Организационное проектирование

В.А. Баринов
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Допущено Министерством образования 
Российской Федерации в качестве учебного пособия 
для слушателей образовательных учреждений, 
обучающихся по программе МВА и другим 
программам подготовки управляющих кадров

МОСКВА
ИНФРА-М 
2023

Учебник

УДК 65.0(075.8)
ББК 65.290-2я73
       Б24

Научный редакционный совет: 

Видяпин В.И. (председатель), 

Баринов В.А., Белянский В.П., Иоффе М.Я.

Баринов В.А.

Организационное проектирование : учебник  / В.А. Баринов. — 

Москва: ИНФРА-М, 2023. — 384 с. — (Учебники для программы 
МВА).

ISBN 978-5-16-010992-3 (print)
ISBN 978-5-16-103023-3 (online)

В учебнике обобщен опыт отечественной практики проектирования 

организационных структур управления коммерческим предприятием, 
отражены современные подходы западных школ. Рассматриваются 
основные задачи и процессы, связанные с проектированием организационных 
структур управления для решения задач стратегического 
управления компанией. Подробно описываются виды структур управления 
и области их эффективного применения. Особое внимание уделяется 
процедурам проектирования эффективных структур управления. 
Учебник поможет выбрать методику рационализации организационной 
сруктуры предприятия с учетом особенностей технологии и объемов 
производства, а также выработанной стратегии его развития.

Для слушателей программы МВА, руководителей крупных предпри-

ятий, преподавателей, аспирантов и лиц, самостоятельно изучающих 
управление современным предприятием.

УДК 65.0(075.8)
ББК 65.290-2я73

Б24

 

© Баринов В.А., 2005

Подписано в печать 21.06.2022.

Формат 6090/16. Печать офсетная. Бумага офсетная.

Гарнитура «Newton». Усл. печ. л. 20,25. 

ППТ20. Заказ  № 00000.

ТК  64800-1893794-060605

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»

127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1.

Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86.     Факс: (495) 280-36-29.
E-mail: books@infra-m.ru                 http://www.infra-m.ru

ISBN 978-5-16-010992-3 (print)
ISBN 978-5-16-103023-3 (online)

ФЗ 

№ 436-ФЗ

Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 4 ст. 11

Отпечатано в типографии ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»

127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1

Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

Дорогие друзья!

Важнейшей задачей в рыночной экономике России является 
удовлетворение потребностей экономики и социально-трудовой 
сферы в высококвалифицированных кадрах, формирование кор-
пуса компетентных государственных служащих и контингента ци-
вилизованных собственников, предпринимателей и менеджеров.
Работа в сложных условиях нестабильности экономической 
ситуации предъявляет повышенные требования к квалификации 
руководителей, уровню их профессиональных знаний, обеспе-
чивающих предприятию реальный переход к стратегическому 
управлению компанией в постоянно меняющейся рыночной 
 конъюнктуре. 
В проблеме формирования корпуса профессионально подго-
товленных менеджеров программа МВА занимает особое место. 
По зарубежным и российским стандартам эта программа предна-
значена для подготовки управленцев высшего звена управления 
компаний. Особенностью управленческой деятельности данной 
категории менеджеров является решение задач стратегического 
управления компанией. Разработка и реализация стратегии пред-
полагает не только владение современным инструментарием ана-
лиза отрасли и внутренних сильных сторон организации. Важной 
составляющей стратегического мышления является умение видеть 
общие тенденции развития рынка, возникающие возможности и 
новые ниши для деятельности компании. Подобным подходом 
к решению стратегических задач развития компании вооружает 
система знаний, реализуемых программой МВА.
Обучение слушателей, имеющих управленческий опыт, для 
которых предназначена программа МВА, предполагает высокие 
требования к качеству учебного материала, организации учебного 
процесса и преподавательского состава. Работа по постоянному 
повышению качества методического обеспечения учебного про-
цесса привела нас к необходимости системного улучшения учебно-
методических материалов.
Подобное издание серии учебных пособий для программы МВА 
в российских условиях является одним из первых. Состав серии 
определен в соответствии с государственными требованиями к 
минимуму содержания и уровню требований к специалистам для 
получения дополнительной квалификации «Мастер делового ад-

министрирования — Master of Busness Administration (MBA)» (Приказ 
Минобразования РФ от 25.08.2003 № 3381).
Особенность содержания учебных материалов серии состоит в 
раскрытии теоретических вопросов управления на примерах ре-
альных ситуаций, и прежде всего из российской практики, а также 
на зарубежном опыте. Здесь нашел отражение опыт преподавания 
программы МВА, наработанный в рамках совместной программы 
РЭА им Г.В. Плеханова и ИЭФ «Синергия», с самого начала экс-
перимента (1999), проводимого Министерством образования РФ 
по реализации данной программы.

Программа МВА РЭА им Г.В. Плеханова и ИЭФ «Синергия» — 
первая из российских программ подобной категории, аккреди-
тованная Международной Ассоциацией программ МВА (АМВА). 
Помимо этого в учебных пособиях мы учитывали также общие 
требования к качеству, рекомендованные Европейским фондом 
развития менеджмента (EFMD), членами которого являются РЭА 
им Г.В. Плеханова и ИЭФ «Синергия». 
В этой связи содержание и методы реализации программы осу-
ществлены с учетом принятых в Европе стандартов качества, что 
соответствует духу и букве Болонской конвенции в области обра-
зования, к которой недавно присоединилась Россия.

Президент Российской
экономической академии
им. Г.В. Плеханова
 
В.И. Видяпин

Ректор Института 
экономики и финансов 
«Синергия»
 
М.Я. Иоффе

ВВЕДЕНИЕ

Проблема повышения эффективности бизнеса, да и организа-
ций, во всех сферах российского общества является острой и актуальной. 
Наше общество продолжает неоправданно расточительно 
расходовать природные, экономические и человеческие ресурсы. 
По уровню производительности мы по-прежнему отстаем от 
развитых стран. Говоря о причинах отставания, мы склонны винить 
нашу технологическую отсталость, несовершенство используемых 
методов производства. В связи с этим многие рассматривают 
дефицит капитала, необходимого для обновления производственной 
базы, как ключевое ограничение развития экономики. 
Но понятие дефицита капитала относительно. Капитала всегда 
мало для тех, кто не может обеспечить его эффективное использование. 
Российские руководители, которые ищут решение проблемы 
низкой эффективности, низкой конкурентоспособности, 
зачастую неоправданно сужают поле поиска решения материальными 
технологиями. На самом деле эффективность экономики и 
общества в целом определяется совокупностью как материальных, 
так и информационных, организационно-управленческих технологий, 
понимаемых как совокупность методов, приемов, используемых 
для реализации определенных базовых видов деятельно-
сти.
Согласно принципам классификации И. Ансоффа (Ансофф И. 
Планирование будущего корпораций. — М.: Сирин, 2002) можно 
выделить следующие корпоративные технологии:
• продуктовая, направленная на процессы конструирования и 
получение новых продуктов, типов функций, возможностей 
известных продуктов и услуг;
• производственная, ориентированная на совершенствование 
производства и обеспечение требуемых свойств компонентов 
и продуктов;
• организационная, нацеленная на организацию управления про-
изводством. Ожидаемый результат данной технологии состоит 
в повышении качества изделий и производительности;

• инновационная, направленная на разработку и выведение на 
рынок новых продуктов, а также создание новых свойств и по-
вышенное качество продуктов, сокращение продолжительности 
разработки;
• организационно-управленческая, ориентированная на менедж-
мент, управление и развитие бизнеса.
Одним из «открытий», сделанных на Западе в ходе борьбы с 
японскими производителями, стало понимание ключевого влия-
ния различий в организационно-управленческих технологиях на 
эффективность корпораций и национальных экономических сис-
тем в целом. По мнению японских исследователей, американские 
и японские корпорации на 95% делают одни и те же вещи, но 
радикальные отличия в уровне их эффективности связаны с раз-
ным подходом к оставшимся 5%! И это прежде всего относится к 
технологиям пятого уровня — методам организации и управления. 
Поэтому преодоление «технократического подхода», устранение 
ограничений, связанных с неадекватными способами организации 
и управления, стали основными векторами конкурентной борьбы 
Запада и Японии в последние десятилетия.
В условиях быстрого движения России к формированию от-
крытой рыночной экономики вопрос об эффективности россий-
ского бизнеса по отношению к лидерам мировой экономики пе-
реходит в плоскость актуального и практически важного. Россия 
перестает быть изолированным от мира заповедником отсталых 
форм экономической и социальной организации. Это означает, 
что уровень компетентности, который на первых этапах рыночных 
преобразований обеспечил успех «командам» — лидерам «нацио-
нального чемпионата», будет совершенно недостаточным для учас-
тия на равных в «мировом первенстве». Корпоративной России 
необходимо ликвидировать разрывы по всем компонентам техно-
логической компетентности, рассмотренным выше. Однако ре-
шающее значение при этом имеет преодоление отставания по 
ключевой компоненте — методам организации и управления.
В российской корпоративной практике в настоящее время наи-
более распространенной является организационная форма, кото-
рую авторитетный исследователь менеджмента Г. Минтцберг на-
зывает «механистической бюрократией» (Минтцберг Г. Структура 
в кулаке. — СПб.: Питер, 2002). Механистическая бюрократия 
обеспечивает эффективность за счет глубокой специализации и 
стандартизации, унифицирует процессы в производстве и управ-
лении (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребле-

ние ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников 
(организационные регламенты, политики). Важно то, что испол-
нители, осуществляющие производство, отстранены от участия в 
разработке этих стандартов. Они создаются профессионалами, 
специалистами соответствующих служб.
Организационная форма механистической бюрократии возник-
ла в начале XX в., и на протяжении большей его части ее исполь-
зование обеспечивало значительный рост эффективности во всех 
сферах жизни. Благодаря механистической бюрократии адекватно 
функционировали огромные вертикально интегрированные сис-
темы массового производства. Это, в свою очередь, позволило 
использовать мощный рычаг для роста эффективности — эффект 
положительной экономии масштаба.
Другим подходом к управлению является менеджмент качества. 
Представителями этого направления развития управления явля-
ются прежде всего американские исследователи. У. Деминг, 
Дж. Джуран, А. Фейгенбаум и другие исследователи искали ответ 
на фундаментальный вопрос: как обеспечить «производство ка-
чественной продукции экономически эффективным образом» 
(Нив Г. Пространство доктора Деминга. — М.: Государственный 
комитет по высшему образованию, 1996). В решении этой пробле-
мы они в основном опирались на достижения естественных и точ-
ных наук, что концептуально отделяло их от представителей «ака-
демического» направления управленческой мысли.
Решение данной задачи можно было обеспечить только в том 
случае, если инновации и непрерывное совершенствование всех 
типов производственных и организационно-управленческих процессов 
становятся неотъемлемым свойством бизнес-системы. 
Соответственно, базовым в моделировании организационной деятельности 
становится процессный подход, позволяющий с единых 
методологических позиций проектировать, анализировать и осуществлять 
поиск резервов повышения качества и эффективности 
процессов различной природы. Качество в этом случае понимается 
как степень гармонизации производственных и организационных 
процессов, соответствия их выходов требованиям «внутренних» 
и «внешних» потребителей, общесистемным целям. 
Процессное видение организации способствует пониманию важности 
взаимодействия, сотрудничества тех, кто участвует в реализации 
всех типов процессов, необходимости стимулирования коллективных, 
согласованных действий. Полное использование резервов 
повышения качества и эффективности возможно только в 

том случае, если система организационных механизмов стимулирует 
коллективные действия, обеспечивает мобилизацию интел-
лектуального потенциала работников, реализующих процессы. 
Таким образом, требования обеспечения эффективности «базиса» — 
процессов создания потребительной ценности — являются 
исходными при формировании организационно-управленческой 
«надстройки». В результате создается система организационных 
политик, стимулирующих приверженность работников корпоративным 
целям, сотрудничество и командные действия для их достижения.

С позиций теории управления переход к процессному подходу 
означает резкое повышение степени сложности модели, используемой 
в контуре управления. Однако применение иерархически 
вложенных процессных моделей позволяет обеспечивать соответствующую 
ситуации детальность, глубину модельного описания, 
сохраняя при этом обобщенное видение системы в целом. За счет 
этого разрешается фундаментальный конфликт между требованием 
необходимой сложности описания и ограниченной способностью 
человека воспринимать и анализировать чрезмерно сложные 
модели.
Заметим, что возникающий в результате использования указанных 
принципов и методов управления новый тип организации 
не отказывается от такого мощного средства обеспечения эффективности, 
как стандартизация. Но, в отличие от ортодоксальной 
механистической бюрократии, в системах, построенных на принципах 
качества, стандарты, как правило, не спускаются сверху, 
а разрабатываются теми, кто будет их затем использовать. 
Стандарты, таким образом, становятся средством «инкорпорирования», 
превращения в специфический тип корпоративного актива 
знаний, генерируемых в ходе реализации производства и 
управления.
Указанная система менеджмента в самой Японии чаще всего 
обозначается как «Управление качеством в масштабах фирмы» 
(CWQC) (Ishikava K. What Is Total Quality Control? The Japanese Way. — 
Prentice-Hall, 1985). В западной практике различные варианты этого 
подхода именуются как система управления на основе качества 
(Management by Quality), Всеобщего управления качеством (TQM — 
Total Quality Management) (Ishikava K. What Is Total Quality Control? 
The Japanese Way: Prentice-Hall,1985), системы бережливого производства (
Lean Production) (Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое 
производство. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004) и т.д.

Управление на основе качества, процессные технологии дают 
менеджменту возможность излечиться от стратегической близорукости 
и операционной дальнозоркости, свойственных финансово-
ориентированному менеджменту.
При управлении на основе качества исходным моментом в формировании 
бизнес-стратегии становится определение требований 
к цепочке процессов создания потребительной ценности, невозможное 
без понимания нужд потребителей. Тем самым достигается 
существенное расширение перспективы бизнеса. Планирование 
может осуществляться исходя из требований, находящихся за пределами 
весьма ограниченного горизонта прогнозирования финансово-
экономических характеристик бизнес-среды.
Перенос внимания менеджеров на качество процессов позволяет 
видеть первопричины низкой производительности, дефектов, 
избыточных затрат. Таким образом, значительно облегчаются 
управленческие действия, направленные на предотвращение проблем, 
изменение структуры объекта управления, используемых 
процессов, методов, механизмов.
Стратегия фокусирования на качестве процессов дает «двойной» 
эффект. Она не только позволяет повышать удовлетворенность 
потребителей, увеличивать объем продаж, но также приводит 
к уменьшению затрат времени, ресурсов, т.е. росту произво-
дительности и эффективности. Таким образом, возникает внешне 
парадоксальная ситуация — отказ менеджмента от «фокусирова-
ния» на немедленных результатах в итоге создает возможность для 
существенно более высоких экономических достижений.
Одной из главных задач современного российского бизнес-
образования является раскрытие данных отличий парадигм управ-
ления.
В настоящее время российская система бизнес-образования, 
по сути, выполняет ключевую роль в формировании мировоззре-
ния и технологической вооруженности профессиональной корпо-
ративной элиты, поэтому она может сыграть решающую роль в 
выборе адекватных форм организации бизнеса и, таким образом, 
повлиять на траекторию развития страны в целом.
Трудно обвинять руководителей бизнеса в том, что они отдают 
явное предпочтение традиционным организационным формам, 
форсируют использование устаревших управленческих технологий. 
Проблема заключается в том, что информация о методах и техно-
логиях управления нового поколения менеджмента редко предла-
гается слушателям в целостной, системной форме. Элементы но-

вых управленческих подходов звучат в разных курсах вперемешку 
с технологиями традиционными. В результате у слушателей скла-
дывается ложное представление о возможности эклектического 
подхода к формированию организационных систем. На самом деле 
системы управления не могут строиться путем выбора из «меню» 
ингредиентов в соответствии с личными вкусами руководителей 
и денежными возможностями компании. Развитию такого лож-
ного понимания в значительной степени способствуют и многие 
консультационные фирмы, которые предлагают своим клиентам 
«внедрить» самые современные и модные управленческие инстру-
менты в существующую организационную конфигурацию.
На самом деле любая жизнеспособная организационная фор-
ма представляет собой систему, в которой структурно-организа-
ционные решения, методы и стиль управления, политики и стра-
тегии взаимно обусловлены. Это означает, что ни одна из состав-
ляющих этой системы не может быть изменена без того, чтобы 
не возникла необходимость в адекватных изменениях в других 
ее компонентах (Минтцберг Г. Структура в кулаке. — СПб.: Питер, 
2002).
«Командная работа», «ориентация на потребителя», «непрерыв-
ное совершенствование», «управление знаниями», «корпоративное 
предпринимательство», «непрерывное совершенствование», «про-
цессный подход», «сбалансированная система показателей» и мно-
гие другие модные темы, озвучиваемые в различных курсах, на 
самом деле плохо стыкуются с повседневными реалиями финан-
сово ориентированной механистической бюрократии. Это компо-
ненты, «грани», способы другой системы менеджмента, других 
организационных конфигураций. Интуиция и опыт руководите-
лей, как правило, помогают им распознать чужеродный, лозунго-
вый характер многих новаций. Они отбрасывают их и «выплески-
вают ребенка с водой». Для того чтобы потребители системы биз-
нес-образования, управленческого консалтинга могли на самом 
деле оценить потенциал новых методов и технологий управления, 
они должны быть представлены как тесно связанные компоненты 
другой целостной системы менеджмента. Иными словами, руко-
водители бизнеса должны осознавать, что они находятся в ситуа-
ции принципиального, судьбоносного выбора!
Невозможно навязать конкретному руководителю, управлен-
ческой команде выбор той или иной модели менеджмента и орга-
низационной структуры управления. Однако в наших силах пока-
зать эффективность тех или иных подходов к проектированию