Учебно-методическое пособие по организации проектной деятельности для преподавателей, студентов и кураторов проектов

Е. Д. Ицаков

Учебно-методическое 
пособие 
по организации 
проектной деятельности 
для преподавателей, 
студентов 
и кураторов проектов

| И  ДЕЛО |

Москва | 2021

УДК 378
ББК 7
         И96

И96

Ицаков, Е.Д.

Учебно-методическое пособие по организации проектной деятельности 

для преподавателей, студентов и кураторов проектов / Е.Д. Ицаков. —  Москва: 
Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2021. — 48 с. — ISBN 978-5-85006-302-3

В методическом пособии рассматриваются вопросы постановки проектных 
задач студенческим коллективам, процедуры реализации и управления 
студенческими проектными командами со стороны самой команды, курирующего преподавателя, куратора со стороны структурного подразделения 
заказчика проекта.

Данное учебно-методическое пособие предназначено для студентов 

и преподавателей управленческих специальностей вузов, а также представителей бизнеса, сотрудничающих со студенческими научно-практическими организациями.

ISBN 978-5-85006-302-3

УДК 378

ББК 7

© ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства
и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2021

Оглавление

Введение  ........................................................................................................5
Глава 1. Общая парадигма восприятия 

проектного управления  ............................................................7

Глава 2. Методические рекомендации кураторам 

со стороны организации ......................................................... 11
2.1. Общий взгляд на предпосылки симбиоза коммерческих 
организаций и высших учебных заведений в сфере 
проектной работы  ........................................................................ 11
2.2. Ограничения студенческих 
проектных команд  ....................................................................... 13
2.3. Рекомендуемая методика постановки цели 
и задач студенческим проектным командам  ............................14
2.4. Рекомендуемая методика взаимодействия 
и контроля результата проектной работы 
студенческим командам  .............................................................. 17

Глава 3. Методические рекомендации курирующему 

преподавателю  ......................................................................... 20
3.1. Взаимодействие со студенческой группой  ......................... 20
3.2. Организационная часть  ....................................................... 21
3.3. Мотивационная часть  ........................................................... 23
3.4. Взаимодействие с заказчиком  ..............................................25
3.5. Взаимодействия с иностранными 
студенческими командами  ..........................................................26
3.6. Порядок действий курирующего преподавателя 
на примере одного проекта  ..........................................................28

Глава 4. Методические рекомендации студентам  ...........................32

4.1. Рекомендации капитану команды  ........................................34
4.2. Рекомендации ответственному 
за коммуникацию  .........................................................................36
4.3. Общие рекомендации команде  .............................................38
4.4. Принципы взаимодействия 
с заказчиком  ..................................................................................38
4.5. Принципы взаимодействия с иностранными 
студенческими командами  ..........................................................40
4.6. Действия в кризисных ситуациях  .........................................42

Заключение  ............................................................................................... 43
Список литературы  ..................................................................................45

Шесть стадий управления проектами:

1) энтузиазм;
2) разочарование;
3) паника;
4) поиск виновных;
5) наказание невиновных;
6) награждение непричастных.

Ховард Бёрнберг

Введение

На протяжении более чем пяти лет на факультете экономических и социальных наук Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ 
было выполнено более сотни проектов. Данные проекты выполнялись силами студенческих групп по реальным заданиям от крупного бизнеса. Диапазон тем проектов, выполняемых студентами, довольно обширен: от создания рекламного 
креатива и маркетинговых исследований до разработки киберспортивных мероприятий для повышения узнаваемости 
HR-бренда компании, анализа данных и разработки ботов на 
языке Python.

Среди партнеров ФЭСН РАНХиГС присутствовали та
кие компании, как Внешнеторговая палата Германии, «Кораблик», «Сбер», РЖД, «Сегежа», Unilever, PepsiCo, Pfizer, 
BMW, BMW Mini, De’Longhi, Avon, Coca-Cola, Bosch, Asentus 
и McDonnald’s. Академическими партнерами, студенты которых также работали над проектами, являлись следующие 
международные вузы: Vrije Universiteit Brussels (Бельгия), 
Hochschule Fresenius (Германия), Università di Pisa (Италия), 
SKEMA Business School (Франция и Бразилия).

Весной 2016 года, когда сотрудничество факультета с биз
несом только начиналось, силами студентов в течение семестра был выполнен один проект для одной компании 
в сотрудничестве с одним иностранным вузом. В течение 
первого семестра 2020/21 учебного года силами 28 студенческих команд единовременно выполнялось два десятка проектов от семи компаний совместно с пятью зарубежными 
кампусами. Было довольно сложно наладить продуктивную 
коммуникацию между всеми заинтересованными сторонами, чтобы не потерять ни одну проектную группу и не провалить ни один проект.

Учебно-методическое пособие 

Данное методическое пособие имеет целью обобщить 

опыт проектного офиса факультета экономических и социальных наук и создать удобный, краткий и простой в использовании источник актуальных практик по постановке 
проектных задач студенческим коллективам, процедуры реализации и управления студенческими проектными командами со стороны самой команды, курирующего преподавателя, 
куратора со стороны структурного подразделения заказчика проекта.

В начале пособия сделано краткое обобщение парадигмы 

восприятия проектного управления, транслируемой факультетом. Далее рассмотрены актуальные и хорошо зарекомендовавшие себя практики проектной работы каждой из основных заинтересованных сторон студенческой проектной 
деятельности. В конце пособия дано заключение и приведен 
список использованной литературы.

Глава 1. Общая парадигма 
восприятия проектного 
управления

Проектное управление появилось тогда, когда 
представителям человеческого вида пришлось 
впервые мобилизоваться для коллективного достижения общей цели в условиях ограниченного времени. Сейчас сложно судить о том, можно 
ли назвать каждую отдельную охоту на мамонта 
словом «проект», но к началу успешного строительства пирамид в Египте люди уже наверняка 
владели определенными подходами к управлению проектами. Эти подходы были достаточно 
эффективны, чтобы мы спустя пять тысячелетий 
все еще могли лицезреть их результаты.

Проектная деятельность в жизни каждого кон
кретного человека имеет место с возраста, когда 
индивид учится ставить себе как минимум среднесрочные задачи и достигать их. Например, изучение иностранного языка до определенного 
уровня к определенному сроку подачи документов для учебы в магистратуре иностранного вуза 
можно считать проектом, как и само поступление в иностранный вуз. Хотя поступление в вуз 
было бы корректнее назвать программой проектов по причине того, что вряд ли изучение 
иностранного языка будет единственным масштабным условием, на выполнение которого потребуется затратить конкретное ограниченное 
количество сил и времени, а набор связанных 

Учебно-методическое пособие

8

общей целью проектов корректно называть именно программой. Даже если автор данного пособия, набрав по итогам коронавирусной самоизоляции пять лишних килограммов, решит их сбросить в течение месяца, это тоже может считаться 
проектом, но важно, чтобы приведение себя в форму не превратилось в программу проектов.

Главное, с чем стоит согласиться, так это с тем, что проект
ная деятельность естественным образом присутствует в жизни конкретного человека и всего человечества фактически 
с самого ее начала. Ввиду такого естественного положения 
вещей многие аспекты управления проектами, как и понимание самого термина, являются для человека интуитивными. Тем не менее будет полезно договориться о терминах 
и взглядах на управление проектами в самом начале данной работы.

Как гласит признанный классическим свод инструкций по 

управлению проектами американского Института управления проектами (Project Management Institute): «Проект —  временное усилие, направленное на получение уникального результата или услуги» [3]. В данном методическом пособии мы 
будем придерживаться этого определения понятия «проект».

Куда сложнее с планированием и управлением проекта
ми. Классический подход (также известный под названием 
«каскадная модель») подразумевает планирование всех работ 
по проекту на начальном этапе [3]. Ему противоречит гибкая 
методология (чаще называемая Agile-методология) управления проектами.

С точки зрения Agile-методологии «готовность к измене
ниям важнее следования первоначальному плану», что часто превратно понимается как призыв полностью отказаться от общего плана проекта [2]. На самом деле это не совсем 
так, поскольку в гибких подходах все равно присутствует понимание видения и миссии проекта, что часто детализируется в виде общего верхнеуровневого плана этапов проекта.

Спор между адептами каскадной модели и гибких подхо
дов настолько же ожесточенный и бессмысленный, насколько ожесточен и бессмыслен спор между лыжниками и сноубордистами или хозяевами кошек и собак. Скорее всего 

Глава 1. Общая парадигма восприятия проектного управления

9

целесообразно отказаться от участия в нем. Но все же следует признать, что данные модели имеют разную область применения.

Если у заказчика в самом начале проекта есть четкое по
нимание формы и сущности ожидаемого результата, то скорее всего есть возможность детально описать процесс достижения желаемого результата, а значит, каскадная модель 
в этой ситуации является наиболее применимой.

Другой случай, когда у заказчика или проектной коман
ды (если команда сама является инициатором проекта) отсутствует четкое видение желаемого результата, а объектом 
проектирования является нечто, требующее «вписывания» 
в рынок. Здесь лучше всего подойдут гибкие методологии 
управления проектами. В данном случае работу над проектом целесообразно разделить на неопределенное количество 
шагов (хотя вся совокупность шагов обычно имеет временное ограничение) примерно равной длины, при этом перед 
каждым новым шагом будет собираться обратная связь со 
стороны конечного пользователя или заказчика по поводу 
текущего состояния результата проекта. На основании полученной обратной связи на следующем шаге будут совершены некоторые действия, приближающие текущее состояние 
объекта проектирования к желаемому состоянию. Такой цикл 
целесообразно повторять до тех пор, пока результат проекта не начнет в достаточной степени удовлетворять заказчика или конечного пользователя.

Последователи как гибкой, так и каскадной методологии 

солидарны в том, что в проектной деятельности менеджер 
никогда не будет в состоянии полностью контролировать все 
заинтересованные стороны проекта [4]. В рамках данной работы предлагается согласиться с Юргеном Аппело и принять 
идею управления заинтересованными сторонами не через 
правила (которые неадаптивны и постоянно нарушаются), 
а через предоставление проектной команде возможности коэволюционировать совместно с заказчиками, конкурирующими коллективами и поставщиками ресурсов через поощрение самоорганизации.

Управление самоорганизацией в данном случае осущест
вляется через формирование видения проекта и установку 

Учебно-методическое пособие

верхнеуровневых ограничений, совпадающих с требованиями заказчика к конечному результату [1]. Данный подход 
больше всего напоминает управляемую эволюцию в биолаборатории по производству вакцины от вируса. «Менеджер» 
данной управляемой эволюции не может знать, какого рода 
антивирус у него получится, но он отлично представляет 
свойства полученной субстанции, которая будет в состоянии 
спасти зараженный организм. Впрочем, аллегория с садовником, возделывающим сад, тоже может быть вполне актуальной. Главное, чтобы руководитель или куратор проекта 
не прибегал к полному контролю всех шагов каждого члена 
проектной группы. Скорее всего такая дотошность в планировании и управлении приведет к атрофированию способности самостоятельно определять и решать проблемы у членов 
проектной команды и коллапсу проекта.

Обобщить основные положения парадигмы восприятия 

проектов можно следующим образом:

• проектная деятельность естественна и интуитивна для 

человека;

• проект —  это разовое усилие, ограниченное во време
ни и нацеленное на получение уникального результата;

• каскадная модель управления проектами больше под
ходит в тех случаях, когда образ продукта проекта четко определен;

• если образ продукта проекта предполагается опреде
лять по ходу выполнения на основании постоянно получаемой обратной связи, то целесообразно прибегать 
к гибким методологиям управления проектами;

• контролировать всех и вся не получится, поэтому целе
сообразно позволить проектной команде развиваться, 
работать и достигать результата вне жесткого контроля, но в рамках ограничений, определяемых заказчиком и формализованных куратором.

Глава 2. Методические 
рекомендации кураторам 
со стороны организации

2.1. Общий взгляд на предпосылки 
симбиоза коммерческих организаций 
и высших учебных заведений в сфере 
проектной работы

Работа над проектом начинается с формулирования цели и миссии проекта. И то и другое 
исходит из делового контекста организации, 
являющейся заказчиком проекта, поэтому целесообразно начать разговор именно с нее.

По предыдущему опыту сотрудничества можно 

заключить, что причиной самого факта взаимодействия коммерческих компаний со студенческо-преподавательскими коллективами является стремление к достижению следующих целей:

• подбор талантливых, замотивированных 

и обучаемых рекрутов на стартовые позиции в организационной иерархии;

• реализация одного из компонентов кор
поративной социальной ответственности 
компании;

• формирование 
критического 
взгляда 

на степень организации, управляемость 
и адекватность текущему состоянию внешней среды бизнес-процессов компании;