Вовремя и в рамках бюджета: управление проектами по методу критической цепи
Покупка
Тематика:
Управление проектами
Издательство:
Альпина Паблишер
Автор:
Лич Лоуренс
Год издания: 2016
Кол-во страниц: 352
Дополнительно
Вид издания:
Практическое пособие
Уровень образования:
Дополнительное образование взрослых
ISBN: 978-5-9614-5004-0
Артикул: 795992.01.99
Завершить проект вовремя и в рамках бюджета — мечта любого руководителя проектов. Тем не менее большинство проектов затягиваются, а смета превышает запланированную. Виной всему вариабельность процессов: неожиданная нехватка людей, перегрузка цехов, отказы оборудования, проблемы с подрядчиками и качеством. Попытка ужесточить планирование ни к чему не приводит: жизнь все равно преподносит сюрпризы, которых нет в плане. Ключ к результативному управлению проектами — в учете вариабельности при помощи метода критической цепи, который разработан на основе теории ограничений Голдратта и статистического подхода Деминга. По мнению автора, вариабельность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок даже в сложной и неопределенной ситуации. Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, контролирующим выполнение сложных проектов.
Тематика:
ББК:
УДК:
ОКСО:
- ВО - Бакалавриат
- 38.03.02: Менеджмент
- ВО - Магистратура
- 38.04.02: Менеджмент
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Лоуренс Лич Вовремя и в рамках бюджета Управление проектами по методу критической цепи
Lawrence P. Leach Critical Chain Project Management BOSTON | LONDON artechhouse.com A R T E C H H O U S E
Лоуренс Лич Вовремя и в рамках бюджета Управление проектами по методу критической цепи 3-е издание Перевод с английского Москва 2016
УДК 658.51 ББК 65.291.217 Л66 ISBN 978-5-9614-5004-0 (рус.) ISBN 978-1-5805-3903-3 (англ.) © Artech House, Inc., 2005 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2015 УДК 658.51 ББК 65.291.217 Л66 Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Лоуренс Лич; Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 352 с. ISBN 978-5-9614-5004-0 Завершить проект вовремя и в рамках бюджета — мечта любого руководителя проектов. Тем не менее большинство проектов затягиваются, а смета превышает запланированную. Виной всему вариабельность процессов: неожиданная нехватка людей, перегрузка цехов, отказы оборудования, проблемы с подрядчиками и качеством. Попытка ужесточить планирование ни к чему не приводит: жизнь все равно преподносит сюрпризы, которых нет в плане. Ключ к результативному управлению проектами — в учете вариабельности при помощи метода критической цепи, который разработан на основе теории ограничений Голдратта и статистического подхода Деминга. По мнению автора, вариабельность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок даже в сложной и неопределенной ситуации. Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, контролирующим выполнение сложных проектов. Переводчик У. Саламатова Научный редактор О. Зупник Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru.
Оглавление Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Благодарности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Глава 1. НАЧНЕМ С НАЧАЛА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1. Успешный проект . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.2. Определение проблемы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.3. Добиваемся успеха при помощи ССРМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.4. Honeywell Defense Avionics Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.5. Lucent Technologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.6. Авиационная промышленность Израиля. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.7. Американское судостроение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.8. Итоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Глава 2. ТОС, РМВОК, БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО И ШЕСТЬ СИГМ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.1. Свод знаний по управлению проектами (РМВОК ). . . . . . . . . . . 43 2.2. Бережливое производство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.3. Agile, или Облегченные методы управления проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.4. Шесть сигм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.5. Система глубинных знаний . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.6. Теория ограничений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 2.7. Управление изменениями. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 2.8. Большой синтез . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 2.9. Итоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
ВОВРЕМЯ И В РАМКАХ БЮДЖЕТА Глава 3. ВЫБИРАЕМ ПОДХОД К РЕШЕНИЮ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.1. Решаем, что менять . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.2. Определяем ограничение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.3. Максимально используем ограничение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.4. К желаемым результатам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 3.5. Реализуемость решения (доказательства). . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.6. Определяем, на что менять . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 3.7. Итоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Глава 4. КОМПЛЕКСНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА. . . . . . 121 4.1. От системных требований к модели системы . . . . . . . . . . . . . . 121 4.2. Разработка решения «критическая цепь» . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 4.3. Получаем максимум из плана, управляя при помощи буферов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 4.4. Некоторые понятия РМВОК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.5. Итоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Глава 5. ЗАПУСК НОВОГО ПРОЕКТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 5.1. Процесс инициации проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 5.2. Устав проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 5.3. Определение участников проекта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 5.4. Иерархическая структура работ (ИСР) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 5.5. Назначение ответственных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 5.6. Последовательность контрольных событий . . . . . . . . . . . . . . . . 162 5.7. Пакеты работ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 5.8. Буфер на затраты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 5.9. Оценка затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 5.10. План управления проектом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 5.11. Управление изменениями. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 5.12. Завершение проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 5.13. Итоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Глава 6. СОЗДАНИЕ ПЛАНА ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА ПО МЕТОДУ КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 6.1. Процесс. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 6.2. «Достаточно хороший» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 6.3. Примеры и упражнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 6.4. Определение размера буфера и нахождение границ принятия решений. . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Оглавление 6.5. Определение размера буфера на непредвиденные расходы . . 198 6.6. Способы создания плана. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 6.7. Внешние ограничения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 6.8. Сокращение запланированного времени (или навязанная дата окончания работ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 6.9. Планирование ресурсов предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 6.10. Часто задаваемые вопросы о планировании . . . . . . . . . . . . . . . 206 6.11. Итоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Глава 7. СОЗДАНИЕ СВОДНОГО ПЛАНА НЕСКОЛЬКИХ ПРОЕКТОВ МЕТОДОМ КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 7.1. Как определить ограничение системы проектов. . . . . . . . . . . . 211 7.2. Как снизить влияние ограничения системы проектов . . . . . . . 217 7.3. Важные аспекты управления несколькими проектами методом критической цепи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 7.4. Еще один взгляд на ограничение одновременных проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 7.5. Запуск новых проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 7.6. Вопросы, часто задаваемые по системному планированию нескольких одновременных проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 7.7. Итоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Глава 8. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА . . . . . . . . . . . . . . . 231 8.1. Роли в проекте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 8.2. Управление при помощи буфера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 8.3. Буфер на затраты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 8.4. Оценка качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 8.5. Ответная реакция на сигналы буфера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 8.6. Контрольные события . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 8.7. Действия по управлению изменениями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 8.8. Вопросы, наиболее часто задаваемые по оценке и контролю . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 8.9. Итоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Глава 9. КАК ВНЕДРИТЬ МЕТОД ССРМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 9.1. Модель внедрения ССРМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 9.2. Теория организационных преобразований. . . . . . . . . . . . . . . . . 277 9.3. Модель сопротивления изменениям по Голдратту . . . . . . . . . . 286 9.4. Нужен ли пилотный проект . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 9.5. Примеры возражений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 9.6. Итоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
ВОВРЕМЯ И В РАМКАХ БЮДЖЕТА Глава 10. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ПРОЕКТЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 10.1. Что такое управление рисками в проекте. . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 10.2. Процесс управления рисками . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 10.3. Идентификация рисков. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 10.4. Планирование управления рисками. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 10.5. Итоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Глава 11. ЛОГИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ТОС В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 11.1. Синтез принципов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 11.2. Используем логические рассуждения по ТОС в управлении проектом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 11.3. Дерево текущей реальности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 11.4. Дерево будущей реальности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 11.5. Дерево перехода . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 11.6. План преобразований . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 11.7. Системное управление несколькими проектами. . . . . . . . . . . . 327 11.8. Перспективные направления применения ТОС. . . . . . . . . . . . . 329 11.9. Итоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 11.10. В заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 Словарь ключевых понятий и сокращений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
Предисловие Когда концепция критической цепи увидела свет, мне посчастливилось тут же разглядеть, насколько удачно она дополняет свод знаний по управ- лению проектами PMBOKTM. Я принялся работать над синтезом этих двух областей — над управлением проектами методом критической цепи (Critical Chain Project Management, CCPM). Тогда специалисты, знакомые с теорией ограничений систем (ТОС), и те, кто являлся частью профес- сионального сообщества менеджеров проектов, не очень-то пересекались между собой, отчасти потому, что теория ограничений зародилась в про- изводственной сфере. Когда менеджеры проектов впервые услышали о ССРМ (некоторые — во время моего выступления на ежегодном съезде PMI (Project Management Institute), проходившем в Лонг-Бич, штат Калифорния, в 1998 году), мнения их о теории разделились. Большинство вдохновилось новым подходом, желая освоить его как можно быстрее и применять на практике. Неболь- шая, но заметная группа, оказавшаяся в меньшинстве, составила движение протеста, лозунги которого сводились по большому счету к тому, что «ни- чего нового в этом нет». В издания PMI (PM Network, PM Journal) полете- ли письма, разгорелись дебаты, и ряд авторов, в том числе и я, в своих статьях сформулировали некоторые ключевые аспекты проблемы. Я был открыт для конструктивной критики, однако меня совершенно не вдох- новляли аргументы типа «это уже было». К счастью, в PMI преобладали люди рассудительные. Мою книгу взяли к распространению и помогли организовать двухдневный семинар. Недостатка в желающих посетить его не наблюдалось, и отзывы участников были самые лестные. Сейчас уже несколько крупнейших компаний мира, а также ряд серьез- ных правительственных организаций на собственном примере показали, каких небывалых результатов можно достичь, применяя ССРМ. Письма с критикой перестали поступать в адрес редактора PM Network, и метод критической цепи как один из способов составления графика проекта должен быть официально включен в руководство PMBOKTM издания
ВОВРЕМЯ И В РАМКАХ БЮДЖЕТА 2004 года, выход которого ожидается через месяц1. В большинстве книг по управлению проектами, издаваемых сейчас, используется концепция критической цепи, и в ряде случаев я был приглашен поучаствовать в на- писании соответствующих глав. Обсуждение в PM Journal продолжается, но теперь это деловая, конструктивная критика, которая помогает со- вершенствовать концепцию. И хотя некоторые приверженцы старой школы управления проектами до сих пор путают понятия «буфер» (buffer) и «временной резерв» (fl oat) и, по-видимому, никак не могут освоить принципы статистического мышления, лежащего в основе ССРМ, концеп- ция пережила период разногласий и перешла в разряд базовых методик управления проектами. Несмотря на тысячи примеров успешного применения ССРМ при реа- лизации самых разнообразных проектов в самых различных сферах, мето- дология эта пока не стала основным отраслевым стандартом. Она все еще квалифицируется как новинка. Работая в качестве консультанта на про- тяжении последних десяти лет, я с удивлением обнаружил, что во многих компаниях отсутствует понимание самих основ управления проектами. И в некоторых случаях ССРМ послужила ключом, открывшим для людей мир профессионального проектного менеджмента. В других случаях спе- циалисты, сведущие в традиционном управлении проектами, сделали серь езный шаг вперед и многое выиграли от применения ССРМ, и все же методика до сих пор остается в ранге новой технологии, проходящей пе- риод первоначальной обкатки. Предлагаю вам рассматривать ССРМ как движение к лучшему как в ва- шей жизни, так и в жизни тех, кто заинтересован в реализации ваших проектов. Приглашаю приобщиться к преимуществам, даруемым ССРМ, а именно: точно прогнозируемый успех, меньшая длительность проекта, значительно возросшая производительность организационных проектов и — что наиболее важно — снижение напряженности и бóльшая резуль- тативность. По мере применения концепции я бы попросил вас делиться своим опытом с другими, чтобы и остальные могли воспользоваться вы- годами от работы по ССРМ и способствовали разработке все лучших и лучших приемов успешной реализации проектов. 1 Концепция ССРМ описана в руководстве PMBOKTM редакции 2004 года в разделе 6.5.2.6 «Разработ- ка расписания: инструменты и методы. Метод критической цепи». — Прим. пер.
Благодарности Прежде всего выражаю признательность самым первым последователям ССРМ, тем, кто зачастую шел вопреки общепринятому мнению и напере- кор организационной культуре собственных компаний, добиваясь неслы- ханных результатов. И хотя организации при этом только выиграли, и вы- играли немало, во многих случаях, чтобы переломить ситуацию, приходи- лось бороться не на шутку. Хочу выказать свое уважение и благодарность доктору Элияху Голдрат- ту — за создание теории ограничений и концепции критической цепи в отдельно взятом проекте. Спасибо Ди Джейкобу из Института Авраама Голдратта AGI за то, что ввел меня в его стены в середине 1990-х. Также благодарю Тони Риццо за признание подхода «системного управления проектами организации» и за приглашение участвовать в самых первых опытах использования ССРМ.
Глава 1 Начнем с начала Проекты заканчиваются крахом с пугающей частотой. По статистике, в 30% случаев работы останавливаются на полпути, и в итоге оказывается, что время, деньги и силы были потрачены впустую. Зачастую проекты завершаются с нарушением сроков, с превышением бюджета при невы- полнении первоначальных целей. Причем нередко расхождения с плано- выми значениями сроков и затрат могут доходить до 100%. Из-за этого ежегодно теряются миллиарды долларов. Данная проблема не связана с конкретным типом проекта или страной реализации. Она универсальна. Попытки как-то улучшить итоговые показатели по проектам создают в ос- новном дополнительные проблемы и для людей, и для организации: ис- писываются горы бумаги, однако результат наблюдается минимальный, а иногда и вообще обратный. Специальность «управление проектами» отстала в своем развитии от других сфер человеческой деятельности, таких как технологии или производство. Цель данной книги — помочь вам и ва- шей компании радикально улучшить управление проектами. В первых трех главах содержится общая информация об управлении проектами по методу критической цепи (CCPM). Поэтому если вам хочет- ся получить представление о методе ССРМ в управлении отдельным про- ектом, можете сразу переходить к главе 4. Если же вам не терпится узнать, как правильно запустить отдельный проект, начните с главы 6, где гово- рится о разработке плана успешного проекта. Глава 7 расскажет о том, как планировать несколько проектов, в которых задействованы одни и те же ресурсы. Настоящая же глава является вводной в CCPM, в ней определяется суть вопроса и на некоторых примерах показывается, что ССРМ зарекомендо- вала себя в качестве эффективной методики для самого широкого спектра проектов в самых различных сферах. Задача данной главы — убедить вас в том, что при использовании традиционных подходов к управлению проектами, даже работая изо всех сил, максимальных результатов не добиться. Кроме того, эта глава готовит вас к прочтению главы 2, в которой закла-
ВОВРЕМЯ И В РАМКАХ БЮДЖЕТА дывается фундамент для восприятия нового подхода, коим является управление проектом по методу критической цепи. В разработанном PMI «Руководстве к своду знаний по управлению проектами» [ 1]1 проект определяется как «временное предприятие, имеющее целью создание уникального товара или услуги». Характеристика «временный» призвана отличить проект от повседневных производственных процессов. Прилагательное «уникальный» показывает, что проекты отличаются друг от друга. Проект является успешным, если заказчики получают то, чего хотели, тогда, когда хотели, за заранее оговоренную цену и при этом команда проекта довольна результатом. Главы с первой по третью написаны с учетом существующей традиционной методологии управления проектами. Хотя в проджект-менеджменте уже наметились некоторые перемены, все же в имеющейся специализированной литературе чаще всего при обсуждении вопроса разработки графика в первую очередь описывается метод критического пути (critical path method — CPM). В PMBOK упоминаются и другие методы, а в издание 2004 года должен попасть также метод критической цепи2, однако «критический путь» сейчас используется значительно шире. Большинство программных продуктов основаны именно на СРМ. В PMBOK также рассматривается управление рисками (как способ реагирования на неопределенность) и метод освоенного объема (как способ оценки и контроля). Управление рисками и метод освоенного объема применяются при реализации многих крупных проектов, особенно тех, что делаются по заказу правительства США. Большинство программных продуктов и абсолютно все приложения, которые мне встречались, в рамках СРМ настроены на создание графика типа «ранний старт». Это означает, что программа составит расписание работ таким образом, чтобы они начинались как можно раньше и помещались на графике как можно левее. На рис. 1.1 дан типичный план про- екта, построенный таким образом. Иногда, чтобы отличить проекты от обычного производства, смотрят на количество получаемой продукции и на относительную длительность операций. При реализации проектов обычно возникает результат в своем роде уникальный. В ходе производства же появляется значительное количество более-менее похожих единиц продукции. Некоторое пересечение есть между проектом и изготовлением под конкретные пожелания заказчика ( например, сборка автомобиля на заказ). Как я обнаружил, многие считают, что стандартное производство и проекты — совершенно разные вещи. В середине 1990-х я первый раз услышал о теории ограничений 1 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, в дальнейшем РМВОК. (Здесь и далее — примечания редакции «Альпина Бизнес Букс».) 2 Метод критической цепи описан в руководстве PMBOK редакции 2004 года в разделе 6.5.2 «Разработка расписания: инструменты и методы», пункт 6.