Менеджмент

МЕНЕДЖМЕНТ

УЧЕБНОЕ  ПОСОБИЕ

Второе издание, переработанное и дополненное

Москва
ИНФРА-М
2021

Рекомендовано 
в качестве учебного пособия 
для студентов высших учебных заведений, 
обучающихся по направлениям подготовки
38.03.01 «Экономика», 38.03.02 «Менеджмент»
(квалификация (степень) «бакалавр»)

Л.Е. БАСОВСКИЙ

УДК  338.24(075.8)
ББК  65.290-2я73
 
Б27

Басовский Л.Е.
Менеджмент: учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — 
Москва : ИНФРА-М, 2021. — 256 с. — (Высшее образование: 
Бакалавриат). — DOI 10.12737/640.

ISBN 978-5-16-006401-7 (print)
ISBN 978-5-16-102053-1 (online)

Современный полный фундаментальный учебный курс. Охватывает 
все темы, вопросы и понятия дисциплины «Менеджмент», изучение которых предусмотрено требованиями новых (3-е поколение) Федеральных 
государственных стандартов высшего профессионального образования 
Российской Федерации и требованиями, сложившимися в ведущих американских и западноевропейских университетах.
Для студентов, обучающихся по направлениям 38.03.01 «Экономика», 38.03.02 «Менеджмент», преподавателей вузов и практических работников. 

ББК 65.290-2я73

Б27

 
© Басовский Л.Е., 2000, 2014
ISBN 978-5-16-006401-7 (print)
ISBN 978-5-16-102053-1 (online)

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 4 ст. 11

Предисловие

Студенту — будущему профессионалу с высшим образованием 
изучение менеджмента необходимо, поскольку весьма вероятно, что 
ему предстоит стать менеджером. 
Менеджмент — это управление, которое является самой важной 
функцией в разных сферах человеческой деятельности. Менеджеры — это миллионы людей, которые в той или иной степени руководят в различных организациях другими людьми. 
Менеджмент представляет собой науку о том, как добиться успеха в управлении людьми в организации, как создавать и совершенствовать организацию, обеспечивать ее развитие, достижение организацией поставленных целей наиболее эффективными способами.
В последние годы появилось много учебников и учебных пособий по менеджменту, среди них есть просто замечательные книги. 
Но найти их трудно, доступны они далеко не всем. При этом множество книг содержит устаревшие, ошибочные и давно дискредитировавшие себя положения, методики, «универсальные формулы 
успеха». 
В менеджменте нет и не может быть универсальной формулы или 
рецепта успеха. Хотя в некоторых книгах можно найти эти «формулы» и «рецепты». Эти «формулы» часто являются результатом заблуждений, а иногда и результатом стремления авторов к популярности за счет «невинного обмана» читателей. Чтобы достичь компетенции в менеджменте необходимо постоянно изучать опыт удач и 
неудач в бизнесе, который накапливается во всем мире. Но самое 
важное — это извлекать уроки из собственного опыта удач и неудач.
При изучении менеджмента следует представлять себе, что в 
XXI в. в нем произошли принципиальные изменения, далеко не все 
они нашли отражение в учебной литературе. А эти изменения были 
радикальны. В 2004 г. «гуру» менеджмента Том Питерс реагировал на 
них словами: «Старые правила? Их больше не существует. …Битая 
ставка № 1: ритуалы систематического планирования. …Битая ставка № 2: качество. ...Битая ставка № 3: устойчивое конкурентное 
преимущество. …Остерегайтесь... грамотного менеджмента»1. Конечно, утверждения Т. Питерса являются некоторым преувеличением. Но это небольшое преувеличение. Во многих отраслях и сферах 
деятельности утверждения Т. Питерса вполне справедливы.

1 
Питерс Т. Представьте себе! СПб.: Стокгольмская школа экономики в СанктПетербурге, 2005. С. 18, 23, 35.

Выражение Т. Питерса «Остерегайтесь... грамотного менеджмента» требует особого комментария. Т. Питерс предостерегает от злоупотребления методами и моделями управления, получившими широкое распространение в XX в. Рациональное решение проблем в 
управлении, научные основы принятия управленческих решений 
описанные, в том числе и в этой книге, не являются гарантией успеха. Часто они могут лишь помочь менеджерам осмыслить ситуацию. 
Не более того. Но их применение для осмысления проблем полезно. 
А вот их непосредственное применение рациональных подходов может привести организацию к краху.
Итак, в науке о менеджменте за последние годы произошли большие изменения. Множество новых фактов и даже вызовов продемонстрировала практика. Поскольку далеко не все они нашли отражение в учебной литературе, автор счел необходимым переработать и 
дополнить эту книгу, первое издание которой пользовалось популярностью в течение 10 лет. 
Книга содержит современные положения и инструменты менеджмента, показавшие свою продуктивность в XXI в. Все положения 
иллюстрируются примерами. Книга дает общий начальный курс менеджмента, отражающий объем знаний, предлагаемый ведущими в 
мировых рейтингах университетами. В книге, как надеется автор, нет 
устаревших, ошибочных или непродуктивных положений, которые 
нередко загромождают страницы учебников.
При подготовке книги были учтены требования новых Федеральных государственных образовательных стандартов высшего специаль- 
 ного образования Российской Федерации, введенных в действие в 
2011 г.

Глава 1. 
орГанизации и менеджеры

 
Организации

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координи руется для достижения общей цели или целей. Группа может считаться организацией, если она соответствует следующим тре бованиям: 1) наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы; 2) наличие общей для всех 
членов группы цели — желаемого конечного состояния или результата; 3) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе для достижения значимой для всех цели.
Формальные и неформальные организации. Приведенное выше 
определение дано для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы, которые возникают случайно. Но 
люди в этих группах вступают во взаимодействие друг с другом регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных 
организациях. Далее, если не оговорено иное, термин «организация» 
используется применительно к формальным организациям.
Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей. Эти цели не только взаимосвязаны, но и взаимозависимы. Например, универмаг может добиться своих целей — получить запланиро ванную прибыль и установленный темп роста продаж, только если добьется закупки необходимых товаров по нужной 
цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, а продавцы сумеют эффективно работать с клиентами.
Общие черты организаций. Организацией необходимо управлять. 
Это обусловлено тем, что все организации, как правило, сложны, что 
объясняется их следующими общими чертами.
Преобразование ресурсов. Цели всех организаций включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Организации используют два основных вида ресурсов: 1) человеческие ресурсы — 
труд прежде всего, человеческий капитал, т.е. труд квалифицированного персонала; 2) капитал, в том числе собственно капитал — финансовые ресурсы, а также капитал, вложенный в технологию, включая оборудование, материалы, энергию, информа цию.
Процесс преобразования ресурсов наиболее нагляден в производственных орга низациях. В организациях обслуживания, в некоммерческих организациях также используют перечисленные ресурсы. 
Зависимость от внешней среды. Одной из важнейших черт организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Любая органи

зация зависит от окружающего мира как в части получения ресурсов, так и в части отношения потребителей, которые используют результаты ее деятельности.
Понятие «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсо юзы, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, 
что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации 
преимущест во. Но выгодно использовать новую технологию организация сможет, если будет стабильная экономиче ская конъюнктура. 
В противном случае капиталовложения могут не окупиться.
Горизонтальное разделение труда является важнейшей чертой организаций. Если два чело века участвуют в одном и том же процессе, 
то они должны обеспечивать выполнение разных этапов процесса, 
т.е. специализироваться. Это и называют горизонтальным разделением труда. Разделяя работу на многочисленные специализированные задания, организация произво дит во много раз больше продукции, чем отдельные люди, работающие самостоятельно. 
Наиболее известным примером горизонтального разделения труда на предприятии являются производство, маркетинг и финансы. 
Это основные виды деятельности предприятия.
Подразделения. В организациях горизонтальное разделение обычно достигается за счет образования подразделений, выполняющих 
специфические работы и добивающихся специфических целей. Такие подраз деления часто называются отделами, службами, цехами. 
Существуют и другие названия подразделений, например в университете — это факультеты, институты, колледжи. 
Подразделения представ ляют собой группы людей, деятельность 
которых сознательно направляется и коор динируется для достижения общей цели. Таким образом, сложные организации состоят из 
нескольких взаимосвязанных организаций — подразделений, специально созданных для достижения конкретных целей, а также многочисленных неформальных групп, воз никающих случайно. Подразделения, в свою очередь, могут состоять из более мелких подразделений.
Вертикальное разделение труда. Так как работа в организации 
разде ляется на составные части, то для достижения успеха необходимо ее координировать. Работу по координации должен выполнять 
управляющий — руководитель. Следовательно, в организации существуют две формы разделения труда. Первая представляет собой разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, — это горизонтальное разделение труда. Вторая форма — 
вертикаль ное разделение труда — отделяет работу по координирова

нию действий от самих действий. Деятель ность по координированию работы других людей представляет собой сущность управления.
Управление. Организация может добиться своих целей, если задачи, решаемые ее персоналом, будут координироваться путем вертикального разделения труда. Поэтому управление является значимой 
для организации деятельностью. В организации должны назначаться руководители и оп ределяться круг их обязанностей и ответственности. 
В небольших организациях управленческие функции часто могут 
совмещаться с другими видами работ. Например, в небольшом магазине директор может управлять делом, совершать закупки товаров, 
а иногда и подменять продавца. По мере роста организации работа 
по управлению должна все более четко отделяться от неуправленческой работы. В крупных организациях руководители лишь иногда 
выполняют работу, не связанную с координацией работы других, например ведут переговоры с крупными клиентами. 

 
Менеджеры

Особенности управленческой деятельности. Общие черты 
управленческой деятельности всех руководителей во всех организациях часто гораздо менее очевид ны, чем различия. Многие 
руководители-практики считают, что повседневная работа начальника цеха или отдела мало отличается от работы тех, кем они руководят. 
Неоднородность деятельности. Исследования показывают, что 
управлен ческая работа, по сути, значительно отличается от неуправленческой. Управленческий труд отличает прежде всего неоднородность деятельности, а именно, разнообразие и фрагмен тарность. Менеджер может выполнять за день сотни неповторяющихся операций 
управления.
Роли руководителя — еще одна общая черта управленческой работы. Роль — это набор поведенческих правил, соответ ствующих конкретному учреждению или конкретной должности менеджера. Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей организационных подразделений, что и обусловливает их 
служеб ное поведение. Причем личность менеджера, как и актера в 
пьесе, может влиять на характер исполнения роли, но только не на 
содержание. 
Г. Минцберг1 удачно обобщил и классифицировал деятельность 
менеджеров в форме десяти ролей в рамках трех крупных категорий: 

1 
Здесь и далее не приводятся ссылки на публикации в иностранных изданиях, их можно найти в книгах, перечисленных в списке рекомендуемой лите

межличностные роли, информационные роли и роли по принятию 
решений. В табл. 1.1 представлены типы ролей и приводятся примеры для каждого из них. Все десять ролей взаимозависимы и взаимодействуют. В межличностных и информационных ролях руководитель принимает решения в области поиска возможностей для организации, ведет переговоры, распределяет ресурсы, улаживает конфликты.

Т а б л и ц а  1 . 1

десять управленческих ролей по минцбергу

Роль
Описание
Характер деятельности

1
2
3

Межличностные роли

Главный 
руководитель
Символический глава, который выполняет обычные 
обязанности правового или со циального характера
Церемонии, действия, обусловленные 
положени ем, ходатайства

Лидер
Ответственный за мотивацию и активиза цию подчиненных, набор, подготовку работ ников
Фактически все управленче ские 
действия с участием подчиненных

Связующее 
звено
Обеспечивает саморазвитие сети внешних контактов и источников информации, кото рые предоставляют информацию и оказы вают услуги

Переписка, участие в сове щаниях на 
стороне, другая работа с внешними 
органи зациями и лицами

Информационные роли

Приемник 
инфор мации
Разыскивает специальную информацию, которую, 
зная организацию и внешние усло вия, успешно 
использует в интересах своего дела; центр внешней 
и внутренней инфор мации

Обработка почты, контакты, 
связанные преимущественно с 
получением информации 
(ознакомительные поездки)

Распространитель информации

Передает информацию, полученную из внеш них 
источников или от подчиненных, членам организации; часть ее требует интерпретации для формирования взглядов организации

Рассылка почты по органи зациям с 
целью получения информации, 
контакты для передачи информации 
под чиненным

Представитель
Передает информацию для внешних конта ктов 
организации относительно планов, политики, 
действий, результатов работы, действует как 
эксперт по вопросам данной отрасли

Участие в заседаниях, обра щения по 
почте, выступления, включая 
передачу информа ции во внешние 
организации

Роли, связанные с принятием решений

Предпри- 
ниматель
Изыскивает возможности внутри самой орга низации 
и за ее пределами, разрабатывает и запускает 
«проекты по совершенствованию», приносящие 
изменения, контролирует раз работку определенных 
проектов

Обсуждение стратегии, обзо ры 
ситуации, включающие 
инициирование или разра ботку 
проектов усовершен ствования 
деятельности

ратуры. Например, ссылки на работы Генри Минцберга см. в кн.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1997. С. 37.

1
2
3

Устраняющий 
нарушения
Отвечает за корректировочные действия, когда 
организацию ожидают важные и неожиданные 
отклонения

Обсуждение стратегических и текущих вопросов, вклю чая проблемы и 
кризисы

Распределитель ресурсов
Ответственный за распределение всевоз можных 
ресурсов организации, что факти чески сводится к 
принятию или одобрению всех значительных решений в организации

Составление графиков, запросы 
полномочий, составление и контроль 
бюджетов, планирование работы 
подчиненных

Переговорщик
Ответственный за представительство органи зации 
на важных переговорах
Ведение переговоров

Управленческие функции. В науке об управлении наметилась тенденция рассматривать управление как выполнение определенных функций. Многие ученые и эксперты в области управления в связи с этим 
определяют управление следующим образом: управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.
Процесс управления — это непрерывная последовательность взаимосвязанных действий по реализации функций планирования, организации, мотивации и конт роля. 
Иерархия уровней управления. В организациях, за исключением 
очень небольших, объем управленче ской работы так велик, что она 
должна быть разделена. Горизонтальное разделение управ ленческого 
труда представляет собой расстановку конкретных руководителей во 
главе отдельных подразделений — отделов, цехов, служб. Управленческая работа руководителей должна быть скоординирована так, чтобы организация могла добиваться успеха. Поэтому часть руководителей занята координацией работы других руководителей.
Вертикальное разделение управленческого труда осуществляется 
по уровням. Уровни управления определяют путем выделе ния руководителей низового звена, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена — высшего управленческого персонала. 
Руководители низового звена, или низшего звена, — это самые 
младшие начальники. Их часто на зывают линейными, или операционными, руководите лями. Они представляют организационный уровень, находящийся непосредственно над другими работниками, которые не являются управляющими, например рабочими. Линейные 
руководители в основ ном распределяют конкретные задания и контролируют их выполнение. Они отвечают за исполь зование выделенных им ресурсов, таких, как сырье и оборудование. 
Типичным наз ванием должности на этом уровне является мастер 
участка на заводе, командир отделения в армии, руководитель груп
О к о н ч а н и е  т а б л .  1 . 1

пы в исследовательском институте. Большинство руководителей — 
руководители низового звена. 
Работа руководителя низового звена всегда наполнена разнообразными действиями. Она характеризуется частыми переходами 
от одной задачи к другой. Руководители низового звена много общаются со своими подчиненными, гораздо меньше с руководителями 
своего уровня, тем более со своим начальством.
Руководители среднего звена координиру ют и контролируют работу руководителей низшего звена. В больших организациях может 
быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. При таком разделении может 
возникать два уровня — верхний уровень и нижний уровень среднего звена. Таким образом, могут появляться четыре основных уровня 
управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. 
Типичные должности руководителей среднего звена — заведующий 
отделом, начальник цеха, командир роты. 
Многие организации предоставляют своим руководителям среднего звена большие полномочия, что делает их работу в определенной степени похожей на работу высшего управленческого персонала. Руководители среднего звена обычно органично включаются в 
процесс принятия решений. Они диагностируют проблемы, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские предложения. Но в 
основном руководители среднего звена являются буфером между 
руко водителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, 
и передают эти решения после преобразования в удобную форму в 
виде конк ретных заданий низовым руководителям. Основная часть 
общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с 
другими руководителями среднего и низового звеньев, на что ими 
затрачивается до 60—90% рабочего времени.
В течение последней четверти ХХ в. роль руководителей среднего звена управления значительно возросла. В частности, компьютеры ликвидировали неко торые простые функции руководителей среднего звена, дав возможность руководителям высшего звена получать 
информацию непосредственно за своим рабочим столом из первоисточника, минуя руководи телей среднего звена. 
Высший управленческий персонал — руко водство высшего звена, 
представляет собой высший организационный уровень. Даже в самых крупных организациях руководители высшего звена немногочисленны — несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена — председатель совета директоров, генеральный 
директор, президент, вице-президент, генерал, министр, ректор, проректор.