Переосмысление роли HR

Переосмысление 
роли HR

On
Reinventing HR

Перевод с английского

МОСКВА
2021

Переосмысление 
роли HR

УДК 658.3
ББК 65.24
 
П27

Переосмысление роли HR  / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 
2021. — 204 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).

ISBN 978-5-9614-4500-8

Harvard Business Review — ведущий мировой деловой журнал с многолетней историей. В новой книге серии «Harvard Business Review: 10 лучших статей» собраны самые полезные и востребованные материалы по инновациям 
в сфере HR. Вот некоторые темы, которые затронуты в этом сборнике: использование аджайл-подхода и больших данных в управлении персоналом, 
эффективные программы обеспечения равенства возможностей, изменение 
состава рабочей силы в эпоху старения населения, сотрудничество людей 
и интеллектуальных машин. В этих и других аспектах современных тенденций в сфере управления персоналом необходимо ориентироваться не только 
сотрудникам корпоративных HR-служб, но и руководителям всех уровней.

УДК 658.3
ББК 65.24

П27

© 2019 Harvard Business Publishing Corporation
 
Published by arrangement with Harvard Business 
Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski 
Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2021

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-4500-8 (рус.)
ISBN 978-1-63 369-784-3 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.



Содержание

СНАЧАЛА ЛЮДИ, ПОТОМ СТРАТЕГИЯ ........................................... 7

Новая роль директора по персоналу
Рэм Чаран, Доминик Бартон, Деннис Кэри

КАК NETFLIX РЕФОРМИРОВАЛА РАБОТУ 
СВОЕГО HR-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ........................................................29

Пэтти Маккорд

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ 
В СТИЛЕ АДЖАЙЛ .................................................................................45

Питер Капелли, Анна Тавис

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ —  
НОВЫЙ ВЗГЛЯД .....................................................................................63

Маркус Бакингем, Эшли Гуделл

БОЛЬШИЕ ДАННЫЕ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ 
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ............................................................79

Пол Леонарди, Ношир Контрактор

ПОДБОР КАДРОВ XXI ВЕКА .............................................................99

Клаудио Фернандес- Араос

СОДЕРЖАНИЕ

СРОЧНЫЙ ТРУДОВОЙ КОНТРАКТ ............................................... 119

Новый контракт между работодателем 
и работником
Рид Хоффман, Бен Касноча, Крис Йе

КАК СОЗДАТЬ ЛУЧШЕЕ 
НА ЗЕМЛЕ МЕСТО ДЛЯ РАБОТЫ .................................................. 135

Роб Гоффи, Гарет Джонс

ПОЧЕМУ ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ ПРОГРАММЫ 
РАВЕНСТВА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ...................................................... 153

Фрэнк Доббин, Александра Калев

КОГДА НИКТО НЕ УХОДИТ НА ПЕНСИЮ .................................. 171

Пол Ирвинг

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ СОЮЗ ....................................................... 183

Люди и машины объединяют усилия
Джеймс Уилсон, Пол Доэрти

ОБ АВТОРАХ ......................................................................................... 201


Г

Сначала люди, 
потом стратегия

Новая роль директора по персоналу

Рэм Чаран, Доминик Бартон, Деннис Кэри

ГЕНЕРАЛЬНЫЕ ДИРЕКТОРА ЗНАЮТ, ЧТО при достижении своего успеха компания опирается на человеческие ресурсы. Не бизнес создает ценность, а люди. Но стоит присмотреться — и под внешним слоем благополучной ситуации в большинстве компаний обнаруживается одна 
и та же картина: генеральные директора практически не контактируют с директорами по персоналу и самим отделом по работе 
с персоналом, а потому часто недовольны их работой. Исследование McKinsey и Conference Board закономерно показало, что генеральные директора во всем мире ставят человеческий капитал превыше всего, но в списке самых важных функций компании отделу 
по работе с персоналом отводится лишь восьмое или девятое место. 
И здесь необходимы изменения.
Пришло время отделу по работе с персоналом сделать тот же скачок, который совершил финансовый отдел за последние несколько 
десятилетий, став настоящим партнером генерального директора. 
Так же как финансовый директор помогает генеральному вести 
бизнес, поднимая и распределяя финансовые ресурсы, руководитель отдела по работе с персоналом должен помогать генеральному 



РЭМ ЧАРАН, ДОМИНИК БАРТОН, ДЕННИС КЭРИ

директору, открывая и взращивая таланты — особенно ключевых 
сотрудников — и работая над эффективным использованием энергии всей организации. Управлению человеческим капиталом должен быть присвоен тот же приоритет, что и управлению финансовым 
капиталом в 1980-х, в начале эры «финансовых сверхдиректоров» 
и серьезной конкурентной перестройки бизнеса.
Генеральные директора могут жаловаться на то, что руководители их служб по работе с персоналом слишком завалены административными делами или же ничего не понимают в бизнесе. 
Но будем честны: только генеральный директор может развить 
отдел по работе с персоналом и разрушить препятствия, мешающие 
директору по персоналу стать стратегическим партнером. В конце 
концов, именно генеральные директора в свое время инициировали выход финансового отдела за пределы простой бухгалтерии. 
И они же несут ответственность за создание маркетинговых отделов, которые раньше были частью тех структур, что занимались 
исключительно продажей.
Развитие отдела по работе с персоналом требует полного переосмысления ключевых задач его директора. В ходе этого процесса 
потребуется заключение принципиально нового договора с руководителем и запуск механизма, который мы называем «большая 
тройка» — центральная группа, состоящая из генерального директора, финансового директора и директора по персоналу. В результате 
директор по персоналу принимает не меньшее участие в производстве ценности, чем финансовый директор. Вместо того чтобы выглядеть группой поддержки, которую привлекают только для реализации уже принятых решений, директор по персоналу сможет играть 
главную роль в утверждении корпоративных решений, будучи соответствующим образом к этому подготовлен.
Все это станет стимулом для важных перемен в карьерной траектории топ-менеджеров отдела и других начальников компании. 
Более того, бизнес в целом выиграет от лучшего управления не только 
его финансовыми ресурсами, но и человеческими. Мы с уверенностью утверждаем это, опираясь на опыт таких компаний, как General 
Electric, BlackRock, Tata Communications и Marsh, которые выполняют 
свои обязательства перед людьми, занятыми в их бизнесе.



СНАЧАЛА ЛЮДИ, ПОТОМ СТРАТЕГИЯ

Новый договор генерального директора 
с директором по персоналу

Работа финансового директора частично определяется инвестиционным сообществом, советом, независимыми аудиторами и регуляторами. Чего нельзя сказать о роли директора по персоналу — сферу 
его деятельности определяет только генеральный директор. Старший топ-менеджер должен иметь ясное представление об огромном 
вкладе, который может вносить директор по персоналу, и проговаривать эти ожидания максимально четко и конкретно. А письменное их изложение позволит удостовериться, что генеральный директор и директор по персоналу имеют общее понимание необходимых 
действий и желаемых результатов.
Генеральному директору стоит начать переосмысление работы 
с беседы со своей командой и ключевыми членами совета, особенно 
комитета по оплате (который правильнее было бы назвать комитетом «по талантам и оплате»), спросив их, чего они ждут от идеального директора по персоналу. Кроме выполнения стандартных обязанностей руководителя отдела — удовлетворенность сотрудников 
и вовлеченность их в деятельность, премии и оплата, соблюдение 
равных возможностей и тому подобное — что еще мог бы делать 
этот директор по персоналу?

Идея вкратце

Проблема
Генеральные директора постоянно ставят человеческий капитал выше других, 
но, как правило, недооценивают своих 
директоров по персоналу и считают деятельность отдела по работе с персоналом менее важной по сравнению с другими структурами компании.

Решение
Директор по персоналу должен стать 
настоящим стратегическим партнером 
гене рального директора.

Метод
Генеральному директору следует полностью изменить описание должности директора по персоналу и создать совет 
по принятию основных решений, состоящий из генерального директора, финансового директора и директора по персоналу.



РЭМ ЧАРАН, ДОМИНИК БАРТОН, ДЕННИС КЭРИ

Вот три варианта, которые кажутся нам самыми важными: прогнозирование результатов, диагностика проблем и распределение 
рабочих указаний, которые способствуют росту ценности бизнеса. 
Некоторые из них могут показаться обычными функциями директора по персоналу, но на практике они встречаются довольно редко, 
к разочарованию большинства генеральных директоров.

Прогнозирование результатов

Генеральные и финансовые директора обычно совмещают принятие трехлетнего плана и годового бюджета. Директор по персоналу 
должен быть способен оценить реальную возможность достижения 
поставленных деловых целей, используя свои знания о персонале. 
Насколько вероятно, к примеру, что ключевая группа или начальник способны на своевременные перемены в темпе быстрых изменений внешнего окружения; смогут ли члены команды скоординировать свои усилия? Директор по персоналу должен поднимать такие 
вопросы и предлагать свои варианты ответов.
Так как работа компании во многом зависит от соответствия 
людей занимаемой должности, директор по персоналу может оказать неоценимую помощь, реалистично оценивая, подходит ли 
конкретный человек для решения той или иной задачи. Особого 
внимания требуют задачи повышенной важности. Во многих случаях отдел по работе с персоналом склонен оценивать всех сотрудников одинаково, но, по нашим наблюдениям, 2% людей вносят 
98% вклада в эффективную деятельность компании. В этом случае 
мог бы принести пользу качественный тренинг, особенно если он 
сфокусирован на одной-двух вещах, мешающих человеку раскрыть 
свой потенциал, но у него тоже есть свои ограничения. От неподходящего кандидата нет средства. Огромный разрыв между талантами 
руководителя и требованиями к его работе создает проблемы для 
самого начальника, его руководства, коллег и результатов работы. 
Поэтому, не дожидаясь причинения существенного ущерба, директор по персоналу должен взять на себя инициативу по определению пробелов в навыках или поведении, особенно в отношении 
тех самых 2%. То же самое необходимо сделать и при смене требований к работе.



СНАЧАЛА ЛЮДИ, ПОТОМ СТРАТЕГИЯ

Директор по персоналу вместе с финансовым директором также 
должен задаться вопросом, насколько хорошо ключевые индикаторы работы, распределение должностей и бюджеты соответствуют 
желаемым результатам. При необходимости они должны разработать 
новые параметры. Финансовая информация — самая распространенная основа для стимулирования и оценки работы, потому что ее 
легко измерить, но директор по персоналу может предложить альтернативы. Людям нужно платить, исходя из того, какую ценность 
они приносят компании — формируя некую комбинацию важности 
работы и качества ее выполнения. Финансовый отдел и отдел персонала должны работать вместе, чтобы заранее определять предполагаемую ценность, используя качественную оценку наряду с количественной. Представьте начальников этих отделов, которые обсуждают 
менеджера подразделения, совещаются с генеральным директором 
и топ-менеджером группы. Их цель — лучше понять, что необходимо менеджеру для победы в конкурентной борьбе в самый ее разгар. К примеру, что нужно, чтобы быстрее перейти на цифровой формат бизнеса, — преобразование команды или перераспределение 
фондов? Прогнозирование успеха означает оценку того, насколько 
хорошо подготовлен менеджер к внешнему давлению и возможностям, насколько выносливым он окажется, если возникнут серьезные экономические проблемы, и насколько быстро он сможет перевести все в цифровой вариант. Соответственно, нужно разработать 
необходимые параметры.
В другом случае топ-менеджер по маркетингу должен будет создать возможность использования прогностических данных в рекламе. 
Финансовому директору и директору по персоналу нужно понять, 
что новые конкуренты придут и разрушат ценность компании, если 
менеджер не сможет быстро погрузиться в изучение основ анализа данных и не поспешит нанять для этого людей. Разработанные 
параметры должны отражать, насколько быстро действует начальник отдела маркетинга, переориентируя свой отдел. Специальный 
набор параметров разрабатывается для приема на работу: какие 
шаги и когда должен предпринять менеджер по маркетингу? Каждый из этих шагов надо совершить своевременно, к определенному 
моменту. Другой набор параметров может описывать распределение 



РЭМ ЧАРАН, ДОМИНИК БАРТОН, ДЕННИС КЭРИ

бюджета: после того как недавно принятые работники освоились, 
есть ли необходимость для менеджера в перераспределении бюджета? И действительно ли эти деньги поднимают доход, маржу, долю 
на рынке в выбранных сегментах или узнаваемость бренда? Эти улучшения можно измерить, хотя и не сразу.
Директор по персоналу также должен уметь делать осмысленные 
прогнозы относительно конкуренции. Как настоящий армейский 
генерал, изучивший своего противника, он должен быть во оружен 
информацией о конкурентах и о том, в каком режиме их ключевые сотрудники, принимающие и исполняющие решения, взаимодействуют со своими коллегами из его организации. Прогнозы 
должны включать в себя вероятное влияние любых изменений, 
связанных с персоналом компаний-конкурентов, — модификация 
системы поощрений, рост текучки, прием на работу новых экспертов — и предположения, как эти перемены могут повлиять на положение компании на рынке. К примеру, в 2014 году компания Apple 
начала прием на работу специалистов медицинских технологий — 
ранний предупреждающий знак, что можно ожидать резкого изменения в использовании часов и, возможно, других аппаратов Apple 
для медицинских целей. Они могли бы найти применение в здравоохранении, производстве медицинских товаров или в клиниках. 
Точно так же организационная перестройка конкурента или перераспределение руководителей могут означать концентрацию усилий на определенных линиях продуктов, что может сильно осложнить конкурентную борьбу.
Слежка за конкурентами обычно возможна через хедхантеров, 
прессу, сотрудников, нанятых из других компаний, поставщиков 
или клиентов их клиентов. Даже анекдотическая информация вроде 
«их вице-президент по вопросам маркетинга — человек цифровой, а не человеческий», «она постоянно стрижет цены и не может 
вырастить бизнес» или «руководитель их нового подразделения 
перешел из быстрорастущей компании» способны увеличить силу 
прогноза. К примеру, Motorola могла бы противостоять конкуренции Apple, если бы ее директор по персоналу сообщил генеральному директору, что Apple начала переманивать у них технических специалистов.