НИР. Российский журнал управления проектами, 2015, №2 (11)

Содержание

Корпоративные СиСтемы 
управления проеКтами

артемьев Д.Г., паначёва о.Ф.
Выбор модели проектного офиса 
в компаниях сферы ритейла .....................................3

метоДы и инСтрументы 
управления проеКтами

Царьков и.н.
Метод критического пути, которого мы 
не знаем: история, развитие, перспективы ........20

СоЦиально-пСихолоГичеСКие 
аСпеКты управления проеКтами

тищенко о.Э.
Психологические детерминанты рискового 
поведения команды проекта ....................................28

управление транСФормаЦионными 
проГраммами развития бизнеСа

Солодская о.а.
Управление программой компании 
розничного ритейлера на основе 
системной динамики ....................................................42

Информация для авторов ..........................................54

научные исс ле дования и разработки
российский  журнал  управления  проектами

Издается с 2012 года
№ 2(11)/2015

ISSN 2306-2649
DOI 10.12737/issn.2306-2649

Свидетельство о регистрации средства  
массовой информации ПИ № ФС77-48835 
от 2 марта 2012 г.

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

главный редактор:
Царьков И.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры 
управления проектами НИУ ВШЭ

Выпускающий редактор: 
Путкова А.В.

Отдел подписки: 
Назарова М.В.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 249 
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2015

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
подбирать к авторским материалам иллюстрации, 
менять заголовки, сокращать тексты и вносить в 
рукописи необходимую стилистическую правку без 
согласования с авторами. Поступившие в редакцию 
материалы будут свидетельствовать о согласии 
авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Подписано в печать 10.06.2015.  
Формат 60×90/8. Бумага офсетная.  
Тираж 1000 экз. Заказ № 

САЙТ: www.naukaru.ru     
E-mail: mag6@naukaru.ru

РедакцИОнный сОВет 

Marek Wirkus — Ph.D., Assoсiate Professor, Gdansk 
University of Technology
Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой управления проектами и программами Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова 
(РЭУ им. Плеханова)
гергерт дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга николаевна — канд. техн. наук, доцент 
кафедры управления проектами НИУ ВШЭ
колоколов Владимир алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
ординарный профессор НИУ ВШЭ
Моисеева нина константиновна — д-р экон. наук, 
профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами Национального исследовательского университета «МИЭТ» (МИЭТ) 
Фунтов Валерий николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
цветков александр Васильевич — д-р техн. наук, 
генеральный директор ПМСОФТ

РедакцИОнная кОЛЛегИя 

Marek Wirkus — Ph.D., Associate Professor, Gdansk 
University of Technology
Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Плеханова
гергерт дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
дагаев александр александрович — канд. техн. 
наук, доцент НИУ ВШЭ
демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга николаевна — канд. техн. наук, доцент 
НИУ ВШЭ
колоколов Владимир алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
ординарный профессор НИУ ВШЭ
кузьмина Юлия Павловна — канд. экон. наук, доцент 
МИЭТ
Моисеева нина константиновна — д-р экон. наук, 
профессор МИЭТ
Мошкович Леонид Иосифович, канд. экон. наук, 
профессор, Сибирский федеральный университет
Фунтов Валерий николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
яковлева анна Юрьевна — канд. экон. наук, старший 
преподаватель НИУ ВШЭ

CONTENTS

COrpOraTE prOjECT MaNagEMENT 
SySTEMS

artem’ev D.g., panacheva O.F. 

Project Office Selection in Retail Companies ........3

METhODS aND INSTruMENTS 
OF prOjECT MaNagEMENT

Tsarkov I.N.

Critical Path Method That We Do Not Know: 
History, Evolution, Perspective ...................................20

SOCIal aND pSyChOlOgICal aSpECTS 
OF prOjECT MaNagEMENT

Tishchenko O.E.

Psychological Determinants of Project Team's 
Risk Propensity .................................................................28

TraNSFOrMaTIONal prOgraMS 
MaNagEMENT OF buSINESS DEvElOpMENT

Solodskaya O.a.

System Dynamics Based Management 
on Retail Company Program .......................................42

Information for Autors ....................................................54

Выбор модели проектного офиса в компаниях сферы 
ритейла
Project Office Selection in Retail Companies

DOI: 10.12737/12213                                            Получено: 12 мая 2015 г. / Одобрено: 29 мая 2015 г. / Опубликовано: 17 июня 2015 г.

Артемьев Д.Г.
Канд. экон. наук, доцент департамента менеджмента 
НИУ ВШЭ-Пермь
Россия, 614070, г. Пермь, ул. Студенческая, 38,
e-mail: dartemev@hse.ru

Паначёва О.Ф.
Магистрант программы «Управление проектами:
проектный анализ, инвестиции, технологии 
реализации» НИУ ВШЭ-Пермь,
Россия, 614070, г. Пермь, ул. Студенческая, 38,
e-mail: ofpanacheva@yandex.ru

Artemyev D.G.
Ph.D. in Economics, Assistant Professor of Management 
Department, 
NRU HSE-Perm,
614070, Russia, Perm, 38 Studencheskaya Str.,
e-mail: dartemev@hse.ru

Panacheva O.F.
Magistrand of «Project Management: Design Analysis,
Investments, Realization Technologies» Program, 
NRU HSE-Perm,
614070, Russia, Perm, 38 Studencheskaya Str.,
e-mail: ofpanacheva@yandex.ru

аннотация
В статье рассматриваются вопросы формирования проектного офиса на основе классических моделей и с учетом специфики проектов, 
реализуемых в компаниях сетевой розничной торговли. На основе 
определения роли и места проектного офиса в структуре компании, 
его ключевых функций авторы предлагают алгоритм выбора наиболее подходящей модели офиса управления проектами для компаний 
сферы ритейла.

Abstract
This article deals with a Project office formation based on classical models, 
taking into account the specifics of the projects implemented in retail trade 
companies. Based on the definition of Project Office’s role and place in 
company structure and its core functions, the authors propose an algorithm 
to select the most suitable model of project management office for retail 
companies. 

ключевые слова: офис управления проектами, модели проектного 
офиса, ритейл, корпоративная система управления проектами.
Keуwords: project management office; project office models; retail; corporate project management system.

УДК 65.014.12

Корпоративные системы Управления проеКтами

введение

Необходимость формирования проектного офиса в компании возникает тогда, когда количество 
проектов или их масштаб начинают создавать проблемы с управляемостью, исчезает прозрачность 
реализуемых проектов [21]. Однако универсальной 
модели проектного офиса не существует, а его типов 
и моделей в теории и методологии представлено 
достаточно большое количество. Вместе с тем наличие проектного офиса еще не гарантирует улучшения работы компании [22]. Для успешного выполнения всех необходимых задач проектный офис 
должен иметь передовые инструменты для поддержки 
и автоматизации функциональных компонентов 
своей работы [12]. Поэтому в случае некорректного определения функционала проектного офиса или 
выбора модели компания может понести большие 
убытки как в проектной деятельности, так и в операционной. Процесс выбора модели проектного 
офиса – это только первый этап при его формировании, однако в большинстве случаев именно он 

является фундаментом, не только определяющим 
место и роль проектного управления в компании, 
но и позволяющим правильно систематизировать 
всю проектную деятельность.
В данной статье предложен алгоритм формирования проектного офиса с учетом специфики компаний в сфере сетевой розничной торговли (ритейла). Выбор данной отрасли связан с тем, что российский рынок ритейла вплоть до последнего времени развивался преимущественно экстенсивно:  
в этих условиях успех развития определялся, прежде 
всего, скоростью открытия новых магазинов. Однако анализ, проведенный в статье, показывает, что 
через несколько лет развиваться только за счет запусков новых магазинов будет невозможно. Соответственно, уже сейчас многие ритейлеры приступили к созданию проектных офисов с целью повышения прозрачности и качества реализуемого портфеля проектов [12]. Однако эти компании, как и 
многие другие, столкнулись с задачей выбора модели проектного офиса, формата его функциони
Корпоративные системы управления проектами

рования, набора выполняемых задач, определения 
инструментария управления новыми внутренними 
проектами. 
Проанализировав теоретические источники, можно утверждать, что тема формирования проектных 
офисов достаточно актуальна: организации стараются изыскивать новые способы снижения затрат, 
совершенствования процессов, повышения производительности – управление такими внутренними 
проектами является достаточно сложной задачей. 
Проектный офис же предоставляет организациям 
особую сервисную инфраструктуру, набор управленческих инструментов, оптимальные процедуры реализации проектов, стандарты, систему распределения ресурсов, согласованные критерии эффективности и сокращение дублирования усилий [24].
Проектное управление в сфере ритейла представлено не только проектами запуска магазинов, 
но также рядом других, среди которых все чаще 
появляются проекты, приобретающие инновационный характер. Этап выбора модели проектного 
офиса для такого типа внутренних проектов является важной составляющей процесса его создания 
как одного из ключевых элементов корпоративной 
системы управления проектами [20]. 

место и функционал проектного офиса 
в компании

Управление программами проектов или портфелями требует наличия специальных инструментов 
и методов, которые направлены на различные функциональные области: персонал, техническое и информационное обеспечение, документооборот, 
бюджетирование и т.д. Эти инструменты позволяют 
решать проблемы, которые неизбежно возникают 
в процессе управления проектами. Это нехватка 
ресурсов, в том числе и человеческих, несвоевременное предоставление релевантной информации 
или вовсе ее отсутствие, невозможность контроля 
за ходом реализации проектов, непонимание участниками проектной деятельности всей значимости 
процедур и методов управления проектами и т.д. 
Соответственно, одной из основных причин создания проектного офиса является систематизация и 
формализация проектной деятельности в компании. 
Диана Бриджес (РМР – Project Management Professional) обращает внимание на следующий аспект: 
«Когда хаотичный и неформализованный подходы 
к управлению проектами не удовлетворяют требованиям рынка, появляется острая необходимость в 
создании проектного офиса на предприятии» [40]. 
По мнению Бриджес, проектный офис необходимо 
внедрять, когда проекты редко завершаются вовре
мя, существует постоянный перерасход средств, 
отсутствует взаимопонимание, а у каждого члена 
проектной группы и руководства компании имеются свои взгляды на оценку работ.
Консультант по корпоративным решениям для 
бизнеса Microsoft Россия Михаил Козодаев считает, 
что проектный офис необходимо создавать с целью 
«повышения качества и прозрачности управления 
портфелями проектов» [12]. Вадим Габов, эксперт 
консалтинговой группы BI TO BE, эксперт по развитию системы управления программами и проектами ЗАО «БАНК ВТБ 24» считает, что «необходимость создания ПО в компании возникает тогда, 
когда количество проектов или их масштаб начинают создавать проблемы с управляемостью проектами, исчезает прозрачность, появляется разнородная отчетность» [16].
Проектный офис является частью корпоративной 
системы управления проектами и, по своей сути, 
представляет собой ту среду, которая организует 
проектную деятельность. Его наличие считается 
высшей формой проектного управления в крупных 
организациях, реализующих одновременно множество проектов. В обобщенном виде в западной системе управления проектами проектный офис понимается как «определенный набор рабочих мест, 
привязанных к конкретным географическим координатам». 
Согласно Р.Д. Арчибальду [17], проектный офис 
является вспомогательной организационной единицей, состоящей из штатных сотрудников компании и выполняющих, помимо своих основных обязанностей, функции по обеспечению потребностей 
проекта.
В данной статье под проектным офисом будет 
пониматься подразделение, которое осуществляет 
специализированные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. 
Такое подразделение наряду с другими, функционирующими в организации, имеет штатную структуру и занимает определенное место в организационной структуре [8]. Основная цель проектного 
офиса – это обеспечение успешного функционирования корпоративного стандарта управления проектами и системы EPM (Enterprise Performance Management), его функции в компании варьируются в 
зависимости от цели создания [15]. Наиболее востребованные функции прописаны в PMBOK (Project 
Management Body of Knowledge) [2]:
• управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых PMO (Project Management Office);
• определение и разработка методологии, лучших 
практик и стандартов управления проектами;

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 2, 2015). 54:3-19

Корпоративные системы управления проектами

• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
• разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации); 
• координация коммуникаций между проектами.
Задачи проектного офиса зависят от его типа и 
особенностей компании, в которой его формируют. 
Одной из основных задач проектного офиса является разработка и внедрение методологии управления проектами на предприятии, а также дальнейшее 
ее развитие и совершенствование. Другая, не менее 
значимая задача проектного офиса, – технологическая поддержка программными и техническими 
средствами непосредственного управления проектами и административного управления персонала, 
который участвует в проекте.
Проектный офис как элемент корпоративной 
системы управления проектами имеет инструментальные средства, с помощью которых осуществляет 
свою деятельность. К ним целесообразно отнести 
базы данных, системы документооборота и почты, 
корпоративное приложение по планированию, контролю и отчетности по проектам, интерфейс с системой 
управления финансами и т.д. Кроме того, для проектного офиса, как правило, разрабатываются положение 
о подразделении, регламент взаимодействия с другими подразделениями, шаблоны документов, инструкции. Все эти документы наделяют соответствующими 
правами и обязанностями проектный офис, а также 
облегчают его документооборот. 
В зависимости от количества проектов, реализуемых компанией, проектный офис может различаться по своей структуре. Рассмотрим два вида 
предприятия: не проектно ориентированное, занимающееся серийным производством продуктов или 
услуг, и проектно ориентированное, реализующее 
внешним заказчикам результаты своих проектов на 
предмет присутствия в организационной структуре 
проектного офиса. 
На не проектно ориентированном предприятии 
проектный офис несет ответственность только за 
проекты развития и реализацию стратегии, поэтому 
логично, чтобы он находился в подчинении у директора по развитию [21] (рис. 1). 
В данном случае возникают как минимум две 
проблемы: 1) отсутствие достаточных административных полномочий для разрешения проблем проектов у руководителя проектного офиса; 2) отсутствие 
контролирующего органа не позволяет проводить 
качественный, своевременный контроль. Однако 

такой вариант может присутствовать на практике, 
если выполняются следующие условия:
1) задачи связны только с частью стратегии;
2) наличие достаточного количества ресурсов;
3) проекты слабо связаны с деятельностью других 
подразделений.

Генеральный директор

Директор 
по маркетингу
Технический 
директор
Финансовый 
директор
Директор 
по развитию

Проектный 
офис

Рис. 1. Проектный офис подчинен директору по развитию

Если вышеперечисленные условия не выполняются, то создается проектный офис (дирекция по 
управлению проектами или центр управления проектами), который подчиняется непосредственно 
генеральному директору [21] (рис. 2).

Данный вариант подразумевает наличие специализированных проектных офисов в других подразделениях, таких как отдел маркетинга и т.д. Проектный офис, расположенный в организационной 
структуре, таким образом, выполняет все задачи: от 
создания методологии до непосредственного управления и реализации проектов.
На проектно ориентированном предприятии 
проектный офис должен отвечать не только за проекты развития, но и за производственные проекты. 
Обычно на таких предприятиях зоны ответственности за оба направления принадлежат разным, 
неподчиненным друг другу подразделениям, а процесс создания центрального проектного офиса подвержен естественным конфликтам. Разрешением 
этого противоречия является осознание того, что 
сама компания представляет собой проектный офис, 
во главе которого стоит генеральный директор. При 
таком подходе задачи проектного офиса распределяются по всей компании [21] (рис. 3).

Генеральный директор

Директор 
по 
маркетингу

Технический 
директор
Финансовый 
директор

Директор 
по 
развитию

Проектный 
офис

Директор 
по 
управлению 
проектами

Рис. 2. Руководитель проектного офиса подчинен 
генеральному директору

Распределение задач зависит от текущей структуры и традиций компании, но стандартно принято подразделять их на сферы деятельности отделов: 
например, под руководством технического директора решаются задачи, связанные с производством, 
отдел развития решает вопросы разработки и внедрения корпоративной методологии управления всеми проектами, IT-служба берет на себя техническую 
поддержку управления проектами программными 
и техническими средствами.
На практике можно столкнуться с другими организационными структурами, в составе которых 
так или иначе есть проектный офис. 
Для непроектных компаний, которые быстро 
расширяют свой бизнес, характерно выделение 
отдельного института проектных менеджеров, подчиненных одному из топ-менеджеров. Эта группа 
фактические является проектным офисом предприятия, и основной ее задачей становится планирование, управление и контроль работ каждого 
участника проекта.

При такой организации проектного офиса возникают следующие проблемы: 
1) отставание методологии управления проектами 
от практики;
2) основная нагрузка по внедрению методов проектного управления ложится на менеджеров проектов;
3) специализированные программные средства 
управления проектами для управления программой или портфелем проектов, несмотря на их 
доступность, используются редко [21] (рис. 4).
Приведенная схема не лишена недостатков, но 
позволяет работать «здесь и сейчас». Отметим, что 
проектный офис может быть не единственной структурной единицей, имеющей непосредственное отношение к управлению проектами. На крупном 
предприятии может организовываться и комитет по 
инновациям, дающий согласие на запуск проекта, 
и координационный совет по управлению проектами, который разрешает вопросы, лежащие вне 
компетенции руководителя проектного офиса.

Рис. 3. Проектно ориентированная компания

Генеральный директор

Директор 
по 
маркетингу

Технический 
директор
Финансовый 
директор
Директор 
по развитию

Проектный 
офис 
производственных 
проектов

Директор 
по управлению 
проектами

Директор 
по IT

Группа 
разработки 
и внедрения 
методологии

Проектный 
офис 
внутренних 
проектов

Группа 
технической
поддержки

Рис. 4. Непроектная компания

Генеральный директор

Директор 
по развитию
Главный 
инженер
Генеральный 
конструктор
Директор 
по монтажу
Директор 
по эксплуатации

Группа менеджеров 
проекта

Отдел 
проектирования
Производство
Монтаж
Эксплуатация

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 2, 2015). 54:3-19

Таким образом, целесообразно сформулировать 
ряд выводов:
• роль проектного офиса в организации определяется его назначением и теми задачами, которые 
перед ним ставит руководство;
• проектный офис может играть как интегрирующую, так и основную роль, если компания преимущественно является проектно ориентированной; 
• место проектного офиса в организационной 
структуре компании всегда зависит от его роли 
и назначения;
• цели и задачи проектного офиса в основном 
зависят от проблем, которые он должен решать. 
Определенные наборы критериев проектных 
офисов содержат его модели, т.е. это предлагаемый 
набор функций, задачи, которые модель сможет 
решить. Выбор модели проектного офиса – самый 
сложный и решающий шаг в процессе его создания, 
так как именно от него зависит эффективность 
проектной деятельности предприятия.

модели проектных офисов

Существует большое количество моделей проектных офисов, которые появляются из удачных 
практических кейсов самих компаний или детальных 
научных исследований. Однако в современной проектной практике в зависимости от количества и 
комплексности функций принято выделять несколько моделей проектных офисов, предложенных Кендаллом и Роллинзом [10]: «Репозиторий», «Наставник», «ОУП (офис управления проектами) предприятия», «ОУП, ориентированный на быстрый 
результат», Сюда же можно отнести современную 
методологию внедрения – ASAP (Accelerated SAP). 
Рассмотрим их подробнее.
Проектный офис, который построен на основе 
модели «Репозиторий», является хранилищем и 
источником информации о ходе выполнения проектов и применяемых при этом методах и стандартах. Эта модель исходит из допущения о наличии у 
предприятия комплекта согласованных между собой 
методов и средств выполнения проектов, управления ими и отчетности. Такая модель в основном 
применяется на предприятиях с распределением 
функций управления, слабым центральным управлением или при закреплении за подразделениями 
ответственности за выполняемые проекты. Данная 
модель позволяет предприятию выявить «белые 
пятна» в информации о проектах, усилить контроль 
над рисками по мере прохождения проекта по этапам, а также выявить узкие места и повысить уровень 
качества реализуемых проектов. 

Модель «Наставник» отражает намерения предприятия распространить среди своих подразделений 
корпоративную методологию управления проектами. Проектный офис осуществляет координацию 
коммуникаций и отвечает за документальное оформление передового опыта, активный мониторинг хода 
выполнения и характеристик проектов. В данной 
модели PMO выступает в роли инструктора, консультанта, помощника и источника информации о 
ходе выполнения проекта.
Модель «ОУП предприятия» предполагает наличие наиболее хорошо организованного, консолидированного и постоянно действующего проектного 
офиса, в котором сконцентрировано управление 
проектами в организации. Осуществляет непосредственное управление проектами и надзор за их выполнением. Все руководители проектов собраны в 
составе проектного офиса и назначаются для управления конкретными проектами по мере необходимости. Проектный офис определяет содержание 
всего проекта, распределяет ресурсы, контролирует 
график выполнения работ, исполнение бюджета и 
занимается оценкой рисков и принимаемых допущений и предложений. 
При организации офиса по типу ASAP подразумевается, что любые усовершенствования в части 
управления проектами будут рассматриваться как 
средство достижения целей организации. Методы, 
приемы и стратегия управления проектами служат 
отдельными фрагментами системы управления 
организации в целом. Такой проектный офис позволит создать условия для постоянной мотивации 
всех сотрудников организации к поиску путей ускоренного завершения проектов и получения требуемых результатов. В модели применяется единая 
система установления приоритетов для всех проектов, входящих в портфель организации. Создается специальный совет управления проектами, 
который занимается ранжированием проектов 
организации. 
Модели проектных офисов, предложенные Кендаллом и Роллинзом, не всегда согласуются с различными вариантами матричных организационных 
структур. Модель «Наставник» не подходит для 
предприятий со строго матричной структурой, так 
как «предполагает добровольное обращение за наставническими услугами со стороны исполнителей 
проектов. В случаях, когда состояние некоторых 
проектов вызывает опасения и требуется более  
серьезная кооперация участников и изменение приоритетов со стороны высшего руководства, простого 
наставничества со стороны ОУП недостаточно для 
решения возникающих проблем.

Корпоративные системы управления проектами

Оставшиеся три модели подходят для любых 
матричных структур, но результат работы будет 
зависеть от правильности выбора конкретной модели в соответствии с особенностями организации.
В основу при выборе среди четырех моделей 
Кендалл и Роллинз положили несколько аспектов: 
организационную структуру компании, уровень 
зрелости проектного управления компании, основные потребители продуктов проектного офиса, готовность отдельных функциональных руководителей 
выстраивать совместную работу, типы ключевых 
проблем в области проектного управления и равномерность их проявления в проектах компании. 
Анализируя модели, предложенные Кендаллом и 
Роллинзом, Михаил Козодаев, управляющий партнер, директор по консалтингу группы компаний 
«Проектная ПРАКТИКА», канд. физ.-мат. наук, 
МВА1, РМР пришел к выводу, что «основой при 
выборе среди четырех моделей является организационная структура компании, так как именно она 
определяет порядок взаимодействия участников 
проекта» [12]. 
Стоит отметить также другой подход к классификации проектных офисов, который предложил 
Андрей Сооляттэ, генеральный директор ООО «BPM 
Консалтинг Групп», руководитель и участник консалтинговых проектов. В его книге «Управление 
проектами в компании: методологии, технологии, 
практика» представлено 6 моделей проектного офиса: офис управления портфелем организации, 
офис управления портфелем подразделения, офис 
управления программой подразделения, программный офис для специфических инициатив, 
центр совершенства [42]. Его наработки в этой 
области интересны следующими моделями проектных офисов: проектный офис для специфической инициативы, центр совершенства. Остальные 
модели можно отнести к разновидностям проектного офиса предприятия, предложенного Кендаллом и Роллинзом.
Проектный офис для специфической инициативы 
является временным. Он создается для поддержки 
и реализации специфической инициативы, которую 
предприятие определяет как проект. Центр совершенства – это «подразделение, которое определяет 
стандарты для управления портфелями, программами и проектами, разрабатывает требования к 
навыкам и обучает участников проектов, управляет 
знаниями и т.п.» [42]. По мнению А. Сооляттэ, центр 
совершенства может существовать как отдельно, 
так и входить в структуру проектного офиса.

1 Магистр бизнес-администрирования (от англ. master of business 
administration, MBA).

Кроме того, проектный офис может быть внутренним, непосредственно включенным в организационную структуру компании, либо находиться 
на аутсорсинге у специализированных компаний, 
профессионально ведущих различные типы проектов [42]. Обычно к подобным внешним проектным 
офисам прибегают в ряде случаев, когда есть недостаток собственных компетенций в сфере управления проектами, нецелесообразно нанимать отдельных сотрудников проектного офиса, стратегическими 
принципами компании является передача непрофильной деятельности на аутсорсинг.
Одним из главных преимуществ внешнего проектного офиса является наличие профессионалов в 
области управления проектами с прозрачной ключевой компетенцией в этой области. Кроме того, 
нет необходимости в расширении штата компании, 
и затраты осуществляются только на те действия,  
в которых действительно нуждается компания. 
Другая форма внешнего проектного офиса – 
дочерняя проектная фирма, которая организована 
специально для осуществления проектной деятельности компании. «Подобная организационная форма применяется для реализации крупных, сложных, 
дорогостоящих проектов, требующих больших временных затрат, связанных с высоким финансовым 
риском» [14]. При таком формате головная компания создает дочернюю организацию, которая берет 
на себя все функции проектной деятельности и 
реализует проекты для предприятия, также она может осуществлять проекты для других компаний 
при некоторых условиях. Организационная структура такой фирмы аналогична структуре проектного 
коллектива.
Еще одна модель проектного офиса, которую 
нельзя обойти стороной – виртуальный проектный 
офис. Он не привязан к определенному автоматизированному рабочему месту, а представляет собой 
программно-телекоммуникационную среду, которая 
обеспечивает возможность работы и коммуникаций 
по единым стандартам. Основа виртуального офиса – распределенная компьютерная система на базе 
телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться единым программным обеспечением, общими базами данных и знаний. С помощью виртуального офиса можно вести единый учет, контроль, 
мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции, телекоммуникационные совещания в 
реальном режиме времени.
Основные преимущества виртуального офиса 
связаны с возможностью организации эффективной 
распределенной системы управления проектами. 
Подобный проектный офис содержит две группы 

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 2, 2015). 54:3-19

программного обеспечения в рамках технологии 
«клиент – сервер» или иной сетевой технологии. 
Первая группа размещается на сервере и включает 
в себя средства ведения баз данных для взаимодействия проекта с менеджерами. Вторая группа программного обеспечения размещается на автоматизированном рабочем месте клиента и на основе 
интернет-технологий поддерживает функции виртуального офиса.
Таким образом, все вышеперечисленные модели 
проектных офисов являются специфичными, однако, они могут быть интегрированы по мере необходимости. Их целесообразно свести в единую таблицу (табл. 1).
Таблица 1
Характеристики популярных моделей 
проектных офисов

Модель проектного 
офиса
Характеристика

«Репозиторий»
Хранилище и источник информации о ходе 
выполнения проектов и применяемых при 
этом методах и стандартах

«Наставник»
Выступает в роли инструктора, консультанта, 
помощника и источника информации о ходе 
выполнения проекта

«ОУП предприятия»
Осуществляет непосредственное управление 
проектами и надзор за их выполнением

ASAP
Позволяет создать условия для постоянной 
мотивации всех сотрудников организации к 
поиску путей ускоренного завершения проектов и получения требуемых результатов

«Проектный офис 
для специфической 
инициативы»

Является временным и создается для поддержки и реализации специфической инициативы, которую предприятие определяет 
как проект

«Центр совершенств» Подразделение, которое определяет стандарты для управления портфелями, программами и проектами, разрабатывает требования 
к навыкам и обучает участников проектов, 
управляет знаниями и т.п.

«Аутсорсинг 
проектного офиса»
Наличие профессионалов в области управления проектами, нет необходимости в расширении штата компании, затраты осуществляются только на те действия, в которых 
действительно нуждается компания

«Дочерняя проектная 
фирма»
Применяется для реализации крупных, сложных, дорогостоящих проектов, требующих 
больших временных затрат, связанных с высоким финансовым риском

«Виртуальный 
проектный офис»
Распределенная компьютерная система на 
базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться единым программным 
обеспечением, общими базами данных и 
знаний

Сопоставим проанализированные модели проектных офисов по двум характеристикам: по характеру дислокации (внутренний, внешний) и времени 
организации (постоянный и временный). Стоит 
отметить, что модель «Виртуальный проектный 
офис» не может быть охарактеризована по предложенным характеристикам ввиду специфичности 
модели (рис. 5).

Стоит отметить, что выбор любой модели проектного офиса не влияет на выбор другого не менее 
важного фактора – подхода к управлению проектами. Существуют два подхода к управлению проектами в компании, на которые может ориентироваться проектный офис: 
1) модель сдерживания затрат;
2) модель повышения производительности.
Сосуществовать одновременно данные модели 
не могут, поэтому необходимо определиться с одной 
из них еще на начальной стадии создания проектного 
офиса.
Модель сдерживания затрат или, по-другому, 
«стоимостная модель», подразумевает под собой 
проведение любых работ по совершенствованию 
управления в области сокращения затрат или повышения экономической эффективности работ. Во 
всех случаях сокращение затрат признается выгодным для компании, а также часто подделываются 
показатели стоимости и трудоемкости работ ради 
благополучной отчетности. В большинстве случаев 
проектный офис, работающий по стоимостной модели, считают полезным, но не приводят для этого 
количественных аргументов. Распыленность ресурсов между многими одновременно реализуемыми 
проектами считается правильной, так как обеспечивается достаточно высокий коэффициент загрузки (эффективность использования) персонала. 
Модель повышения производительности предполагает, что главной целью компании с точки зрения обеспечения ее благополучного существования 
в долговременной перспективе должно быть повышение производительности. В коммерческих организациях производительность измеряется количеством 
денежных поступлений от потребителей за вычетом 
выплат внешним поставщикам.
В рамках данной модели проекты имеют свои 
характеристику:
• производительность;

Корпоративные системы управления проектами

Временный

Постоянный

Внутренний
Внешний

ПО для 
специфической 
инициативы

Аутсорсинг 
ПО

Аутсорсинг 
ПО

Дочерняя 
проектная фирма

«Репозиторий»
«Наставник»

«ПО 
предприятия»
ASAP

«Центр 
совершенств»

Рис. 5. Характеристика моделей проектных офисов

• объем инвестиций;
• текущие расходы.
Данные характеристики могут не выполняться, 
если проект реализуется ради соблюдения установленных законом и иных обязательных требований 
к организациям. Таким образом, можно вывести 
еще одну классификацию моделей проектных офисов, которые различаются по подходам к управлению 
проектами [9].
Существуют и другие модели проектных офисов, 
однако проанализированные отражают разнообразность моделей в разрезе функций, задач, временных 
характеристик и других параметров. 
После того как в компании решили внедрить 
проектный офис, теория и практика рекомендуют 
выполнять несколько шагов для его формирования. 
Наиболее популярными источниками являются 
вопросы из PMBOK, которые позволяют определить 
наиболее важные аспекты для формирования проектного офиса.
1. Кто изначально будет основным потребителем 
услуг ОУП? 
2. Каков уровень зрелости предприятия в части 
управления проектами? 
3. Насколько хорошо налажено взаимодействие 
руководителей подразделений в интересах организации в целом? 
4. Что является самым больным местом организации? 
5. Способен ли будет ОУП справиться со всеми 
проблемами упущенной выгоды от многочисленных проектов и с другими надеждами, возлагаемыми руководством на его создание? 
6. Способен ли будет ОУП спасти проекты, важные 
для предприятия и находящиеся под угрозой 
срыва? 
Однако данные вопросы не дают пошагового 
руководства к тому, как сформировать проектный 
офис. Конкретные шаги сформированы в четырехступенчатом подходе Дианы Бриджес и Кента Кроуфорда [42].
1) Закладка фундамента:
• определение актуальных задач и долгосрочных 
целей,
• оценка текущих возможностей (определение 
степени зрелости компании в управлении проектами),
• проведение нескольких собраний с основными 
участниками проектов и предметных экспертов 
для составления обзорного отчета и плана мероприятий,
• определение штатной структуры проектного офиса,
• подготовка стратегии проектного офиса;

2) Запуск краткосрочных мероприятий:
• организация выполнения краткосрочных мероприятий,
• поддержка проектов,
• организация взаимодействия и информирования 
организации о проектном офисе и его обязанностях,
• курирование проектов;
3) Развертывание долговременных решений:
• улучшение и ускорение процессов,
• обучение персонала,
• организация стабильной системы поддержки,
• проведение дополнительных пилотных тестов,
• постепенное разворачивание полноценной работы проектного офиса;
4) Поддержка и совершенствование:
• функционирование и поддержка организации,
• выполнение повседневных задач,
• совершенствование управления проектами,
• увеличение степени участия проектного офиса 
там, где это необходимо [42].
Данный подход отражает полный структурированный спектр тех действий, которые необходимо 
совершить при формировании проектного офиса в 
организации. Однако на практике все сводится 
примерно к нескольким этапам. Эти этапы хорошо 
представлены А. Смирновым в статье «Внедрение 
проектного офиса – шаг за шагом»:
• составление списка участников проекта и заинтересованных сторон («стейкхолдеров»);
• сбор, формализация требований;
• аудит текущих бизнес-процессов проектной деятельности в компании;
• разработка процедур «Проектного офиса» и адаптация их к существующим бизнес-процессам и 
процессам принятия решений в компании;
• обучение персонала, наем новых специалистов;
• запуск «Проектного офиса» в тестовом режиме, 
отработка процедур управления проектной деятельностью на «пилотных проектах»;
• последовательный перевод всех проектов компании в «Проектный офис».
В целом, многие исследователи и практики после 
принятия решения о создании проектного офиса 
предлагают выполнить ряд действий:
• сформулировать цели и задачи, выбрать соответствующий вид ОУП;
• определить его место в организационной структуре;
• прописать взаимодействие с потребителями 
услуг – подразделениями компании и внешними 
заказчиками;
• разработать организационную структуру;
• организовать работу проектного комитета.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 2, 2015). 54:3-19

Модель формирования в компании проектного 
офиса, предложенная экспертами PMP, содержит 
в себе основные шаги и рекомендации, о которых 
пишут другие источники. Объединим рассмотренные 
методики в одну с целью получения единой картины 
пошагового внедрения проектного офиса (рис. 6).

ются синонимами, так как более конкурентного 
рынка в стране нет [38]. Поэтому здесь важна роль 
подготовительного этапа, на котором проводятся 
изучение и анализ рынка; составляется бизнес-план; 
реально оцениваются потенциальные риски, собственные возможности и ожидаемая прибыль.

Корпоративные системы управления проектами

Последние три этапа не претерпели серьезных 
изменений, они являются процессами, которые 
запускаются после формирования основных положений работы проектного офиса. 
Таким образом, в источниках описано достаточно много моделей проектных офисов, из которых 
четыре являются наиболее часто цитируемыми. 
Каждая из этих моделей является уникальной и 
решает определенные задачи и проблемы. Процесс 
выбора модели проектного офиса является частью 
процесса создания проектного офиса в организации. 
Зачастую именно от правильного выбора модели 
проектного офиса зависит его эффективность, результативность, а также роль и место его в организационной структуре компании.

анализ специфики проектной деятельности 
в сфере ритейла в россии и разработка 
алгоритма выбора типа проектного офиса

Одной из самых значимых отраслей любой страны является ритейл, в России он генерирует около 
20% ВВП. Кроме того, торговля обеспечивает порядка 10% налоговых поступлений в бюджеты всех 
уровней. По словам председателя президиума Ассоциации компаний розничной торговли Л. Хасиса, 
слова «розничная торговля» и «конкуренция» явля
Исходя из особенностей ритейла, можно выделить 
четыре группы проектов, которые реализуются в 
этой сфере (табл. 2). 
Таблица 2
Типы проектов, которые реализует компания 
из сферы ритейла

№
Особенность сферы 
ритейла
Тип проектов

1
Ритейл-технологии
Инновационные проекты – это проекты, в результате которых появляются новые ритейл-технологии. Однако мнения разделились насчет того, 
что называть инновациями. К примеру, для некоторых компаний используемая в работе CRM-система – это 
инновация, а для других – обычный 
процесс

2
Сетевой ритейл; наличие 
формата у магазина
Инвестиционные проекты – это проекты, для которых требуются капиталовложения, например, проект 
открытия или закрытия магазина, а 
также проекты реконструкции торговых объектов, смены формата торгового объекта

4
Самый конкурентный 
рынок
В категорию «организационные проекты» входят проекты, которые направлены на внутреннее развитие 
компании (например, на изменение 
организационной структуры, совершенствование и оптимизацию операционной деятельности), и они также играют немаловажную роль в 
создании конкурентоспособности 
предприятия

Рис. 6. Модель формирования проектного офиса в компании

1. Закладка 
фундамента:
Выбор модели 
проектного офиса

Определение штатной 
структуры проектного 
офиса и его место 
в организационной 
структуре

Описание основных 
бизнес-процессов 
проектного офиса, 
создание 
регламента

2. Запуск 
краткосрочных 
мероприятий 

3. Развертывание 
долгосрочных 
решений

4. Постепенное 
разворачивание 
полноценной 
работы 
проектного офиса

Подготовка 
стратегии 
проектного офиса

Набор необходимого 
персонала 
в проектный офис

Запуск 
автоматизированной 
системы 
управления проектами

Проведение 
обучений

Организация 
поддержки 
первых проектов

Улучшение 
и ускорение 
процессов

Организация 
стабильной системы 
поддержки, 
необходимой для 
управления проектами

Проведение 
дополнительных 
пилотных тестов

Поддержка 
и 
совершенствование

Функционирование 
и поддержка 
организации

Выполнение 
повседневных задач

Совершенствование управление 
проектами

Увеличение 
степени участия 
проектного офиса 
там, где это 
необходимо

• бюджет проекта может значительно вырасти во 
время реализации проекта (13);
• другие варианты: непонимание значения методов 
проектного управления для компании у топ-менеджмента – (3%); недостаточно внимания уделяется роли КСУП (5%) и др. (1%).
Большинство респондентов подтвердили присутствие проектного офиса в организационной 
структуре (67%), а также согласны с тем, что его 
необходимо развивать (55%).
Вторая часть анкетирования выявила общие характеристики типов проектов, которые легли в основу создания общей карты проектов для компании 
сферы ритейла (табл. 3).
Таблица 3
Характеристики типов проектов 
для создания карты проектов

Общая

Показатели
Организационные 
проекты

Инвестиционные 
проекты

Инновационные 
проекты

Количественные 
показатели

Длительность
2
3
5

Бюджет
2
4
5

Персонал
1
3
3

ИтОгО
1,7
3,3
4,3

Качественные 
показатели
Достижение 
цели
4
4
3

Количество реализуемых 
проектов в год
2
4
1

Таким образом, была составлена карта проектов 
для компаний сферы ритейла (рис. 7).
Таким образом, была выявлена следующая специфика в управлении проектами в компаниях сферы ритейла:
• заказчиком и инициатором всех проектов является сама компания;
• количество проектов зависит от величины компании;
• компании не проектно ориентированные;
• большое внимание необходимо уделять качественному планированию;
• существуют определенные типы проектов, которые может реализовывать компания сферы 
ритейла (организационные, инвестиционные, 
инновационные).
Основываясь на специфике сферы ритейла, таким 
компаниям подходят модели проектных офисов, разработанные Кендаллом и Роллинзом, а также модель 
«Аутсорсинг проектного офиса», при условии, что 
компания небольшая и реализует от 1 до 3 проектов 
в год. Выбор модели проектного офиса будет зависеть 
от зрелости проектного управления (рис. 8).

Стоит отметить, что в России, ввиду ее экономических особенностей, «инновационные проекты» 
в сфере ритейла недостаточно распространены. 
Торговые компании не настолько развиты, чтобы 
привносить в ритейл инновации, поэтому на сегодняшний день они только перенимают зарубежный 
опыт и технологии.
Ритейл – одна из немногих отраслей в России, 
которая в основной деятельности использует процессы управления проектами. Проекты «открытия» 
и «закрытия» магазинов для многих ритейлеров 
являются основной движущей силой развития предприятия, поэтому для их реализации создаются 
специальные отделы, комитеты или штабы.
Многие менеджеры крупных сетевых розничных 
компаний не задумываются о том, что для реализации проектного управления необходим специальный 
набор методов и инструментов, которые оптимизируют процесс управления проектами, делая его 
прозрачнее и эффективнее. Поэтому чаще всего в 
таких компаниях используется стандартный оперативный подход к деятельности такого рода.
Большинство проблем ритейла в сфере управления проектами возникает из-за его особенностей и 
из-за устаревших технологий, методов и знаний.  
C целью выявления основных проблем ритейла в 
сфере управления проектами, а также подтверждения (или опровержения) гипотезы о том, что в сфере ритейла проекты делятся на 3 типа, был проведен 
анализ среди 37 российских сетевых ритейлеров. 
Также с помощью анкетирования были определены 
характеристики типов проектов в разрезе длительности определенного типа проектов, его бюджета, 
количества задействованного персонала и периодичности реализации проектов.
Анкета предлагала перечень закрытых вопросов 
множественного выбора или оценки по шкале Лайкерта. Вопросы в анкете были разделены на пять групп.
1. Особенности реализации проектов.
2. Типология реализуемых проектов.
3. Проблемы при реализации проектов.
4. Наличие и тип проектного офиса.
5. Уровень зрелости проектного управления.
В результате анализа первой части анкетирования 
были получены следующие данные: гипотеза о типах 
проектов ритейла подтвердилась (76%), а проблемами 
ритейла в сфере управления проектами являются:
• отсутствие высококвалифицированных ресурсов 
в сфере управления проектами (28%);
• несвоевременное поступление информации о 
ходе реализации проекта (32%);
• постоянные срывы сроков реализации проектов 
(18%);

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 2, 2015). 54:3-19