет выглядеть несколько некор‑

ректной, но вполне понятной: есть некое стадо — и есть вожак. 
Есть некая стая — и есть тот, кто ведет эту стаю. Есть ведущий, 
и есть ведомые! И лидер — это тот человек, за которым идут 
остальные, потому что он знает, куда нужно двигаться. Пере‑
ходя на бытовой язык, лидер для группы — это голова, знания, 
интуиция. Было бы даже правильнее говорить о переплетении 
у лидера рационального мышления (логики) с мышлением ир‑
рациональным (интуицией): он не столько знает, сколько чув‑
ствует, куда нужно двигаться группе.

Во‑вторых, лидер уверен в том, что способен довести осталь‑

ных до желаемой цели. Здесь мы выделяем у лидера устойчивую 
уверенность и в своих силах (достаточном запасе энергии для 
преодоления препятствий), и в своей правоте (истинности вы‑
бранного направления).

Раздел 1. Теоретические аспекты формирования Soft Skills

Действительно, зачастую человек может знать, в каком на‑

правлении следует действовать, но одновременно остается 
неуверенным в собственных силах, будучи энергетически сла‑
бым. Нередко интеллектуалы, рационально рассчитав верное 
направление развития, однако не обладая личностными каче‑
ствами убежденности и харизматичности, оказываются лишь 
в роли советников, но никак не лидеров. То есть некий советник 
стоит за спиной харизматичного и уверенного в своих силах ли‑
дера и говорит ему: «Иди туда‑то!» 

Довольно часто бывает, что сам лидер толком не знает 

«куда»: с логикой у него еще в студенчестве было «не очень», 
зато с харизматичностью все в порядке — и он вполне спо‑
собен увлечь других за собой. Люди за ним пойдут, знать бы 
только куда. Именно в этом случае харизматик и привлекает 
в свою команду интеллектуала‑советника, который кулуар‑
но объясняет ему, куда следует двигаться. Впоследствии это 
«куда» публично озвучивается уже самим лидером, укрепляя 
чувство уверенности как самого лидера, так и его слушателей 
в правильности выбранного направления. Образно говоря, 
нам нужно еще на берегу взвешенно оценить, куда мы поплы‑
вем и в какой степени мы оснащены географическими картами 
и прочими ориентирами, чтобы не бросаться в стихию сломя  
голову.

Но самое главное в лидерстве — знать, когда нужно начи‑

нать двигаться. Речь идет о чувстве ситуации. Вспомним из‑
вестную метафору об искусстве момента. Безусловно, можно 
знать «куда» и иметь для этого врожденную способность к во‑
влечению других людей. Но если лидер выбирает момент не во‑
время, он непременно обрекает на неудачу ведомую им группу. 
Неспособность чувствовать ситуацию, выбирая точный момент 
для начала движения, может обернуться для лидера репутацией 
неудачника. Иными словами, забегать вперед плохо, как и опа‑
здывать. Речь идет о чувстве времени и формировании соответ‑