Проектный менеджмент

В. В. Ильин

Практическое пособие

ПРОЕКТНЫЙ 
МЕНЕДЖМЕНТ

4-е издание, электронное

Москва
«Интермедиатор»

2021

УДК 004.451.2
ББК 65.290-2
И46

И46
Ильин, Владислав Владимирович.
Проектный менеджмент : практическое пособие / В. В. Ильин. — 4-е 
изд., эл. — Москва : Агентство электронных изданий «Интермедиатор», 
2021. — 1 файл pdf : 266 с. — Систем. требования: Adobe Reader XI либо 
Adobe Digital Editions 4.5 ; экран 10". — Текст : электронный.

ISBN 978-5-91349-097-1

На основе многолетнего практического опыта по управлению проектами внедрения 
информационных систем, моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов 
рассмотрены особенности российского проектного менеджмента. Особое 
внимание уделено технологии и процедуре управления проектами; соответствующему 
инструментарию; работе проектного офиса и внешнего офиса управления 
проектами; моделям развития проектного управления, а также месту управления 
проектами в процессе управления инвестициями (системный подход, модель 
управления инвестиционным процессом, организация управления инвестициями).
Эта книга не дает готовых ответов и рецептов менеджерам предприятий, но 
она окажет им неоценимую помощь в формулировании правильных вопросов и 
подскажет правильные пути решения сложных управленческих задач с учетом 
особенностей национального проектного менеджмента.

УДК 004.451.2 
ББК 65.290-2

Электронное издание на основе печатного издания: Проектный менеджмент : 
практическое пособие / В. В. Ильин. — Москва : Издательство «Альфа-Пресс», 
2007. — 264 с. — ISBN 978-5-94280-268-4. — Текст : непосредственный.

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных техническими 
средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя 
возмещения убытков или выплаты компенсации.

ISBN 978-5-91349-097-1
© Издательство «Альфа-Пресс», 2007
©  Агентство электронных изданий 
«Интермедиатор», 2015

Производительность идет вверх, когда 
качество идет вверх. Этот факт 
хорошо известен, но только небольшому 
числу избранных.
Уильям Эдвардс Деминг

ОТ АВТОРА

Эта книга посвящена организации проектной деятельности или 
теме управления проектами — УП.

Но эта книга — не систематческое изложение основ функциональной 
области УП, а некоторый «поток сознания на заданную тему» — 
публикация авторских идей, практических наработок и опыта кон-
сультанта, т.е. не более чем «Записки консультанта».

УП — это большая и сложная тема. Для того чтобы грамотно уп-
равлять проектами, необходимы не только системные знания в этой 
области, но и реальный и именно практический опыт. Почему?

«Вскроем» реальную суть проекта. Даже когда Вам поручен про-
ект с четко обозначенными результатами и ожиданиями от его реа-
лизации, как удостовериться, что Вы решите возникшие проблемы 
правильно и оптимально? Только опыт решения в предыдущих (или 
опыт решений в аналогичных) проектах может помочь быть уверен-
ным в этом! Можно прекрасно знать теорию, но столкнувшись ре-
альностью, вам необходимо (и почти уверен, что придется) опирать-
ся все же на накопленный практический опыт!
В середине прошлого века сформировалась техническая дисцип-
лина — системотехника, отвечающая на вопрос: как принимать ре-
шение при создании сложных технических систем? Выработанное 
этой дисциплиной понятие техническая система выразило существо 
технократического понимания системы вообще. При таком пред-
ставлении всякий элемент любой системы, в том числе и человек, 
полностью подчинен целому.
Основной принцип системотехники — оптимизация элементов от-
носительно всей системы. Это означает, что выбор элемента произ-
водится таким образом, чтобы он во взаимодействии с другими эле-
ментами в наибольшей степени способствовал достижению целей 
системы в целом.
Кроме того, сформировались дисциплины — системный анализ 
и управление проектами, закрепившие утверждение в менеджменте 

системного подхода почти как универсального. Эти дисциплины по-
зволили решить задачи согласования усилий большого числа участ-
ников проекта по достигаемым техническим результатам, срокам 
и использованию ресурсов. Соответственно понятию технической 
системы определяющий принцип системного подхода в управле-
нии — оптимальность управленческого решения, принимаемого в кон-
кретной ситуации. Оптимальным в данной ситуации полагается ре-
шение, наилучшее с точки зрения его воздействия на систему в целом, 
на исполнение ее целевой функции.
Любая компания (независимо от ее профиля деятельности с точ-
ки зрения ее основных собственников) — это проект и, как правило, 
в конечном итоге всегда инвестиционный. Компания «раскрутилась» — 
дело пошло, этот базовый проект уже сам генерирует и развитие 
бизнеса, и продукты, и услуги, т.е., в конечном итоге, тоже 
проекты. Пока таких проектов немного всe можно держать под контролем. 
Если их становится больше, неизбежно возникает вопрос: 
как этим управлять? Ведь первое ограничение, с которым сталкивается 
собственник компании, — это всегда его личный временной 
ресурс. Ресурс, которого на все и на всех всегда не хватает. Кроме 
компании, еще есть семья, охота, рыбалка, баня, друзья, наконец, 
поэтому независимо от типа бизнеса его руководители неизбежно 
приходят к пониманию необходимости разработки и внедрения 
именно системы управления проектами (УП).
По большому опыту работы в различных системных интеграторах, 
да и по конфиденциальной информации, полученной от знакомых 
консультантов, могу сказать, что реальных историй успеха в этой области, 
к сожалению, крайне мало. Этот факт доказан независимыми 
экспертами чиcленно, значит, совершенно объективно!
Уверен, что опять навлеку на себя громы и молнии, но снова скажу «
крамолу»: я утверждаю: как ничтожно мало (не более 10% от име-
ющих сертификат ISO 9001) реально работающих систем качества, 
так и ничтожно мало реально работающих систем УП!
Один из заказчиков попросил найти и показать ему реально ра-
ботающую на уровне компании систему УП. При этом заказчика 
интересовала именно система организации УП, а не программный 
продукт, который может быть представлен в «рекламном» варианте 
с любым набором красивых диаграмм, умных сетевых моделей, де-
тальных планов и красивых аналитических отчетов. Выяснилось, что 
по системе УП уровня компании показывать-то просто и нечего.
Чтобы попытаться, как то исправить эту ситуацию, я и написал 
эту книгу.

В отличие от других книг на эту тему она не дает готовых ответов 
и рецептов, но она может помочь менеджерам предприятий сформу-
лировать правильные вопросы, и может подсказать правильные пути 
поиска в решении подчас совсем не простых управленческих задач.
Очевидно, что каждая отдельная мысль этой книги будет знако-
ма, пожалуй, каждому читателю, но автору пока неизвестна какая-
либо практическая работа, объединяющая все нижеперечисленные 
идеи и реальный практический опыт в рамках одной книги.
Нами изложен опыт и уроки выполнения более чем ста проектов 
в области информационных технологий.
И еще о стиле этой книги. Автор упорно придерживается взятой 
на вооружение еще в институте логики: нарисуй (в прямом смысле) 
проблему или задачу и… получишь 50% ее решения! Именно поэто-
му здесь очень много концептуальных схем, диаграмм и рисунков, 
заменяющих собой иногда десятки страниц безликого пояснитель-
ного текста!

ПРЕДИСЛОВИЕ

«Цели ясны, задачи поставлены.
За работу, товарищи!»
Н.С. Хрущёв

В мире давно признано, что управление проектами (УП) — осо-
бая область менеджмента, применение которой дает ощутимые ре-
зультаты.
Профессионалы в этой области высоко ценятся (в США это тре-
тья по средней величине оплаты профессия после юристов и врачей), 
а сама методология управления проектами стала фактическим стан-
дартом управления на многих тысячах предприятий и применяется 
в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. 
В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет УП, 
еще часто путая управление проектами с просто составлением биз-
нес-планов.
УП дает ощутимые результаты во всех областях приложений. 
Этим объясняется растущая популярность этой технологии. Для ру-
ководителей информационных служб она представляет интерес 
и как технология, которую полезно внедрить на своих предприяти-
ях, и как средство управления собственными проектами, к которым 
можно отнести и разработку программного обеспечения, и внедре-
ние тех или иных информационных систем, и прочие изменения, но-
сящие уникальный характер и временные по своей природе. Имен-
но проектная форма реализации изменений компании и только она 
может привести компанию к реализации модели ее превосходства 
на рынке (см. рис. 1)

Определение, которое дает «Библия проектного менеджера» — 
PMBOK* {1} — Проект (project — от лат. «брошеный вперед») — вре-

* В основе стандарта PMBOK — лежит пять основных процессов УП (ини-
циация, планирование, исполнение, мониторинг, завершение), которые рас-
пределены по 9 областям знаний (подсистемам):
1. «Управление интеграцией проекта» — процессы и операции, объединя-
ющие различные элементы управления проектами;
2. «Управление содержанием проекта» — описаны процессы по включению
в план проекта всех необходимых работ для успешного выполнения про-
екта.
3. «Управление сроками проекта»;

менное предприятие, имеющее своей целью создание некоего уни-
кального продукта, услуги или достижение конкретного результата. 
Это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных 
контролируемых работ с датами начала и окончания, предпринятый, 
чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, вклю-
чая ограничения по времени, затратам и ресурсам.
Проекты могут реализовываться в самых различных сферах — 
строительстве, информационных технологиях, медицине, науке, 
производственной деятельности и т.д.

Рис. 1. Концепция модели достижения превосходства

4. «Управление стоимостью проекта»;
5. «Управление качеством проекта».
6. «Управление человеческими ресурсами проекта».
7. «Управление коммуникациями проекта».
8. «Управление рисками проекта».
9. «Управление поставками проекта».

Быстро изменяющаяся внешняя среда, низкая эффективность 
существующей организационной структуры предприятия, отсут-
ствие должной заинтересованности работников в результатах про-
изводственной деятельности, ограниченность и высокая стоимость 
ресурсов привели к формированию новых принципов управления 
(см. рис. 2)

Рис. 2. Стратегия внедрения проектного управления 
с целью развития бизнеса

Внедрив проектный менеджмент на своем предприятии путем 
реинжиниринга (улучшение и оптимизация своих бизнес-процес-
сов — БП) своего бизнеса (BPI — Buisness Process Improvement), 
вы обнаружите «лишние» подразделения, которые «съедают» ваши 
деньги, ничего не давая взамен, выявите тех сотрудников, чьи функ-
ции дублируются либо конфликтуют. Вы сможете выявить «болезнь», 
значит, вылечить свое предприятие. «Прозрачность» проектного 
подхода — не единственное его преимущество: не менее важна и его 
«предсказуемость» {2, 7, 8}.
Ну кто же откажется от методики, с помощью которой можно 
четко определить, когда (с точностью до часа) будет происходить ка-
кой-то отдельный производственный процесс, кто будет принимать 
участие в работе, какие материалы и в каком количестве будут ис-
пользованы, какое оборудование будет задействовано?

ГЛАВА 1. ТЕХНОЛОГИИ И ПРОЦЕДУРЫ 
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

«Если у меня будет 3 часа,
чтобы срубить дерево,
то я 2 часа потрачу на то,
чтобы наточить топор.»
Авраам Линкольн

1.1. Управление по целям — 
логика проектного управления
Система «управления по целям» (Management by Objectives, или 
МВО) предложена Питером Друкером {5} в 1954 году. Идея МВО 
в том, что руководство и подчиненные совместно устанавливают задачи 
для выполнения работы и своего развития, оценивают успех 
в их достижении, интегрируя цели трех уровней: индивидуальные, 
групповые и организационные.
Уже в 60-е гг. система начала эффективно работать в крупных 
транснациональных корпорациях General Electric, Procter&Gamble, 
Phillip Morris. Они до сих пор придерживаются системы МВО.
В 1992 г. Нолан Нортон и Роберт Каплан модифицировали систему 
МВО, предложив концепцию BSC (Balanced Scorecard) {6}. 
По мнению специалистов, это вызвано изменением западной экономики, 
глобализацией бизнеса и значительным опытом работы. Нор-
тон и Каплан предложили матрицу, содержащую определенное количество 
задач, которые можно разбить на группы и каждой из групп 
можно присвоить вес. Например, они определили: вес финансовых 
задач не должен превышать 50%, а задач, связанных с долей рынка 
и рыночными отношениями — 30%.
Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение стратегических 
целей компании уже фактом выполнения своих функциональных 
обязанностей. Однако управление по целям не самозадача. 
Не факт, что для конкретного предприятия сейчас необходимо решать 
задачу целевого управления. Нужно учитывать специфику компании, 
условия ее существования.

Попытки предпринимались, но существуют некоторые проблемы 
с внедрением данной системы управления. Руководители сами 
не могут определить стратегические цели, которые необходимо до-