Культура, конкуренция, прибыль

«...хвалить образ жизни и нравы других людей, 
одновременно порицая свои, нужно тогда, 
когда можно доказать, что эти другие люди 
преуспевают гораздо больше, чем вы».

Демосфен

Культура,  
конкуренция,  
прибыль

2023

Москва

ИНФРА-М

Ковров А. В.

УДК 005.95/.96(100)
ББК 65.291.6-21+65.9(2Рос)-640-21+65.9(3)-640-21
К56

Ковров А. В.
Культура, конкуренция, прибыль : монография / 
А. В. Ковров. — Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2023. — 296 c.

ISBN 978-5-9776-0548-9 (в пер.) 
ISBN 978-5-16-018023-6
ISBN 978-5-16-111032-4 (on-line)

Работа посвящена рассмотрению вопросов взаимосвязи корпоративной 
культуры, конкурентоспособности и прибыльности коммерческой компа-
нии. Обоснованы тезисы о том, что в современных условиях культура органи-
зации становится главным фактором обеспечения долговременной высокой 
конкурентоспособности, и ее роль будет только возрастать. Компания, кото-
рая хочет успешно конкурировать на рынке, должна опираться на ряд общих 
базовых принципов: «команда», «качество», «внимание к сотрудникам», «эти-
ка», «внимание к клиентам», «постоянное совершенствование». 
Рассмотрен ряд проблем управления компанией, оптимальное решение 
которых невозможно без учета феномена корпоративной культуры. 
Для предпринимателей, управленцев, сотрудников кадровых служб. Бу-
дет полезна студентам, обучающимся по направлению «Менеджмент».

УДК 005.95/.96(100) 
ББК 65.291.6-21+65.9(2Рос)-640-21+65.9(3)-640-21

ISBN 978-5-9776-0548-9 
© Ковров А. В., 2023 
ISBN 978-5-16-018023-6 
© Издательство «Магистр», 2023

К56

Культура, конкуренция, прибыль       5

Оглавление

Оглавление
Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
I
Корпоративная культура и конкурентоспособность  . . . . . . . . . .15
1.1. Конструирование организации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.2. Конкурентоспособность — это культура  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.3. Почему трудно создать сильную культуру  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
II
Какая культура нужна и почему  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
2.1. Базовые ценности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
2.2. Как работает культура  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
2.3. Демотиваторы: что мешает построить сильную  
корпоративную культуру  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
III
Культура — ключ к решению проблем  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
3.1. Сильная культура — лекарство от выгорания  . . . . . . . . . . . . . . 226
3.2. Культура риска и риск культуры  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
3.3. Когда эффективны слияния и поглощения  . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

Заключение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

Культура, конкуренция, прибыль      7

Введение

Введение
Почему одни компании рождаются, переживают период бурного 
роста, добиваются выдающихся результатов, на долгие годы становятся 
частью мировой экономической элиты, возглавляют рейтинги 
крупнейших и наиболее прибыльных фирм, а затем разоряются, 
становятся банкротами или переходят к другим владельцам?
Почему детище одного из самых выдающихся и успешных 
предпринимателей Амадео Джаннини — «Бэнк оф Америка» 
(Bank of America), — основанного в 1904 г. и долгое время бывшего 
одним из крупнейших банков мира, в 1998 г. был продан «Национальному 
банку» (National Bank), расположенному в городе Шарлотт 
штата Северная Каролина?
Почему в 2001 г. прекратила существование фирма «Энрон 
Корпорейшн» (Enron Corporation)? Ведь до объявления банкротства 
она являлась одной из ведущих в мире компаний в таких областях, 
как производство электроэнергии, транспортировка газа, 
газоснабжение, связь и целлюлозно-бумажное производство, а 
журнал «Форчун» (Fortune) называл «Энрон Корпорейшн» «самой 
инновационной компанией Америки» в течение шести лет подряд.
Почему в 2009 г. обанкротилась основанная в 1908 г. компания 
«Дженерал Моторс» (General Motors), которая 77 лет была крупнейшим 
производителем автомобилей в мире? Интересно, как 
бы прокомментировал это событие ее бывший президент Чарльз 
Уилсон, который в свое время не без основания утверждал: «Что 
было хорошо для нашей страны, то было хорошо для “Дженерал Мо-
торс”, и наоборот»?
Почему небольшие и до поры до времени мало кому известные 
фирмы, вступив в, казалось бы, совершенно бессмысленную и 
бесперспективную борьбу со своими более крупными и могущественными 
конкурентами, одержали в ней победу и сменили лидеров, 
будущее которых еще совсем недавно представлялось абсолютно 
безоблачным, прочным и непоколебимым?
По итогам 2019 финансового года крупнейший лоукостер в 
США и мире по количеству перевозимых пассажиров компания 
Southwest Airlines получила прибыль 47-й год подряд. Практически 

Культура, конкуренция, прибыль

Введение

за весь период своего существования компания не имела убытков. 
Без сомнения, феноменальное достижение!!! Особенно с учетом 
того, какие страшные удары обрушились на всю индустрию 
воздушных перевозок: скачки цен на топливо, террористический 
акт в Нью-Йорке 11 сентября 2001 г., рецессия в экономике и банкротство 
ряда авиакомпаний. Даже несмотря на пандемию, фирма 
не выбыла из списка Forbes Global 500, заняв в нем по итогам 
2021 финансового года 336-е место.
На момент своего основания (1971) это была крошечная компания, 
которая имела всего три самолета и едва сводила концы 
с концами. В 1971 г. ее основной конкурент — первый в США ло-
укостер Pacific Southwest Airlines (PSA) уже более 20 лет работал 
на рынке и был преуспевающим авиаперевозчиком. Казалось бы, 
когда состязаются компании из совершенно разных весовых категорий, 
исход борьбы очевиден, но в 1988 г. PSA потерпела крах, а 
Southwest Airlines — мировой лидер авиаперевозок, в составе воздушного 
флота которого летом 2021 г. насчитывалось уже 736 лайнеров.

Ученик превзошел своего учителя. Так вполне можно сказать 
о сталелитейном гиганте из Южной Кореи POSCO. Эта компания 
была основана в 1968 г. (приватизирована в 2000 г.) при финансовой 
помощи Японии и технической поддержке корпорации 
Nippon Steel. Всего через четыре года заводы POSCO дали первую 
сталь. В 1995 г. фирма вошла в список Fortune Global 500 и остается 
в нем уже 26 лет. В 2011 г. POSCO обошла по доходам Nippon Steel 
и с тех пор сохраняет свое преимущество. В 1995 г. POSCO занимала 
только 432-е место среди крупнейших мировых компаний, 
а Nippon Steel — 77-е. В 2021 г. POSCO стала 194-й, Nippon Steel — 
198-й. Южнокорейская компания является пятой среди крупнейших 
производителей стали в мире. POSCO — единственная из всех 
сталелитейных компаний, которая в течение последних 13 лет входит 
в список DJSI (Dow Jones Sustainability Indices) наиболее устойчивых 
фирм. С 2010 г. фирма признается самой конкурентоспособной 
сталелитейной компанией мира по версии информационного 
сервиса WSD (World Steel Dynamics), обойдя в очередной раз 
Nippon Steel1.
Хотя конкуренция в IT-индустрии исключительно высока и 
постоянно усиливается, для предпринимателей в этой сфере биз-

1 POSCO в 7 раз стала самой конкурентоспособной стальной компанией. www.
metalorg.ru.

Культура, конкуренция, прибыль      9

Введение

неса открыты широкие возможности. В 1989 г. четыре тайваньских 
инженера, которые ранее работали в корпорации Acer, осно-
вали фирму ASUSTeK Computer Inc. (ASUS)1. В 1990 г. эта никому 
не известная компания, благодаря качеству своей продукции, за-
ключила контракт с Intel, что заложило основу ее успешного раз-
вития. Уже за первый год работы фирма получила чистую прибыль 
около 1 млн долл., которая затем постоянно росла. Если в 1995 г. 
доходы компании составляли порядка 246 млн долл., то в 2000 г. 
они уже превышали 2 млрд долл., а в 2020 достигли 14,7 млрд долл.
Сегодня ASUS — крупнейший в мире производитель материн-
ских плат (имеет долю рынка около 40%). Материнской платой 
этой фирмы оснащен каждый третий компьютер в мире. С 2010 г. 
ASUS входит в число шести крупнейших производителей персо-
нальных компьютеров (доля 5,8% в 2020 г.), и успешно конкуриру-
ет по их продажам с Apple и Acer. ASUS производит самые тонкие 
и легкие ноутбуки в мире. Компания является быстро растущим 
брендом на рынке смартфонов, заставляя «подвинуться» таких ги-
гантов, как Apple и Samsung.
Как определить, сможет ли компания, оказавшаяся в глубоком 
кризисе, испытывающая значительное падение прибыли, высо-
кий бюджетный дефицит и значительный спад продаж, вынуж-
денная пойти на сокращения персонала, вновь встать на ноги и 
не только вернуть себе утраченные позиции, но и добиться еще 
большего успеха?
В 1965 г. американская компания Nucor буквально дышала на 
ладан, и спасти ее могло только чудо. И это чудо явилось в лице 
Кена Иверсона (Ken Iverson), под руководством которого фирма 
росла на 17% в год и была прибыльной 30 лет2. Кен стал не только 
легендой фирмы, но и одной из ярчайших звезд в плеяде выдаю-
щихся менеджеров.
В 1965 г. Nucor трудно было назвать металлургической компа-
нией в строгом смысле слова. Она владела двумя заводами, ко-
торые производили арматуру, и не занималась выплавкой стали. 
А ее потенциальные конкуренты были уже хорошо известные и 
прибыльные фирмы. Основанная в 1901 г. корпорация U. S.Steel 
в списке Fortune 1965 Global 500 занимала почетное 7-е место, а 
Bethlehem Steel, которая вела свою историю с 1857 г., — 18-е. С уче-

1 Все данные о компании взяты с сайта www.asus.com.
2 Notes on — Plain Talk: Lessons from a Business Maverick — By Ken Iverson — The 
Making of a Gazelle CEO — Medium. www.medium.com.

Культура, конкуренция, прибыль

Введение

том того, что Nucor не имела господдержки, шансов у нее было со‑
всем немного, но она ими сумела воспользоваться. В конце 1970‑х 
компания вошла в число 20 крупнейших металлургических ком‑
паний США, к 2000 г. стала лидером по производству стали в сво‑
ей стране1. По итогам 2021 г. Nucor заняла 149‑е место в рейтинге 
Fortune Global 500, а U. S.Steel — 310‑е. Компания Bethlehem Steel 
обанкротилась в 2001 г.
Стив Джобс был не только основателем компании Apple, но и 
ее настоящим спасителем. Его второе пришествие (1997) букваль‑
но возродило фирму из пепла и вывело ее из стремительного пи‑
ке. В 1997—1998 гг. доходы компании упали почти на 40%, а убыт‑
ки составили около 2 млрд долл. Положение было настолько ка‑
тастрофическим и безвыходным, что совет директоров пытался 
даже продать фирму, но не нашел на нее покупателей2. Выступая 
перед руководителями IT‑индустрии 6 октября 1997 г., генераль‑
ный директор компании Dell Майкл Делл (Michael Dell) заявил, 
что «закрыл бы фирму [Apple] и вернул деньги акционерам»3. К счастью 
для всех потребителей и Apple, ее руководителем стал Стив Джобс, 
а не Майкл Делл.
Компания не только восстановила свои позиции и в 2006 г. 
вернулась в список Fortune Global 500, но и в последние годы по‑
стоянно поднималась в рейтинге (3‑е место в 2021 г.). По итогам 
2021 финансового года Apple имела выручку в 275,5 млрд долл.; чи‑
стую прибыль — 57,4 млрд долл., а рыночная капитализация фир‑
мы достигла астрономической суммы в 2,449 трлн долл. (на 22 ию‑
ля 2021 г.), в три с половиной раза превысив капитализацию всех 
российских компаний.
Еще один пример успешного возрождения компании, которая 
стояла на грани банкротства, демонстрирует один из известней‑
ших в мире производителей спортивных товаров фирма Adidas. 
Эта основанная в 1924 г. семейная компания в начале 1990‑х гг. 
оказалась в критическом положении и на грани полного разоре‑
ния: продажи и прибыль стремительно падали, а убытки состав‑
ляли порядка 100 млн долл.

1 www.ruslom.ru. Ruslom : Новости Американская сталелитейная корпорация 
Nucor выбилась в лидеры рынка благодаря новым технологиям и частой смене биз‑
нес‑модели.
2 www.bloomberg.com. Articles. Steve Jobs: The Return, 1977—2011.
3 www.lowenmac.com. Beleaguered: Apple Bottom Out, 1996 to 1998.

Культура, конкуренция, прибыль      11

Введение

В 1993 г. новым генеральным директором компании становит‑
ся Роберт Луис‑Дрейфус (Robert Lois‑Dreyfus), который заявил: 
«Невозможно похоронить такую торговую марку, как Adidas! Ее нуж-
но просто разбудить...»1. И ему это вполне удалось. В 1995 г. акции 
компании были включены в индекс 30 крупнейших немецких 
компаний DAX2. По итогам 2021 г. объем продаж фирмы соста‑
вил свыше 24,6 млрд долл., а прибыль достигла 1,236 млрд долл. 
В 2021 г. Adidas впервые в своей истории вошла в число круп‑
нейших мировых компаний, заняв 480‑е место в списке Fortune 
Global 500. Сегодня компания уверенно занимает второе место в 
мире среди производителей спортивных товаров, уступая толь‑
ко Nike.
Как определить, какое будущее ожидает компанию? Сможет ли 
новое предприятие вырасти, твердо стать на ноги и превратиться 
из гадкого утенка в прекрасного лебедя или уже при своем рож‑
дении оно поражено серьезной болезнью, симптомы которой по‑
ка едва заметны, но которая за весьма непродолжительный срок 
способна привести фирму к гибели? Как определить, не страдает 
ли компания, находящаяся в зените славы и процветания, скры‑
тым и страшным недугом, который подобно раковой опухоли мо‑
жет за короткое время полностью разрушить и убить фирму, еще 
вчера казавшуюся совершенно здоровой?
О чем говорит статистика? Из‑за проблем управления только 
одна из 17 тыс. компаний достигает доходов в 500 млрд долл. в год. 
Только 11% фирм добиваются устойчивого роста прибыли выше 
среднерыночных показателей в течение десяти лет подряд.
Посмотрим на судьбу компаний, которые в 1998 г. входили в 
рейтинг 500 крупнейших по выручке фирм по версии журнала 
«Форчун» (Fortune). Одна треть из них уже обанкротилась или бы‑
ла поглощена. А маленьких фирм в списке не было. В тот год по‑
следнее 500‑е место занимала компания по добыче и переработке 
меди Asarco, которая имела выручку 2,271 млрд долл. А выбыли из 
списка автомобильный гигант General Motors (178,174 млрд долл.), 
международная торговая сеть Sears Roebuck (41,296 млрд долл.), 
один из крупнейших мировых банков Citigroup (37,609 млрд долл.) 
и энергетический гигант Enron (20,273 млрд долл.).

1 www.adidas‑group.com. Adidas group — history.
2 www.deutsche‑boerse.de.