Стратегический менеджмент: российский и зарубежный опыт


АУП

/996

Частное образовательное учреждение высшего образования
«АКАДЕМИЯ
УПРАВЛЕНИЯ И ПРОИЗВОДСТВА»


М.С. Санталова, А.В. Борщева, И.В. Соклакова, И.Л. Сурат




СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ:
РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ


Монография


3-е издание




Москва Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 2022

УДК 338.2+658.5
ББК 65.050+65.290-2
     С18
Рецензенты:
      Е.И. Балалова - доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры экономики и управления Российского университета кооперации;
      И.П. Гладилина - доктор педагогических наук, профессор, профессор кафедры управления государственными и муниципальными закупками Московского городского университета управления Правительства Москвы им. Ю.М. Лужкова;
      В.В. Горлов - доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры финансового менеджмента Российского государственного университета нефти и газа.
Авторы:
      М.С. Санталова - доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры «Экономика и управление» ЧОУ ВО «Академия управления и производства»;
      А.В. Борщева - кандидат экономических наук, доцент, ректор ЧОУ ВО «Академия управления и производства»;
      И.В. Соклакова - кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой «Экономика и управление» ЧОУ ВО «Академия управления и производства»;
      И.Л. Сурат - кандидат экономических наук, доцент, президент ЧОУ ВО «Академия управления и производства».
Научный редактор:
М.С. Санталова - доктор экономических наук, профессор.



     Санталова, Марианна Сергеевна.
С18       Стратегический менеджмент: российский и зарубежный опыт :
      монография / М.С. Санталова, А.В. Борщева, И.В. Соклакова, И.Л. Сурат ; под науч. ред. М.С. Санталовой ; ЧОУ ВО «Академия управления и производства». - 3-е изд. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2022. - 246 с. : ил.
           ISBN 978-5-394-05032-9.
           В монографии исследуются основы стратегического менеджмента, экономическое содержание стратегического анализа, конкурентные стратегии бизнеса в России и Китае, механизм оценки конкурентных стратегий и стратегическое управление персоналом организации.
           Для научных работников, аспирантов, магистрантов, бакалавров, преподавателей высшей школы.
Печатается по решению ученого совета Академии управления и производства
© М.С. Санталова, А.В. Борщева,
И.В. Соклакова, И.Л. Сурат, 2020
ISBN 978-5-394-05032-9                 © ООО «ИТК «Дашков и К°», 2020

                ОГЛАВЛЕНИЕ





ВВЕДЕНИЕ................................................5
Глава 1. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.............7
1.1 Сущность стратегии.................................7
1.2 Классификация стратегий предприятия................9
1.3 Основные стратегии бизнеса........................11
1.4 Определение стратегии предприятия.................27
Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ............................................31
2.1 Методы и модели стратегического анализа...........31
2.2 Анализ бизнес-портфеля............................54
2.3 Виды стратегического анализа......................55
2.4 Определение миссии и целей бизнеса................85
Глава 3. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА. КИТАЙ........................................92
3.1 Конкурентная стратегия развития...................92
3.2 Оценка эффективности конкурентных стратегий......103
3.3 Построение конкурентной стратегии развития.......116
Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ..............................125
4.1 Эволюция стратегического развития промышленного предприятия.............................125
4.2 Стратегические действия в инновационном развитии малого предприятия...........................................129
4.3 Направления развития технологий производства.....135

3

Глава 5. МЕХАНИЗМ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ.............................142
5.1 Формирование принципов построения конкурентной стратегии 142
5.2 Разработка системы параметризации конкурентной стратегии ... 179
5.3 Методика оценки и контроля качества стратегии развития предприятий........................................188
Глава 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПЕРСОНАЛА...........199
6.1 Стратегия управления человеческими ресурсами...199
6.2 Внутрифирменное обучение как стратегия развития кадрового потенциала организации.............................212
6.3 Матричные инструменты стратегического анализа персонала.227
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ..................................241

4

                ВВЕДЕНИЕ





     Инновационные изменения деловой среды российского и зарубежного бизнеса, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического управления.
     Научно обоснованный механизм разработки и реализации стратегии способен значительно увеличить капитализацию, рыночную стоимость компании. Являясь исходным процессом разработки стратегии, стратегический анализ позволяет выявить возможности предприятия и разработать альтернативные варианты развития [20].
     Цель проведенного исследования состоит в развитии комплекса знаний по теоретико-методологическим основам стратегического менеджмента и приобретении практических навыков по стратегическому управлению бизнесом, проведению стратегического анализа, формированию стратегий предприятия в условиях инновационной экономики, что позволит ускорить профессиональную адаптацию менеджеров к реалиям работы современных организаций и предприятий, оптимизировать трудовую деятельность, с учётом последних достижений и передового опыта в области стратегического управления.
     Научная новизна исследования состоит в решении задач по разработке инструментария конкурентной стратегии формирования системы целеполагания при построении механизма развития и продвижения на рынки продукции корпораций Китая и альтернативно малого российского бизнеса, с использованием многофакторных методов принятия управленческих решений, многокритериальной системы параметризации и процедур формализации оценки уровня конкурентоспособности предприятий.
     С помощью представленного в монографии материала можно обучить менеджеров теоретическим и практическим основам стратегического менеджмента, методам и инструментам стратегического анализа, подходам и способам разработки стратегий, их сопряжением друг с другом и достижением общего синергетического эффекта; дать представление о современных вариантах разработки стратегий организациями; выявить важнейшие факторы, влияющие на динамику социальноэкономического развития предприятия.

5

     Основная задача монографии - подготовить специалистов-профессионалов, свободно и легко ориентирующихся в современном мире, способных на основе полученных знаний творчески, оперативно, обоснованно и с минимальным риском принимать решения по вопросам стратегического развития современных предприятий и организаций, разрабатывать и реализовывать на практике стратегические и текущие планы, увязывать их с основными стратегическими управленческими процессами и решениями внутри организации, осуществлять постоянный мониторинг за изменениями, происходящими в её внутренней и внешней средах, и, в соответствии с ними, вносить необходимые коррективы в комплекс мероприятий по реализации стратегий компании.
     Решение указанных задач позволит будущим топ-менеджерам своевременно принимать правильные и эффективные стратегические управленческие решения.

6

                Глава 1. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА




            1.1 Сущность стратегии


     Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления [15].
     Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
     Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
     Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.
     К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:
     •     увеличить долю объема продаж на рынке до 35 % (условно) без понижения цены;
     •     проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.
     Основные элементы стратегии. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов (рисунок 1.1).


7

Рисунок 1.1 - Элементы стратегии

     Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели.
     Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
     Пример
     Возможные правила организационных действий:
     - «Мы будем продавать продукцию по сниженным ценам»;
     - «Мы будем сами изготавливать комплектующие».
     Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять, в первую очередь, на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем, или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий - в период спокойного развития.
     Предполагаемая и реализованная стратегия. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

8

Рисунок 1.2 - Варианты стратегий

     Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий.
     В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.



            1.2 Классификация стратегий предприятия


     В зависимости от уровня стратегических решений различают три вида стратегий:
     • корпоративная;
     • деловая;
     • функциональная.
     На рисунке 1.3 показана иерархическая структура стратегий.
     Корпоративная, или портфельная, стратегия - это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции.


9

Рисунок 1.3 - Иерархическая структура стратегий

     Корпоративная стратегия включает:
     •      распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
     •      решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
     •      изменение структуры предприятия;
     •      решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.
     На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия), направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения [3]. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции. Для предприятии с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.
     Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Эта стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

10

     Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорении оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности.
     Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.


            1.3 Основные стратегии бизнеса


     Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия [2].
     Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:
     1.      Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.
     2.      Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с частью меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
     Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.
     Конкретными стратегиями концентрированного роста являются:
     •      стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;
     •      стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
     •      стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.


11

     3.      Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.
     Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:
     •      стратегия ликвидации - осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
     •      стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
     •      стратегия сокращения - заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
     4.      Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.
     Можно рассмотреть также следующие виды стратегий.
     Патиентная стратегия. Предприятия, занимающиеся специализацией производства с целью дифференциации своей продукции, чтобы занять свою нишу в узком сегменте рынка и удовлетворить потребности своего покупателя используют эту стратегию. К ним относятся узко специализированные фирмы, выпускающие дорогие и высококачественные товары.
     Коммутантная стратегия. Коммутанты - это фирмы, приспособленные для удовлетворения небольших по объему нужд конкретных потребителей. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, па-тиентов и эксплерентов. Они ориентированы на местные рынки и действуют в фазе падения выпуска продукции. Эти малые фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, создавая на их основе новые услуги, что содействует диффузии нововведений. Имеют склонность к имитационной деятельности.
     Эксплерентная стратегия. Эксплеренты - это пионерские фирмы, которые создают новые рынки или радикально преобразовывают старые.

12