Технологические дорожные карты: общее руководство по внедрению и использованию инструмента

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ 
ДОРОЖНЫЕ КАРТЫ

ОБЩЕЕ РУКОВОДСТВО

ПО ВНЕДРЕНИЮ И ИСПОЛЬЗОВАНИЮ 

ИНСТРУМЕНТА

Ë.Þ. ÌÀÒÈ×

Москва

ИНФРА-М

2022

МОНОГРАФИЯ

УДК 65(075.4)
ББК 65.290-2
 
М34

Матич Л.Ю.

М34  
Технологические дорожные карты: общее руководство по внедрению 

и использованию инструмента : монография / Л.Ю. Матич. — Москва : 
ИНФРА-М, 2022. — 151 с. — (Научная мысль). — DOI 10.12737/monography_5be412d29634d1.63604900.

ISBN 978-5-16-014268-5 (print)
ISBN 978-5-16-106757-4 (online)
Технологические дорожные карты (ТДК) используются зарубежными 

компаниями уже более 40 лет. Целесообразность их разработки отмечается 
в ряде российских стратегических и нормативных документов, регламентирующих инновационную деятельность, поскольку ТДК предоставляют 
широкие возможности для выявления приоритетных направлений развития: возникающих и быстроразвивающихся рынков, перспективных продуктов, инновационных технологий.

Монография представляет собой первый шаг в формировании ком
плексного представления о технологических дорожных картах и посвящена 
раскрытию «черного ящика» — процесса разработки ТДК, но не с точки 
зрения методических подходов, а с позиции взаимосвязанных процессов, 
необходимых для разработки технологических дорожных карт, которые бы 
учитывали особенности компаний.

Для студентов и преподавателей, а также всех интересующихся вопро
сами инновационной деятельности, ее организации и управления. 

УДК 65(075.4)
ББК 65.290-2

ISBN 978-5-16-014268-5 (print)
ISBN 978-5-16-106757-4 (online)
© Матич Л.Ю., 2019

Р е ц е н з е н т ы:

Карасев О.И., кандидат экономических наук, директор Центра на
учно-технологического прогнозирования кафедры статистики экономического факультета Московского государственного университета 
имени М.В. Ломоносова; 

Еремина И.Ю., доктор экономических наук, профессор кафедры 

управления трудом и персоналом Российского государственного университета нефти и газа (национального исследовательского университета) имени И.М. Губкина

Введение

В современных социально-экономических и политических реа
лиях одним из основных условий обеспечения высокого уровня 
конкурентоспособности российской экономики является повышение инновационной активности ее крупнейших предприятий. 
Они выступают в роли ключевых участников большого числа 
рынков, являясь одновременно потребителями значительных 
объемов ресурсов, работодателями, инициаторами и инвесторами 
научно-исследовательских и инновационных проектов, производителями высокотехнологичной продукции. Масштабы деятельности, 
научно-технологические заделы и производственный потенциал 
таких компаний позволяют им оказывать существенное влияние 
на перспективы развития российских отраслей промышленности 
и экономики в целом.

За последние годы в целях стимулирования их инновационной 

деятельности в России был принят комплекс документов регламентирующего и методического характера. В результате в большинстве компаний создание новых и улучшенных продуктов стало 
восприниматься как неотъемлемое условие обеспечения конкурентоспособности: коммерческие организации увеличивают затраты 
на различные виды инноваций; внедряют современные подходы 
и инструменты для управления процессами создания продуктов 
и технологий; расширяют взаимодействие с внешней инновационной средой (вузами, малым и средним бизнесом, институтами 
развития и др.).

Между тем для инновационной деятельности российских ком
паний характерны некоторые особенности, препятствующие их 
развитию и достижению лидирующих позиций на мировых рынках. 
К примеру, многие из них сосредоточены на создании улучшающих 
инноваций, не способных обеспечить устойчивые конкурентные 
преимущества и оказать значительное воздействие на рынок [26]. 
Придерживаясь открытой модели инноваций, компании используют разнообразные формы взаимодействия с внешними участниками, при этом не оценивая их вклад в реализацию инновационных стратегий и достижение стратегических целей.

Как следствие, актуальной задачей является поиск и исполь
зование инструментов, способных обеспечивать успешную реализацию инновационных стратегий и программ инновационного 
развития компаний, а также преодолеть проблемы, характерные 
для инновационной деятельности.

В качестве одного из таких инструментов могут быть исполь
зованы технологические дорожные карты (далее — ТДК, ДК, до

рожные карты), используемые зарубежными компаниями уже около 
40 лет [144, 187, 188]. О целесообразности применения дорожных 
карт указано в ряде российских стратегических и нормативных документов, регламентирующих инновационную деятельность. В них 
же определены широкие возможности этого инструмента: обеспечение эффективной координации между функциональными подразделениями, выявление перспективных целевых рынков, конкурентоспособных продуктов, наилучших технологических решений 
и др.

В России технологические дорожные карты на уровне компаний 

пока используются в ограниченных масштабах. Этот инструмент, 
несмотря на широкий потенциал и возможности, не оказывает необходимого влияния на корпоративную инновационную деятельность и ее результаты. В этой связи возникает потребность в формировании систематизированного видения о ТДК и определении 
условий, при которых этот инструмент будет влиять на успешность 
реализации инновационных стратегий российских компаний.

Монография представляет собой первый шаг в формировании 

комплексного представления о технологических дорожных картах. 
Своевременность систематизации информации и знаний о данном 
понятии (Глава 1 и Глава 2 монографии), существующих до настоящего времени в разрозненном виде, как в явном (в новостных 
сообщениях, академических и бизнес-публикациях, докладах), так 
и неявном (в виде экспертных знаний, лучших практик, инсайтов), 
обусловлена как минимум двумя факторами.

 
• Во-первых, накопившимся объемом информации, позво
ляющем выделить ключевые черты и особенности технологических дорожных карт в сравнении с другими инструментами, 
включая: роль ТДК, формат представления (графический, текстовой) и его характерные черты, ключевые факторы успеха разработки ТДК и др.

 
• Во-вторых, возрастающим интересом со стороны организаций 

(от коммерческих до государственных структур) к технологическим дорожным картам, потенциально способным внести 
вклад в стратегическое планирование и научно-технологическое развитие, в том числе: выбрать и обосновать приоритеты, 
выявить наиболее приоритетные для финансирования исследования, разработки, технологии, инновационные проекты.
Выводы и рекомендации, вошедшие в Общее руководство 

по внедрению и использованию инструмента «технологические 
дорожные карты» (Глава 3), являются попыткой ответить на актуальный в настоящее время вопрос о дорожных картах: как конкретно организовать деятельность, чтобы не только суметь разра

ботать технологические дорожные карты, но и использовать их для 
получения выгод?

Общее руководство составлено на основе обобщения и система
тизации информации и знаний по трем ключевым направлениям 
деятельности автора монографии:

 
• мониторинга и анализа российских и зарубежных публикаций, 

посвященных исследованиям будущего (дорожным картам, 
Форсайту, технологическому менеджменту);

 
• практики построения технологических дорожных карт, осу
ществляемой в рамках профессиональной деятельности в Институте статистических исследований и экономики знаний НИУ 
«Высшая школа экономики»;

 
• интеграции положений ряда научных и практико-ориентиро
ванных направлений, таких как системный анализ, процессный 
подход, инновационный менеджмент, бизнес-моделирование, 
с технологическими дорожными картами.
Информационную базу исследования составили материалы 

российских и зарубежных организаций, использующих дорожные 
карты; научные публикации, посвященные инновациям и дорожному картированию; эмпирические и теоретические исследования, 
результаты которых опубликованы в профильных журналах («Форсайт», Technological Forecasting and Social Change, International 
Journal of Foresight and Innovation Policy и др.); информационноаналитические материалы, содержащие описание проблем и задач 
инновационной деятельности (публикации Российской венчурной 
компании (РВК), НИУ «Высшая школа экономики», Harvard 
Business Review, Economist Group, PWC, ADL и др.); статистические 
сборники и инновационные рейтинги (индикаторы инновационной деятельности, рейтинги инновационного развития субъектов 
РФ), результаты интервью и опросов, посвященных использованию дорожных карт, проведенных автором среди представителей 
российских компаний.

Глава 1 

ПОДХОДЫ К ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ 

КОРПОРАТИВНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ 

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РОЛЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ 

ДОРОЖНЫХ КАРТ

1.1. ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ: В ЧЕМ ПРОБЛЕМЫ 

И ГДЕ ИСКАТЬ РЕШЕНИЯ?

Для устойчивого развития, одним из условий которого является 

поддержание и укрепление конкурентных позиций, успешные 
компании на систематической основе осуществляют деятельность 
по стратегическому управлению (менеджменту), в ходе которой 
оценивают состояние внешней среды, выявляют долгосрочные 
приоритеты и цели своего развития, внедряют специальные инструменты и механизмы для их достижения. Стратегическое планирование, являясь одной из функций стратегического менеджмента наряду с формулированием миссии и видения компании, 
предполагает формирование стратегии (системы стратегий)1, 
а также использование инструментов, обеспечивающих ее реализацию.

В научной и бизнес-ориентированной литературе существует 

множество трактовок понятия «стратегия»: прием, модель поведения, набор принципов, комплексный план и др. Специалисты 
выделяют, например, плановые, идеологические, зонтичные, процессуальные стратегии в зависимости от процессов их формирования и содержательной составляющей [222]. Под ними могут пониматься документы, разработанные в соответствии с правилами 
стратегического планирования, принятыми в компании, или совокупность сложившихся у сотрудников и менеджмента убеждений; 
действий, осуществляемых или поддерживаемых руководителями, 
но не зафиксированных в корпоративных документах.

1 
Понятие «формирование» стратегии применяется в монографии целенаправленно. В сравнении с понятием «разработка» стратегии оно имеет 
более широкий смысл и в большей степени соответствует современным 
подходам по стратегическому менеджменту, в том числе подробно рассмотренных Минцберг [59], в рамках которых под стратегией понимается 
не только документ, план и т.д., но и видение руководства, приверженность 
сотрудников и менеджеров целям и интересам организации.

В целом можно выделить два противоположных подхода к трак
товке понятия «стратегия».

 
• Детальный план по достижению долгосрочных целей и задач 

компании, разработанный по результатам стратегического 
анализа1, в том числе идентификации конкурентной позиции 
организации2, ее сильных и слабых сторон, формулирования 
сценариев [264]. Данной трактовки понятия «стратегия» придерживаются, например, представители школы планирования 
[140, 216]. В качестве ключевого фактора успешной реализации 
стратегии они называют ее операционализацию, то есть декомпозицию стратегии на субстратегии и формирование комплекса 
документов с разными уровнями иерархии и временными перспективами, обеспечивающими возможность контроля ее выполнения [185, 256].

 
• Принципы или модель поведения, неформализованные в кор
поративных документах [59]; система решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей организации, 
сформировавшиеся в ходе ежедневной деятельности менеджмента и сотрудников компании [41].
К. Кристенен, исследуя процессы формирования стратегий, от
мечал, что в компаниях обычно присутствуют одновременно как 
неформализованная, так и зафиксированная в документах стратегии. В качестве одной из задач стратегического управления он называл формализацию успешной, но спонтанно сформировавшейся 
стратегии [40, 41].

В целях операционализации, то есть обеспечения возможностей 

выполнения основной стратегии в крупных компаниях обычно 
разрабатывается несколько стратегий различных видов и уровней 
иерархии. В соответствии с этим стратегия развития крупной компании (холдинга, корпорации) относится к виду корпоративных 
и определяет общие направления ее деятельности. На уровне отдельных видов бизнеса (бизнес-единиц) могут быть разработаны 
бизнес-стратегии, в которых формулируются направления развития 
отдельных бизнес-единиц с учетом конкурентной среды.

Не менее важную роль играют функциональные (частные) стра
тегии, включающие приоритеты, способы развития и функционирования ключевых областей деятельности организаций, их функциональных подразделений: стратегия маркетинга, производства; 
экологическая, финансовая, инновационная и другие стратегии. 

1 
Стратегический анализ предполагает исследование текущего и оценку будущего состояния и положения организации, основан на анализе ее целей, 
внешней среды и внутренних ресурсов/потенциала/возможностей.

2 
Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных параметров организации относительно лидирующего конкурента.

Все более важную роль в обеспечении долгосрочных конкурентных 
преимуществ компаний играют инновационные стратегии.

В условиях возрастающей конкуренции и быстро меняющейся 

внешней среды создание новых или усовершенствованных продуктов рассматривается компаниями, ориентированными на длительное устойчивое развитие, в качестве одного из наиболее 
важных видов деятельности. Согласно ряду исследований, только 
постоянное и успешное создание востребованных новых продуктов 
обеспечивает долгосрочное присутствие компании на рынке и способствует росту ее акционерной стоимости [40, 41]. Именно поэтому успешная реализация инновационных стратегий позволяет 
компаниям решать широкий спектр задач (обновлять продуктовую 
линейку, выходить на новые рынки, повышать качество товаров, 
эффективность производства продуктов и др.) и обеспечивать конкурентные преимущества на длительном промежутке времени [122].

Ввиду того, что понятие «инновационная стратегия» имеет 

разную трактовку, с учетом ключевых вопросов настоящего исследования под инновационной стратегией мы будем понимать 
набор приоритетных целей в области инновационного развития 
и способов их достижения. Все инновационные стратегии, так или 
иначе, можно разделить на две большие группы — технологического 
лидерства и имитационные (следование за лидером, выжидание, копирование и др.). Технологические лидеры организуют свою инновационную деятельность таким образом, чтобы первыми выпустить 
на рынок новый высокотехнологичный продукт, не имеющий 
аналогов. Компании, следующие за лидером, оценивают уже появившийся продукт лидера, дорабатывают его не совсем удавшиеся 
характеристики. В рамках проводимого исследования инновационные стратегии разделяются на две группы:

 
• инновационные (наступательные): стратегия технологического 

лидерства и стратегия создания новых рынков;

 
• имитационные: стратегия копирования, стратегия заимство
вания и совершенствования, стратегия выжидания, стратегия 
следования за лидером.
Указанные виды инновационных стратегий характеризуют вы
бираемую компанией позицию в отношении способов получения 
(приобретения или разработки) и времени выхода с новыми продуктами на рынок, их новизну. Реализация каждого из видов 
стратегии предполагает решение специфических задач и зависит 
от уровня научно-технологического потенциала, производственной 
базы, опыта управления инновационной деятельностью компании 
и ряда других факторов.

Среди важных задач менеджмента — обеспечение согласован
ности между корпоративными, стратегиями бизнес-единиц и функ

циональными стратегиями, а также реализация и контроль их исполнения. Корпоративные документы различных видов позволяют 
конкретизировать и операционализировать направления и способы 
развития компании, обозначенные в стратегиях, а также сформулировать принципы и правила, определяющие необходимые действия 
сотрудников и менеджмента (рисунок 1.1).

Риc. 1.1. Примеры видов корпоративных документов

С помощью указанных на рисунке 1.1 и других видов доку
ментов регламентируется осуществление инновационной деятельности1. Ее можно разделить на два вида (с позиции приоритетности 
достигаемых целей в различные периоды времени):

 
• непосредственно направленную на создание инноваций;

 
• обеспечивающую развитие корпоративной культуры и иннова
ционной среды компании2.

1 
Инновационная деятельность — это все научные, технологические, организационные, финансовые и коммерческие действия, реально приводящие к осуществлению инноваций или задуманные с этой целью [101], или деятельность 
(включая научную, технологическую, организационную, финансовую и коммерческую), направленная на реализацию инновационных проектов, а также на создание инновационной инфраструктуры и обеспечение ее деятельности [120].

2 
Под инновационной средой понимается совокупность компаний, институтов 
и социальных связей, которые оказывают влияние на инновационную деятельность компании.

Инновационная деятельность может осуществляться в рамках 

двух моделей в зависимости от используемых ресурсов. Она может 
быть сосредоточена внутри компании, тогда применяются преимущественно внутренние ресурсы (объекты интеллектуальной собственности; научно-технологические заделы; оборудование и кадры 
опытно-конструкторских бюро, инновационных центров и др.). 
В этом случае компанией реализуется закрытая модель инноваций. 
Такая модель была широко распространена в XIX в. [117, 227, 265], 
но применяется и в настоящее время в рамках осуществления отдельных направлений деятельности, характеризующихся использованием стержневых компетенций1, которые обеспечивают возможность создания наиболее значимых для компании продуктов или их 
компонентов [132].

За рубежом уже в течение нескольких десятилетий, а в России 

в последние годы наблюдается переход к функционированию 
крупных компаний в рамках открытой модели инноваций [14, 
109, 127]. Ее применение приобретает особую значимость 
в условиях возрастающей междисциплинарности проблем, роста 
технологической сложности инноваций, а также ускоряющихся 
темпов изменений. Крупная компания, выступая в роли координатора, привлекает внешние ресурсы в целях решения отдельных 
задач инновационной деятельности (поиска новых идей, формирования портфеля инноваций и реализации проектов) и специализируется на функциях координации и контроля деятельности 
участников, вовлеченных в инновационную деятельность. Работа по созданию инноваций переносится в дочерние общества 
компании или передается ее партнерам, в том числе внешнему 
окружению (в стартапы, университеты, малые предприятия) [14, 
127].

Проблемы формирования и реализации инновационных стратегий. 

При реализации инновационных стратегий компании сталкиваются 
с многочисленными проблемами вне зависимости от выбранной 
ими модели реализации инноваций [100]2: возникают проблемы, 
характерные для других видов стратегий (корпоративных, стратегий 
бизнес-единиц и других функциональных), а также специфические, 

1 
Стержневые компетенции (отличительные особенности) компании представляют собой коллективное знание организации, направленное на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков. Они позволяют производить товары качеством выше среднего, принятого в отрасли [246].

2 
Проблемой может стать операционализация стратегии — установка иерархии 
задач с различным временным горизонтом. На верхнем уровне иерархии находятся долгосрочные стратегии и стратегические планы, далее — среднесрочные, краткосрочные (годовые) операционные планы.