Стратегия и тактика производственного менеджмента: методические указания по выполнению лабораторных работ

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА 
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ 
ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ЛАБОРАТОРНЫХ РАБОТ

А.Е. АРХИПОВ
Ю.В. ХОХЛОВ

Москва
ИНФРА-М
2021

Министерство транспорта Российской Федерации
Федеральное агентство морского и речного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего образования
«Сибирский государственный университет водного транспорта»

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

УДК 005(075.8)
ББК 65стд1-21я73
 
А87

Архипов А.Е.
А87  
Стратегия и тактика производственного менеджмента: методические указания по выполнению лабораторных работ : учебно-методическое пособие / А.Е. Архипов, Ю.В. Хохлов. — Москва : ИНФРА-М, 
2021. — 36 с. — (Высшее образование: Магистратура).

ISBN 978-5-16-017395-5 (print)
ISBN 978-5-16-109940-7 (online)
Учебно-методическое пособие предназначено для проведения лабораторных занятий у студентов по направлениям подготовки 26.04.01 
«Управление на водном транспорте и гидрографическое обеспечение 
судоходства», 23.04.01 «Технология транспортных процессов», 38.04.02 
«Менеджмент» по дисциплине «Стратегия и тактика производственного 
менеджмента».

УДК 005(075.8)
ББК 65стд1-21я73

ISBN 978-5-16-017395-5 (print)
ISBN 978-5-16-109940-7 (online)
© Архипов А.Е., Хохлов Ю.В., 2021

Оригинал-макет подготовлен в НИЦ ИНФРА-М

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru        http://www.infra-m.ru

Подписано в печать 27.10.2021. 
Формат 6090/16. Бумага офсетная. Гарнитура Petersburg. 
Печать цифровая. Усл. печ. л. 2,25.
Тираж 100 экз. Заказ № 00000
ТК 770684-1851052-271021

Отпечатано в типографии ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………4 

СОСТАВ ЛАБОРАТОРНЫХ РАБОТ………………………….....5 

ЗАДАНИЕ 1 

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ 
МЕНЕДЖМЕНТ: 
УПРАВЛЕНИЕ, 

ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ……….6 

ЗАДАНИЕ 2 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 

В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ………………...14 

ЗАДАНИЕ 3 

ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ: ОСОБЕННОСТИ 

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ……………………….....17 

ЗАДАНИЕ 4 

СТРАТЕГИЯ 
И 
ТАКТИКА 
ОБСЛУЖИВАНИЯ 

ПРОИЗВОДСТВА………………………………………………...23 

ЗАДАНИЕ 5 

РЕИНЖИНИРИНГ 
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ 
ПРОЦЕССОВ 

ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………………..26 

ЗАДАНИЕ 6 

ОСОБЕННОСТИ 
СТРАТЕГИИ 
И 
ТАКТИКИ 

ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ 

ВНУТРЕННЕГО ВОДНОГО ТРАНСПОРТА…………………..32 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…..…………………….....35 

 
 

ВВЕДЕНИЕ 

Методические указания содержат практические задания 

по основным разделам дисциплины. 

Выполнение 
полного 
объема 
работ 
способствует 

закреплению и углублению знаний, полученных студентами на 
лекциях, подготовке их к решению практических задач 
в области стратегии и тактики производственного менеджмента. 

Задания выполняются студентами на листах формата А4 

(297*210), 
сопровождаются 
подробными 
обоснованиями, 

пояснениями и расчетами, таблицами и схемами. По каждому 
заданию делаются краткие выводы. 

При проверке заданий преподавателем учитывается 

правильность выполнения работ и решения задач, а также 
качество их оформления. При наличии недоработок или при 
некачественном оформлении работы студенту необходимо 
внести соответствующие исправления и дополнения, исходя из 
замечаний преподавателя. 
 
 

СОСТАВ ЛАБОРАТОРНЫХ РАБОТ 

 

№ раздела

(темы) дисциплины

Наименование лабораторных 

работ

1-й курс, 2-й семестр; 2-й курс

1. 
Производственный 

менеджмент: управление, 
ориентированное 
на 

производительность 

Обоснование 
параметров 

производственной 
программы 

предприятия (по вариантам) [3, 4, 7, 
10, 12, 17]. 

2. 
Стратегическое 

и тактическое 
планирование 
в производственном 
менеджменте 

Расчет 
эффективности 

организации 
производственного 

процесса 
предприятия 
(по 

вариантам) [2, 4, 8, 11, 13, 16, 18]. 

3. Взаимосвязь стратегии 
и тактики: особенности 
управленческих 
технологий  

Исследование 
личной 

эффективности менеджера [3, 4, 11, 
12, 15, 18].  

4. Стратегия и тактика 
обслуживания 
производства 

Проектирование 

инфраструктурных подразделений 
производственного 
предприятия 

(по вариантам) [3, 8, 13, 14, 17]. 

5. 
Реинжиниринг 

производственных 
процессов предприятия 

Методы 
разрешения 

межфункциональных 
конфликтов 

на производственном предприятии 
[2, 6, 7, 10, 17, 18]. 

6. 
Особенности 

стратегии 
и 
тактики 

производственного 
менеджмента 
предприятия 
внутреннего 
водного 

транспорта 

Миссия службы стратегического 
управления 
предприятия 

внутреннего водного транспорта  
[1, 5, 6, 9, 15, 17]. 
 

 

 
 

ЗАДАНИЕ 1 

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: УПРАВЛЕНИЕ, 

ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ 

 

Цель работы – закрепление и систематизация знаний 

о сущности производственного менеджмента и его структурных 
элементах, 
определяющих 
стратегические 
и 
тактические 

аспекты управления. 

 

Лабораторная работа № 1 

Обоснование параметров производственной программы 

предприятия 

Для того чтобы выявить базовые бизнес-процессы, 

которые 
будут 
подвергаться 
оптимизации, 
необходимо 

использовать следующие критерии, определяющие приоритеты 
функционирования предприятия: 

– важность бизнес-процесса; 
– сложность бизнес-процесса; 
– возможность и стоимость реализации изменений бизнес
процесса. 

Для 
выявления 
наиболее 
важных 
бизнес-процессов 

предприятия используют такой инструмент, как критические 
факторы успеха предприятия (КФУ). Принцип выявления КФУ 
основан на изучении сегмента рынка предприятия, его главных 
направлениях развития и стратегических целей предприятия – 
например, 
высокая 
степень 
удовлетворенности 
клиента, 

увеличение объема заказов и т.д. Для определения наиболее 
важных бизнес-процессов организации достаточно выделить 
7 (±2) КФУ. 

После формирования КФУ необходимо сопоставить их 

с бизнес-процессами предприятия. Необходимо определить, 
поддерживает ли конкретный КФУ тот или иной бизнеспроцесс. 

Для того чтобы четко и наглядно установить связь между 

критическими 
факторами 
успеха 
и 
бизнес-процессами, 

используют матрицу сопоставления. Столбцы в ней заполнены 
по наименованиям КФУ, строки – по рассматриваемым бизнес

процессам. Пример матрицы сопоставления бизнес-процессов 
и КФУ представлен в таблице 1. 

 
Таблица 1 – Матрица сопоставления бизнес-процессов 

и КФУ 
Бизнес


процес

сы 

Критические факторы успеха 
Важно

сть 

(кол-во 
КФУ) 

КФ
У-1 

КФ
У-2 

КФ
У-3 

КФ
У-4 

КФ
У-5 

КФ
У-6 

КФ
У-7 

БП-1 
 
* 
 
 
* 
 
 
2 

БП-2 
* 
 
* 
* 
* 
 
 
4 

БП-3 
 
* 
* 
* 
 
* 
* 
5

БП-4 
 
* 
 
 
* 
* 
 
3 

БП-5 
* 
* 
* 
* 
* 
* 
* 
7

 

По результатам построения данной матрицы наиболее 

важными бизнес-процессами выступают те, степень важности 
которых максимальна, т.е. количество КФУ в последнем 
столбце представлено наибольшими показателями. 

После того как были определены наиболее важные 

бизнес-процессы предприятия, необходимо провести оценку 
степени их сложности. Для этого используется 5-балльная 
система, в которой 1 балл получает самый эффективный 
и приносящий 
результат 
процесс, 
а 
5 
баллов 
отдается 

неэффективным процессам с множеством проблем. 

После того как были определены наиболее важные 

и наиболее проблемные бизнес-процессы, формируется матрица 
ранжирования. Матрица ранжирования представляет собой поле 
с ячейками по горизонтальной оси которой отражены степени 
сложности 
бизнес-процессов, 
а 
по 
вертикальной 
оси 

представлены степени важности бизнес-процессов, выраженные 
в количестве КФУ, влияющих на бизнес-процессы (таблица 2). 

Представленная на рисунке матрица имеет 3 зоны – 

черную, серую и белую. Бизнес-процессы, находящиеся в белой 
зоне матрицы, имеют низкий приоритет и приемлемый 
характер – они не требуют оптимизации в настоящий момент. 
Те бизнес-процессы, которые попали в черную зону, несут 

высокий приоритет, требуют скорой оптимизации, так как они 
являются наиболее важными и проблемными. Бизнес-процессы 
в серой зоне и со средним приоритетом должны быть 
проанализированы и оптимизированы после процессов в черной 
зоне. 

Главная задача организации – достижение того, чтобы все 

бизнес-процессы предприятия переходили к левой границе 
и тем самым уменьшали степень своей сложности. 

 
Таблица 2 – Матрица ранжирования бизнес-процессов 

 
 
Степень сложности процесса 

1 
2 
3 
4 
5 

Степень 
важности 
бизнеспроцесса 
(кол-во 
КФУ)  

7 
 
 
 
 
 

6 
 
 
 
 
 

5 
 
 
 
 
 

4 
 
 
 
 
 

3 
 
 
 
 
 

2 
 
 
 
 
 

1 
 
 
 
 
 

 
Далее нужно оценить бизнес-процессы по последнему 

критерию – критерию возможности проведения изменений. 
Данный 
критерий 
рассматривает, 
насколько 
затратно 

и целесообразно проводить изменения в бизнес-процессах. Для 
этого необходимо выделить основные барьеры, которые могут 
помешать оптимизации, и ранжировать их по трем ключевым 
группам: 

1. Группа барьеров «Финансы». В данную группу 

попадают 
барьеры, 
которые 
могут 
вызвать 
избыточные 

денежные расходы, необходимые для изменений. Например, 
будущие инвестиции в новые средства или затраты на текущий 
период. 

2. Группа барьеров «Персонал». Барьеры из этой группы 

могут возникнуть в том случае, когда сотрудники начинают 
сопротивляться проводимым изменениям. Примерами барьеров 
данного типа могут быть: уход важного для предприятия 

сотрудника, 
ухудшение 
психологической 
обстановки 

в коллективе, снижение уровня эффективности и т.д. 

3. Группа барьеров «Законодательство». Возникновению 

барьеров из представленной группы способствуют действия со 
стороны государства и закона, которые могут помещать 
проводимым в организации изменениям. 

После выявления барьеров и распределения их по группам 

необходимо провести оценку силы и влияния каждого барьера 
на изменения бизнес-процессов по пятибалльной шкале, где 
1 балл получают наиболее сильные барьеры, а 5 – наиболее 
слабые. Затем необходимо после оценки каждого барьера из 
каждой группы рассчитать итоговую оценку с помощью 
нахождения среднего значения, т.е. разделить сумму баллов 
всех барьеров из всех групп на их количество. Итоговая оценка 
должна получиться в диапазоне о т 1 до 5. Оценка возможности 
проведения 
изменений 
в 
бизнес-процессах 
представлена 

в таблице 3. 

 
Таблица 3 – Оценка возможности проведения изменений 

в бизнес-процессах 

Бизнес
-процесс 

Барьеры 

«Финансы» 

Барьеры 

«Персонал» 

Барьеры 
«Законо
дательство» 

Итоговая 

оценка 

БФ
-1 

БФ
2 

БФ
3 

БП-1 
БП-2 
БЗ-1 

БП-1 
5 
1 
2 
4 
5 
- 
3,4 

БП-2 
4 
- 
3 
- 
- 
5 
4,0 

 
В завершении процесса, когда произведена оценка всех 

трех критериев – важности, сложности и возможности 
осуществления 
изменений, 
формируется 
общая 
таблица 

ранжирования бизнес-процессов по всем критериям. Данная 
таблица помогает выявить наиболее приоритетные бизнеспроцессы для оптимизации (таблица 4). Построение данной 
таблицы является конечным этапом и помогает осуществить 
выбор приоритетных бизнес-процессов для оптимизации. 

 
 

Таблица 4 – Таблица ранжирования бизнес-процессов 

Бизнеспроцесс 

Важность 
(от 1 до 7, 

где 1 – 

наименее 
важный, 

а 7 

наиболее 
важный) 

Сложность
(от 1 до 5, 

где 1 – 

наименее 

проблемный, 

а 5 – 

наиболее 

проблемный) 

 

Возможность 
проведения 
изменений 

(от 1 до 5, где 
1 – наименее 

возможно, 

а 5 – наиболее 

возможно) 

Приоритетность 

= Важность + 
Сложность + 
Возможность 
проведения 
изменений 

(от 3 до 17, где 
3 – наименее 
приоритетный, 
а 17 – наиболее 
приоритетный) 

БП-1 
6,0 
3,0 
3,4 
12,4 

БП-2 
2,0 
1,0 
4,0 
7,0 

 

Методические рекомендации 

Проанализируйте 
представленный 
кейс. 
Результат 

решения должен быть представлен в виде таблицы. Например, 
построенная матрица сопоставления бизнес-процессов и КФУ 
по образцу таблицы 1. 

Вариант 
№ 
1. 
Компания 
ЗАО 
«АвтоСтройТех» 

занимается производством и продажей деталей для грузовых 
автомобилей. Организация поставляет детали как заводам по 
сборке автомобилей, так и частным лицам. Всего в деятельности 
компании выделено 16 бизнес-процессов различного типа: 

1. Бухгалтерский учет; 
2. Управленческий учет; 
3. Материальное обеспечение; 
4. Кадровое обеспечение; 
5. Финансовое обеспечение; 
6. Производство детали № 1; 
7. Производство детали № 2; 
8. Производство детали № 3; 
9. Производство детали № 4; 
10. Продажа детали № 1; 
11. Продажа детали № 2; 
12. Продажа детали № 3; 
13. Продажа детали № 4; 
14. Фасовка товаров; 

15. Автодоставка; 
16. Железнодорожная доставка. 
Рынок, на котором организация реализует свой товар – это 

рынок деталей для грузовых автомобилей. Тенденции развития 
этого рынка на настоящий момент таковы: детали вида № 1 и 3 
пользуются наибольшим спросом, а детали вида № 2 
заменяются заграничным, более дешевым аналогом, поэтому не 
так популярны. Также многие клиенты предпочитают, чтобы 
компания производила доставку самостоятельно на дальние 
расстояния. 

Миссия компании: «Производство качественных деталей 

для автомобилей. Мы хотим обеспечить всем клиентам 
максимум удобств при обслуживании своего автомобиля. Мы 
стремимся сделать покупку автодеталей такой же простой 
и приятной, как приобретение новой модели цифровой техники 
или очередное пополнение личного гардероба». 

Основные цели компании на ближайшее время – это 

увеличение доли частных клиентов и рост производства деталей 
№ 1. Задание: на основе представленной выше информации 
(рынок сбыта, тенденции рынка, цели и миссия компании) 
сформируйте 7 ключевых факторов успеха организации. 
Постройте 
матрицу 
сопоставления 
бизнес-процессов, 

описанных в задании, и КФУ, разработанных вами. С помощью 
матрицы выявите наиболее важные для ЗАО «АвтоСтройТех» 
бизнес-процессы. 

Примечание: необходимо помнить, что все 16 бизнес
процессов 
не 
могут 
быть 
важными 
для 
компании 

и поддерживать все КФУ 

Вариант № 2. В настоящее время положение отделов 

в ЗАО 
«АвтоСтройТех» 
имеет 
следующий 
характер. 

С производственными процессами на предприятии нет особых 
проблем. Планируется к расширению цех, занимающийся 
производством детали № 1, так как компания планирует 
увеличить их производство. Также в компании происходят 
проблемы, связанные с текучестью в отделе кадров – оттуда 
недавно 
уволился 
высококвалифицированный 
специалист, 

непосредственно 
занимавшийся 
набором 
кадров. 
На