Методы психологической оценки деятельности персонала и профессиональной деятельности

А.А. Смирнова

МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ 
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА  
И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Учебное пособие 
для студентов направления подготовки 
«Психология» 

Москва
Издательство «ФЛИНТА»
2021

УДК 159.99
ББК  88.566
         С50 

Рецензент
кандидат педагогических наук
С.С. Новикова

Смирнова А.А. 
Методы психологической оценки деятельности персонала и 
профессиональной детальности: учебное пособие / А.А. Смирнова.— 
Москва : ФЛИНТА, 2021. — 40 с. — ISBN 978-5-9765-4787-2. — 
Текст : электронный.

Рассмотрены 
вопросы, 
касающиеся 
различных 
методов 
психологической 
оценки 
деятельности 
персонала 
и 
профессиональной 
деятельности, 
в 
частности 
особенностей 
технологии отбора персонала и проведения аттестации. 
Для студентов направления подготовки 37.03.01 «Психология». 

© ФГБОУ ВО «СГУ», 2020 
© Смирнова А.А., 2020 

С50

ISBN 978-5-9765-4787-2

УДК 159.99
ББК  88.566

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение …………………………………………………………………………….
4

Тема 1. Оценка персонала – как эффективный метод работы с кадрами ……….
5

1.1.
Основные направления работы в оценке персонала ……………………..
5

1.2.
Подходы к подбору персонала …………………………………………….
6

1.3.
Основные 
методы 
оценки 
управленческого 
персонала 

и профессиональной деятельности ………………………………………..
7

Тема 2. Методы анализа деятельности ……………………………………………
9

2.1. Методы  оценки персонала ……………………………………………………
9

2.2. Методы оценки результативности труда ……………………………………..
9

Тема 3. Технология отбора персонала …………………………………………….

3.1. Этапы отбора персонала ……………………………………………………….
13

3.2.  Общая характеристика резюме …………………………………………….…
14

3.3. Преимущества проективных методик при проведении интервью ………….
15

3.4. Особенности проективных вопросов ………………………………………...
16

Тема 4. Собеседование как метод отбора и оценки персонала ………………….
19

4.1. Основные цели собеседования ………………………………………………..
19

4.2. Подготовка к проведению собеседования ……………………………………
20

4.3. Классификация собеседований ………………………………………………..
21

4.4. Структура собеседования ……………………………………………………...
24

Тема 5. Аттестация персонала ……………………………………………………..
27

5.1. Определение целей  аттестации ……………………………………………….
27

5.2. Виды аттестации ……………………………………………………………….
29

5.3. Функции по проведению аттестации …………………………………………
30

5.4. Элементы аттестации …………………………………………………………..
30

5.5. Методы выполнения оценочных процедур …………………………………..
33

5.6. Этапы аттестации персонала ………………………………………………….
35

Библиографический список ………………………………………………………..
39

Введение

С проблемой оценивания сталкиваются все профессионалы — и в 

практической деятельности, и в научной работе. Это понятие используется 
в литературе по экономике, планированию, статистике, социологии и др. 
Существует множество задач, непосредственно связанных с оцениванием: 
аттестация руководителей, оценка качества продукции, оценка участников 
соревнований и конкурсов, выявление профессионально важных качеств, 
оценка знаний учащихся и абитуриентов, классификация и категоризация 
профессий и т. д. 

В последние годы существенно возрастает роль оценки в управлении 

персоналом. Грамотное проведение оценки лежит в основе успешного 
функционирования организации. Непрофессиональное использование технологии оценивания может привести к нежелательным эффектам. 

Учебное пособие составлено на основе рабочей программы курса «Ме
тоды психологической оценки деятельности персонала и профессиональной 
деятельности» в соответствии Федеральным образовательным стандартом 
высшего образования, уровень высшего образования – бакалавриат.

Цель дисциплины курса: 
– методологическая – освоение теории и различных методов психоло
гической оценки персонала и профессиональной деятельности; 

– практическая – помочь студентам эффективно применять теоретиче
скими знаниями по методологии оценки персонала на практике. 

Задачи: 
– расширить понятие психологической оценки персонала и профессио
нальной деятельности как важной составляющей системы управления человеческими ресурсами;

– проанализировать известные методами психологической оценки 

персонала и профессиональной деятельности; 

– освоить технологию разработки алгоритма оценки персонала; 
– научиться разрабатывать социально-психологические характеристи
ки по результатам оценки.

Дисциплина Б1.В.08 «Методы психологической оценки деятельности 

персонала и профессиональной деятельности» относится к вариативной 
части блока обязательных дисциплин. 

Дисциплина «Методы психологической оценки деятельности персона
ла и профессиональной деятельности» предназначена для того, чтобы дать 
теоретическое представление о психологических теориях, лежащих в основе психологической оценки персонала и профессиональной деятельности; психологических особенностях оценки профессиональной деятельности руководителя; о различных методах оценки персонала с учетом конкретных 
организационных 
условий; 
процедуре 
разработки 
и 

совершенствования корпоративной системы оценки персонала как элемента управленческой стратегии организации.

Тема 1
Оценка персонала – как эффективный метод работы с 

кадрами

1.1. Основные направления работы в оценке персонала

Успешная деятельность той или иной организации зависит от руко
водителя набрать и сформировать дружную, трудоспособную команду. 
Поиск и отбор кадровой представляет собой ключевой элемент кадровой 
политики.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними це
лей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно 
действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы орга
низации в целом, складывающейся из эффективности использования всех  
организационных ресурсов, в том числе  каждого сотрудника. Естественно,  
что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры 
и  середняки.  Однако, чтобы  провести  эту градацию,  необходимо иметь  
единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником 
своих должностных функций.

В большинстве современных организаций критерии оценки эффек
тивности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением 
характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень 
знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.

Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно:
- отобрать кандидатов при приеме на работу;
- определить соответствия работников требованиям рабочего места, 

должности; 

- определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть  

меры  по  их устранению;

- оценить эффективность труда работников для установления уровня 

оплаты и форм стимулирования труда;

- сформировать список сотрудников для формирования кадрового 

резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры;

- выявить лидерские и профессиональные качества при подборе лю
дей на ключевые позиции в организации;

- подойти к повышению квалификации персонала  индивидуально;
- разработать систему внутриорганизационного обучения.

Разница в содержании оценки применительно к названным целям со
стоит в том, что в одних случаях приходится ориентироваться в основном 
на учет личных качеств работника, а в других – на оценку и результатов 
деятельности работника.

В результате оценки открывается широкое поле деятельности, как 

для руководителя организации, так и для начальника отдела кадров.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автома
тически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка  ра
боты сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься 
сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, 

т.е. известными только сотруднику, его руководителю.  Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует напряжению между руководителями и подчиненными,  отвлекает сотрудников  от 
подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в 

процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Таким образом, оценка персонала состоит из трех этапов:
- разработка методики и выбор метода оценки персонала;
- организация и проведение оценки в организации (в подразделениях,

отделениях и т.п.);

- использование результатов оценки в работе с персоналом.

1.2. Подходы к подбору персонала

Существует множество подходов к подбору и оценки персонала.
Разнарядка. Это была одна из самых распространенных систем в

советское время, когда молодых сотрудников направляли на новое место 
работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от приема их на работу. Сейчас что-то подобное наблюдается в 
бюджетных организациях, а также при приеме на работу «нужных» людей. 

Знакомство. Кандидат берется на работу только или преимуще
ственно потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недостаточного 
компетентного сотрудника.

Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста 

отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, действует 
принцип затыкания дыр: на работу берут первого более или менее прилично

го кандидата, который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность 
ошибок и нет возможности выбора лучших кандидатов на рынке труда.

Интуиция. Очень часто именно таким путем идут многие руководители. 
Делегирование эксперту. Как правило, в роли эксперта выступает 

менеджер по персонала или сотрудник рекрутингового агентства. На самом деле, если эксперт профессионально подготовлен на высоком уровне, 
понимает особенности корпоративной культуры и специфику бизнеса, его 
оценке вполне можно доверять. От консультанта рекрутингового агентства 
почти никогда нельзя этого ожидать, потому что он не может детально понимать особенности компании, команды, поэтому может быть недостаточно учтен фактор совместимости кандидата с его руководителем и коллективом. Кроме того, несколько  мнений всегда имеют более полную картину, и ответственность за решение принимает именно тот человек, который 
должен это делать, непосредственный руководитель.

Тестирование и анкетирование – очень подробное и  на глубинном 

уровне. Этот подход, безусловно, имеет много преимуществ. Слабые стороны – большие затраты времени, сложность грамотной интерпретации результатов, а также демотивация многих сильных кандидатов. 

Интервью с использованием разнообразных быстрых методик.

Это именно тот путь, который проверен временем. Научиться таким методикам может каждый руководитель, они занимают мало времени в применении и интерпретации. 

1.3. Основные методы оценки управленческого персонала и 
профессиональной деятельности

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки  

зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно,  
поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала,  каждая  из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Наименование метода
Краткое описание метода

Биографический метод 
Оценка работника по биографическим данным

Произвольные устные или 
письменные характеристики

Устное или письменное описание того, что собой 
представляет работник и как он себя проявляет 
(включая достижения и упущения)

Оценка по результатам
Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником

Метод групповой дискуссии
Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные 
черты и другие качества работников 

Метод эталона
Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон

Матричный метод
Сравнение фактических качеств работника с набором 
желательных качеств (происходит в форме матрицы)

Метод свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам

Сравнение фактических качеств, которыми обладает 
оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в 
заранее разработанной форме

Метод суммируемых оценок
Определение степени проявления у работников тех 
или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок 

Метод заданной группировки работников

Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную 
ролевую структуру рабочей группы подбираются 
конкретные люди

Тестирование
Определение знаний, умений, способностей и других 
характеристик на основе специальных тестов

Ранжирование 
Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания 
рангов 

Метод парных сравнений 
По парное сравнение оцениваемых между собой по 
определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания

Метод 
заданной 
бальной 

оценки

Начисление (снижение) определенного количества 
баллов за те или иные достижения (упущения)

Метод свободной бальной 
оценки

Рассматривается каждый отдельный случай

Метод графического профиля
Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной 
линии, соединяющий количественные значения точек 
по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого 
с “идеальным” работником, а также сравнивать между собой различных работников 

Коэффициентный метод 
Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для различных групп 
оцениваемых. Фактический результат соотносится с 
нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников 

Метод критического инцидента 

Оценивается, как вел себя работник в критической 
ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной 
ситуации и т. д.

Метод 
свободного 
или 

структурированного, 
инди
видуального 
обсуждения  

(интервью)

В свободной форме или по заранее составленной 
программе проводится обсуждение с оцениваемым 
планов и практических результатов его работы 

Метод самооценок и самоотчетов 

Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом 
климате в коллективе метод способствует принятию 
напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности.

Метод анкетирования
Опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.

Экспертная оценка
Опрос разных категорий служащих, хорошо знающих 
оцениваемого человека.

Наблюдение 
Наблюдение за оцениваемым в рабочей и неформальной обстановке.

Тема 2
Методы анализа деятельности

2.1. Методы  оценки персонала

Существует множество методов оценки персонала, наиболее распро
страненные из них:

Интервьюирование. Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» 

по заранее составленной или  произвольной схеме для  получения дополнительных данных о работнике.

Анкетирование: Опрос человека с помощью специальной анкеты 

для самооценки качеств личности  и их последующего анализа.

Социологический опрос разных категорий служащих, хорошо зна
ющих оцениваемого  человека (руководители,   коллеги, подчиненные). 

Наблюдение. Отчет о наблюдении работником в неформальной  об
становке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами моментальных наблюдений и фотографий  рабочего дня. 

Тестирование. Определение профессиональных знаний и умений, 

способностей, мотивов.

Экспертная оценка. Получение экспертных оценок идеального и 

реального работника.

Критический инцидент. Создание критической  ситуации и иссле
дование поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к алкоголю, женщинам и т.д.). 

2.2. Методы оценки результативности труда

Метод заданного (вынужденного) выбора
Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других исполь
зуемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких 
оценок. При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. 

Обычно специалисты по управлению персоналом (отдел кадров) 

подготавливают  свои вопросы (пункты анкеты), а комиссия оценивает эти 

пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем комиссия оценивает работника.

Далее рассчитывается индекс эффективности.
Описательный метод оценки
При использовании описательного метода оценки лицу, производя
щему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения 
работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, 
- например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале. 

Управление по целям (задачам)
В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают 

прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас 
противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих 
целей организации. Это дает подчиненным возможность использования 
самоконтроля результативности своего труда.

Именно на таком подходе и базируется метод управления по зада
чам. Обычно  программа управления по задачам является систематическим 
процессом и имеет следующую последовательность:

1) руководитель и подчиненный проводят встречи для определения

основных задач подчиненного и установления определенного количества 
конечных задач/ целей;

2) участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, сти
мулирующие, ясные и понятные;

3) руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает вре
мя выполнения задач;

4) устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в про
цессе работы результатов;

5) руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в

изначальные задачи и цели;

6) руководитель проводит оценку результатов и встречается с под
чиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы;

7) подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей ра
боты после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

Практические трудности могут возникать в следующих направлениях:
- велики объемы «бумажной работы»;
- ставится слишком много задач, что приводит к путанице (установ
лено, что наиболее удачное для эффективной работы количество задач четыре- шесть);

- управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точ
но, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

- иногда бывает трудно связать результаты введения и управления по 

задачам и вознаграждение;

- слишком большое значение придается краткосрочным задачам;
- отказ от изменения изначальных задач;
- использование управления по задачам как жесткого метода кон
троля, направленного скорее на запугивание, чем на побуждение работать.

Метод оценки по решающей ситуации
При использовании этого метода специалисты по управлению пер
соналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в 
рубрики в зависимости  от характера работы. Далее лицо, производящее 
оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. 
В период оценки лицо, ее производящее, записывает  примеры поведения 
работника (правильного или неправильного) по каждой рубрике, позже 
этот журнал используется для оценки результативности труда работника.

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с 

целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются 
ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче 
подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке.

Шкала рейтингов поведенческих установок
Смитт и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов по
веденческих установок или «шкалу ожидаемого поведения».

Данный метод основан на использовании решающих ситуаций, кото
рые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно включает следующие пункты:

- определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление произво
дят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые; характеристики 
определяются «ключевыми пунктами» - положительными и отрицательными решающими ситуациями; по этим характеристикам проводится 
оценка эффективности труда работников;

- оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются

описания, отраженные в анкете.

Исследования не показали преимуществ данного сложного метода 

оценок относительно других. При использовании этого метода лица, производящие оценку, делают ошибки как типа «эффекта ореола», так и
слишком снисходительной или требовательной оценки.