12 элементов успешного менеджмента

элементов 
успешного менеджмента

THE ELEMENTS 
OF 
GREAT 
MANAGING

by

Rodd Wagner and
James K. Harter, Ph.D.

Gallup Press

New York

ЭЛЕМЕНТОВ 
УСПЕШНОГО 
МЕНЕДЖМЕНТА

Родд Вагнер,
Джеймс Хартер 

Перевод с английского

Москва
2021

УДК 658.3
ББК 65.291.21
 
B12

ISBN 978-5-9614-4121-5 (рус.)
ISBN-13 978-1-59562-998-2 (англ.)
ISBN-10 1-59562-998-x (англ.)

© The Gallup Organization, Washington, D.C., 2006
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2021
© Издательство МЦНМО, 2009

УДК 658.3
ББК 65.291.21

B12

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

Переводчик Д. Мухина

Редактор Ю. Быстрова

Вагнер Р.
12 элементов успешного менеджмента / Родд Вагнер, Джеймс 
Хартер ; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2021. — 248 с.

ISBN 978-5-9614-4121-5

Как великие менеджеры вдохновляют сотрудников на высокие результаты? Как им удается объединять в одну команду совершенно разных людей? 
Как получается поддерживать в них энтузиазм и стремление к творчеству? 
В результате уникального исследования Института Гэллапа, в рамках которого было проинтервьюировано более миллиона человек из самых разных 
сфер бизнеса, было выявлено 12 элементов, которые помогают сделать бизнес более устойчивым, повысить мотивацию и приверженность персонала, 
наладить бизнес-процессы и увеличить прибыль. Авторы подробно рассказывают о каждом из этих элементов и показывают, как на их основе построить успешную компанию. 
Книга предназначена для руководителей, топ-менеджеров, менеджеров 
по персоналу компаний, работающих в самых разных сферах бизнеса.

Чтобы сформулировать каждый из 12 элементов успешного менеджмента, потребовались многомиллионные исследования, проведенные Институтом Гэллапа, формулировки этих элементов защищены авторским правом.  Любая перепечатка или воспроизведение 12 элементов в любой форме возможны только с разрешения Института Гэллапа. 
© 1993–1998 The  Gallup Organization, Washington, D.C. Все права защищены.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
Важность вовлеченности сотрудников ...........................................................7

Первый элемент
Знание того, что от вас ожидают .................................................................15

Второй элемент
Материалы и оборудование .........................................................................31

Третий элемент
Возможность заниматься тем, что получается лучше всего ........................47

Четвертый элемент
Похвала и благодарность .............................................................................65

Пятый элемент
Забота о сотруднике как о личности ............................................................79

Шестой элемент
Поощрение профессионального роста .........................................................93

Седьмой элемент
Учет мнения сотрудников .......................................................................... 107

Содержание

Восьмой элемент
Понимание целей компании ......................................................................125

Девятый элемент
Важность качественного выполнения работы всеми членами команды ........ 141

Десятый элемент
Работа в кругу друзей ................................................................................. 155

Одиннадцатый элемент
Забота о профессиональном росте .............................................................171

Двенадцатый элемент
Возможности для учебы и роста ................................................................ 187

Отдельный элемент
Размер заработной платы ...........................................................................203

Что нужно лучшим менеджерам ........................................................ 217

Суть превосходного руководства ...................................................... 219

Ссылки ......................................................................................................225

Об авторах ............................................................................................... 247

Введение

Важность вовлеченности сотрудников 

П
розвище Арахис1 совсем не шло этому профсоюзному ветерану, рабочему погрузочной платформы. Это был крупный мужчина в синей 
толстовке и бейсболке «Big Dogs». Когда Лу, его начальник, спросил, не согласится ли Арахис поучаствовать в опросе, посвященном условиям работы 
в компании, ответ был коротким: «Даже не просите». Арахис не особенно 
жаловал начальство и не собирался награждать компанию комплиментами.
«Они не будут спрашивать тебя о компании в целом, — сказал ему 
начальник, — они хотят узнать о том, что происходит здесь, обо мне, о 
нашей команде. Послушай, сделай мне одолжение». 
«Это меняет дело!» — смягчился Арахис. Он мог рассказать много хорошего о своем начальнике, о команде, в которой работает, и о самой работе 
на погрузочной платформе. «Для вас я это сделаю!» —пообещал он Лу. 
Через несколько минут после начала интервью Арахис разговорился 
и стал увлеченно рассказывать о Лу и об улучшениях, которые тот ввел 
в рабочий процесс. Заговорив о своем руководителе, он уже не мог остановиться.
«Лу входит в положение каждого из нас. Он понимает ситуацию и может ею управлять. Никогда еще здесь не внедрялось столько изменений, 
сколько сейчас. Это человек, который всегда помнит о нас.
Обратитесь к нему с проблемой, и он поможет вам с ней справиться».
На каждый вопрос интервьюера Арахис приводил все новые истории 
о том, как Лу прислушивается к идеям работников погрузочной платформы, хвалит за хорошо сделанную работу, настраивает или регулирует 
нужное оборудование, заезжает за сотрудником, чья машина сломалась 
в пути, или дает советы по вопросам личного характера.
«Хороший руководитель, — сказал работник погрузочной платформы, — должен не только передавать подчиненным указания высшего ру
 
1 Peanut — англ. арахис; маленький, незначительный человек (перен.). — Прим. 
ред.

ВВЕДЕНИЕ
8

ководства, но и работать вместе со своими людьми. Он должен не только 
давать указания, поощрять или наказывать. Работникам нужен человек, 
который бы заботился о них, знал каждодневные проблемы и спрашивал 
бы: “Могу ли я чем-нибудь тебе помочь?”. Такие люди всегда нужны. Мы 
здесь видели много менеджеров, и Лу оказался лучшим из них. Он действительно изменил ситуацию в лучшую сторону!»
Арахис высказал несколько дельных соображений о том, что такое 
превосходный руководитель. Его мысли совпали с теми результатами, которые мы получили при анализе крупнейшей в мире базы данных опросов работников и результатов деятельности фирм.
Выявление механизмов, благодаря которым вовлеченность сотрудников в рабочий процесс растет и генерирует прибыль компании, потребовало масштабных исследований. Более десяти лет назад Институт 
Гэллапа подробно изучил, как в различных компаниях осуществлялось 
руководство персоналом, и выяснил, что большинство этих компаний 
действовало практически вслепую. Обычно руководство компаний 
проводило масштабные исследования в надежде среди ответов на 200–
300 вопросов найти действительно важные комментарии. Полученные 
результаты оказывались слишком громоздкими, и никто не знал, что с 
ними делать. Топ-менеджеры предполагали, что существует общий уровень «удовлетворенности» сотрудников и что преимущественно они — 
высшее руководство — определяют отношение сотрудников к компании. 
Все эти установки оказались неверными.
Институт Гэллапа собрал группу социологов, чтобы изучить миллион интервью работников из своей базы данных, сотни ответов на 
вопросы, задаваемых в течение десятилетий, чтобы проанализировать 
все показатели деятельности подразделений компаний. При анализе 
этих данных необходимо было выяснить, какие факторы в наибольшей 
степени определяют мотивацию работников. В итоге 12 характеристик 
оказались основой неписаного договора между работником и работодателем. Своими ответами на 12 ключевых вопросов миллионы работников утверждали: «Если вы создадите для нас такие условия, мы будем 
делать то, что нужно компании».
Вот 12 элементов успешного менеджмента, которые были выявлены 
в результате исследования: 

1. 
Я знаю, что от меня ожидается на работе.
2. 
Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы.
3. 
На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, 
что я умею делать лучше всего.

Важность вовлеченности сотрудников
9

4. 
За последние семь дней мне была объявлена благодарность, либо 
меня похвалили за хорошо выполненную работу.
5. 
Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или ктото другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности.
6. 
У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост. 
7. 
Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются. 
8. 
Задачи (цели) моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы. 
9. 
Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу качественно.
10. В моей компании работает один из моих лучших друзей. 
11. За последние шесть месяцев кто-то на работе беседовал со мной 
о моем прогрессе. 
12. В течение прошедшего года у меня на работе были возможности 
для учебы и роста1.

За каждым из этих элементов стоит фундаментальная истина о том, 
что человеческая природа проявляется именно в работе. Взаимосвязи 
между каждым из элементов и результатами деятельности компании не 
только указывают путь к оптимальной модели управления людьми. Результаты исследования также показали, как человеческий разум, формировавшийся тысячелетиями собирательства, охоты и жизни в условиях 
крепко сплоченного и стабильного племени, реагирует на относительно 
новый для него искусственный мир кабинетов, графиков, неоднозначных 
управленческих решений и постоянно меняющегося состава сотрудников. Оказалось, что люди не вписываются в корпоративные стандарты и 
не могут к ним приспособиться. И бороться с этим бессмысленно. Поэтому успешные менеджеры стараются обращать эти особенности человеческого поведения и мышления на пользу делу.
В бестселлере «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире 
менеджеры делают по-другому», вышедшем в 1999 г., авторы подробно 
рассмотрели 12 аспектов, от которых зависит эффективность корпоративного управления. Эта книга, подвергнув сомнению наиболее распространенные подходы к менеджменту, помогла топ-менеджерам понять 
вещи, которые Арахис и так знал: например, почему он сделает для Лу то, 
чего бы не стал делать даже для президента компании. «Лидеры, которые 

 
1 Чтобы сформулировать каждый из 12 элементов успешного менеджмента, 
потребовались многомиллионные исследования, проведенные Институтом 
Гэллапа, формулировки этих элементов защищены авторским правом. Любая 
перепечатка или воспроизведение 12 элементов в любой форме возможны 
только с разрешения Института Гэллапа. © 1993–1998 The  Gallup Organization, 
Washington, D.C. Все права защищены.

ВВЕДЕНИЕ
10

всегда на коне, нужны компаниям. Однако опорой великих организаций 
являются надежные менеджеры, — пишет Том Питерс. — Эффективные 
менеджеры — это связующий элемент компании. Они создают и сплачивают команды, и компания достигает высоких результатов» [1].
Многим руководителям сложно найти способ увеличения прибыли 
компании путем создания мотивации для ее сотрудников. Часто они прибегают к простой арифметике «меньше сотрудников — ниже издержки» 
и упускают из виду зависимость производительности труда от вовлеченности и лояльности работников. «Сомневаюсь, что кто-то из инвесторов 
задает себе вопрос: смогут ли компании стать еще успешнее, если сосредоточатся на оптимизации вклада каждого сотрудника, а не просто будут 
искать способ снизить издержки, — писал обозреватель The Wall Street 
Journal. — Вероятно, нам, как инвесторам, надо принимать во внимание 
то, в каких условиях работают и сколько получают люди, а не анализировать возможности дальнейшего сокращения затрат. Мотивация персонала, хотя ее и сложно перевести в количественное выражение, должна 
стать частью инвестиционного анализа» [2].

Мотивация персонала и ее влияние на прибыльность постоянно 
анализируются в Институте Гэллапа. Ответы Лу и Арахиса — это лишь 
крохотная часть из 10 млн интервью, занесенных в нашу электронную 
базу данных. На сегодняшний день 12 элементов эффективного менеджмента сформулированны на 41 языке в 114 странах для организаций из 
самых разных отраслей: в электроэнергетических компаниях, розничных 
магазинах, ресторанах, отелях, больницах, на целлюлозно-бумажных 
комбинатах, в государственных учреждениях, банках, издательствах и 
в десятках других компаний. Каждый раз, проводя опрос сотрудников, 
Институт Гэллапа запрашивает все доступные показатели деятельности 
компании: данные опросов потребителей, количество увольнений и несчастных случаев, уровень производительности, количество дней, пропущенных по болезни, объем продаж и рентабельность. Совместный анализ 
12 элементов и результатов деятельности организации показывает, как 
сильно вовлеченность сотрудников влияет на состояние компании.
Деятельность компании начинается с выхода сотрудника на работу. 
Вовлеченные сотрудники пропускают на 27% меньше рабочего времени, 
чем их не вовлеченные коллеги. В компаниях с 10 000 сотрудников невыходы на работу вследствие недостаточной мотивации составляют в 
среднем 5000 рабочих дней, таким образом, $ 600 000 выплачивается за 
работу, которая не была выполнена [3]. Менеджеры, поддерживающие в 
своем коллективе высокий уровень вовлеченности, экономят для своей 
компании затраты на так называемые «дни психического здоровья».
Люди увольняются по многим причинам. Некоторые из этих причин, 
например увольнение, связанное с переводом супруга на работу в другой 

Важность вовлеченности сотрудников
11

город, не связаны обстановкой в компании. Даже сотрудники, которые 
довольны менеджментом, не собираются всю жизнь работать в одной 
компании. Однако часто увольнение связано с самой работой. В условиях свободного рынка возможность найти себе лучшее место является 
козырной картой работника в условиях недостаточной мотивации. И это 
дорого обходится компаниям. К примеру, в розничной торговле коэффициент текучести кадров нередко составляет 100 % в год. Руководители 
таких компаний часто рассматривают уходы сотрудников и постоянное 
обучение новичков как неизбежные издержки, возникающие при найме 
низкооплачиваемых молодых работников. Однако причиной подобной 
текучести является плохое управление людьми: в подразделениях, где 
много демотивированных сотрудников, текучесть кадров на 31 % выше, 
чем там, где основная часть персонала мотивирована высоко [4].
Лидеры компаний из отраслей с низким коэффициентом текучести 
кадров, наблюдая за ситуацией в других сферах бизнеса, вздыхают с 
облегчением, не сознавая, что хотя увольнения в их сферах случаются 
реже, их последствия очень серьезны. В таких устойчивых организациях 
подразделения с большим количеством демотивированных сотрудников 
демонстрируют текучесть кадров на 51 % выше, чем в отделах, где преобладают высокомотивированные сотрудники [5]. Более того, издержки 
при потере одного сотрудника, которые несет фирма с низкой текучестью, часто бывают выше. Если затраты на подготовку замены рядовому 
работнику составляют от 25 до 80 % его годовой зарплаты, то в случае с 
инженером, менеджером по продажам, медицинской сестрой или другим 
специалистом эти издержки составят уже от 75 до 400 % его годового 
оклада [6]. Из-за текучести персонала, вызванной низкой мотивацией, 
крупные компании ежегодно теряют миллионы долларов.
Не менее серьезной проблемой является воровство. Менеджеры розничных предприятий называют это «оседанием в карманах» — эвфемизм 
для банальной кражи. Воровство существенно снижает рентабельность: 
компания должна продать пять, десять, а иногда даже больше единиц 
продукции, чтобы возместить потери от кражи одной единицы. Было 
бы замечательно, если бы родители учили своих детей тому, что красть 
плохо. В действительности, некоторые работники легко поддаются искушению, и оно только растет из-за отсутствия чувства приверженности 
команде. Рабочие группы с очень большим числом нелояльных работников теряют на 51 % больше товара из-за «оседания в карманах», чем 
группы с высокой мотивацией [7].
Работа может быть опасной. Электрики рискуют получить удар током. 
Работники погрузочной площадки могут попасть под кар. Медицинские 
сестры могут случайно уколоться зараженной иглой. На практике никакие защитные очки, укрепленные металлом ботинки, резиновые перчат

ВВЕДЕНИЕ
12

ки и каски не заменят постоянной бдительности и слаженной работы в 
команде. И то, и другое невозможно при равнодушном отношении людей 
к своей работе. Для демотивированного работника вероятность получить 
травму значительно выше, чем для его вовлеченного коллеги. В рабочих 
группах, которые по показателю вовлеченности находились в нижней 
части списка в базе данных Института Гэллапа, число несчастных случаев 
на 62 % выше, чем в группах из верхней части списка [8]. 
Стороннему наблюдателю прямая зависимость между вовлеченностью сотрудников и результатами бизнеса становится очевидной в сфере 
услуг. Каждый, кто хоть раз сталкивался с грубой стюардессой, нелюбезным официантом или неопрятным электриком, знает, что впечатление 
от работы компании напрямую зависит от людей, которые вас обслуживают. Каждый, кому повезло встретить служащего, который искренне 
любит свою работу, знает, как тот может воплотить в жизнь даже самые 
смелые рекламные обещания компании. Хотя полностью оценить потребительский опыт клиентов, разумеется, невозможно, тем не менее, 
известно, что высокий уровень мотивации сотрудников компании приводит к тому, что удовлетворенность ее клиентов повышается на 12 % [9]. 
Ведь никакие правила, требования и поощрения не способны внушить 
чувство принадлежности к своей команде. А между тем сплоченная команда — это серьезное конкурентное преимущество компании. Мы проранжировали около миллиона команд по степени вовлеченности в рабочий процесс, и оказалось, что для команд, члены которой имели более 
высокую мотивацию, вероятность достичь успеха была в два раза выше, 
чем для команд с низкой мотивацией. А если разделить этот список на 
четыре равные части, то вероятность успеха деятельности у команд, входящих в верхнюю четверть, в три раза выше, чем у команд из нижней 
четверти. В среднем производительность команд из верхней четверти 
выше на 18 %, а рентабельность — на 12 % [10].
Тенденция, наблюдающаяся на уровне отдельных работников и рабочих 
групп, сохраняется, и когда компания в целом достигает высокого уровня 
вовлеченности. В нашей базе данных компании с высоким уровнем вовлеченности превосходили своих конкурентов по чистой прибыли на 18 % и 
развивались более высокими темпами, чем другие компании в тех же отраслях [11]. В компаниях, с позитивной атмосферой и хорошими условиями 
работы, множество, казалось бы, несущественных факторов привели к более 
высокому уровню потребительской удовлетворенности, уменьшили количество невыходов на работу и число несчастных случаев на производстве, подняли производительность и инициативность работников, сделав компанию 
более рентабельной. И наоборот, в компаниях с низким уровнем вовлеченности пренебрежительное отношение руководителей к проблемам сотрудников 
привело к спаду командного духа, что значительно сократило прибыли.