Управление талантами: руководство по выращиванию сильной команды

Роберта снова предлагает нам толковый, осмысленный подход 
к борьбе за талантливые кадры и заодно практическое руководство к действию. Подбор персонала будет стоить вам 
огромных денег и ресурсных затрат, если у вас нет четкого 
плана развития своего кадрового потенциала, и закончится 
все тем, что люди все равно уйдут. Спасибо тебе, Роберта, 
за то, что этот план теперь у нас есть!

Сэнди Резендес, 
глава отдела стратегической 
интеграции персонала,
Citizens Bank

EVERGREEN TALENT

A G  H  C 
 S W

R C M

Роберта Мэтьюсон Чински

УПРАВЛЕНИЕ 
ТАЛАНТАМИ

Руководство 
по выращиванию 
сильной команды

Перевод с английского

Москва
2020

УДК 005.95/.96
ББК 60.823.3
 
Ч-63

ISBN 978-5-9614-3202-2 (рус.)
ISBN 978-1-63265-161-7 (англ.)

© Roberta Chinsky Matuson, 2020
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2020

УДК 005.95/.96
ББК 60.823.3

Ч-63

Чински Мэтьюсон Р.

Управление талантами: Руководство по выращиванию 
сильной команды / Роберта Чински Мэтьюсон ; Пер. 
с англ. — М. : Альпина Паб лишер, 2020. — 232 с.

ISBN 978-5-9614-3202-2

Найти по-настоящему талантливого сотрудника всегда непросто: на рынке профессионалов за ними идет настоящая охота. Еще 
труднее сделать так, чтобы талантливый сотрудник в течение долгого 
времени работал с полной отдачей, не выгорал, не прокрастинировал 
и не превращался из виртуоза своего дела в простого исполнителя, как 
это, к сожалению, иногда бывает. Роберта Чински Мэтьюсон, консультант 
компаний General Motors, New Balance, Microsoft и настоящий эксперт 
по управлению талантами, предлагает руководителям необычный 
подход к решению вопроса. Главная идея автора — воспринимать 
свою команду как цветущий сад, за которым надо ухаживать — 
знать особенности каждого «цветка», удобрять, следить за климатом 
(в коллективе) и прочими условиями, подрезать (амбиции) и даже 
пропалывать офисные грядки.
Автор дает советы, как достичь отличных результатов, не прилагая 
чрезмерных усилий, приводит примеры компаний, успешно применивших эту методику, предлагает простые и интересные практические 
задания, а все свои доводы подкрепляет результатами исследований.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение 
в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских 
прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

Переводчик Юрий Некрасов

Редактор Инна Логунова

Эту книгу я посвящаю своему мужу Рону, чья любовь 
и поддержка никогда не иссякают. Иные супруги сказали 
бы: «Еще одна книга? Только не это!» Ты же сказал: 
«Почему бы и нет?»
Кроме того я посвящаю эту книгу своим детям Заку 
и Алексис, которые с честью преодолевают трудности 
студенческих будней. Наконец, моим родителям Саю 
и Джанет Чински и моей сестре Дебби Макклейн — за 
их нескончаемую поддержку. А также моему брату Марку 
Чински, ведь без его технических способностей закончить 
эту книгу, может быть, так и не удалось бы. 

Содержание

Введение
11

I
Подготовка организации 
к непрерывному росту

1
Развеиваем миф о том, 
что таланту все равно, где расти
17

2
Осматриваем почву: 
пять основных элементов, 
необходимых для неувядающего таланта
29

3
Возделываем организацию: 
подготавливаем среду 
для нового подхода к развитию кадров
51

II
Засеваем вашу организацию

4
Все дело в климате: 
как определить подходящие саженцы 
для вашей среды
67

Обильный наем: 
устойчивые практики найма для достижения 
оптимального роста
83

6
Корпоративная регенерация: 
оживление «уснувших» работников
103

III
Культивируем 
команду

7
О важности прополки: 
освобождаем место 
для роста новых всходов
119

8
Растим кадры: 
от всходов до секвой
133

9
Восполняем кадры: 
как заставить прижиться 
новое поколение кадров
157

10
Навес из зрелых работников: 
почему «неувядающие» сотрудники 
жизненно необходимы 
вашей организации
179

IV
Стимулирование 
и поддержка роста

11
Помогаем сотрудникам 
достичь величия
191

12
Корпоративная обрезка: 
избавляемся от сухих ветвей и освобождаем 
место для нового роста
209

Заключение:
напутственные слова
219

Рабочая тетрадь 
Evergreen Talent
221

Приложение
223

Примечания
225

Благодарности
227

Об авторе
229

Введение

Мне посчастливилось в жизни объездить весь мир. И повидала я, как вы можете догадываться, много удивительного. 
Но вот к прогулке по величественному Мьюирскому лесу 
к северу от Сан-Франциско я все равно оказалась не готова: 
до чего поразили меня эти горделивые секвойи с вытянутыми к сияющему солнцу кронами и та прибрежная 
мглистая дымка. 
Петляешь по лесу, по его тропинкам, и так легко затеряться в собственных мыслях. Помнится, я тогда подумала, 
что эти поразительные секвойи стоят здесь целую вечность. 
Я провела небольшое исследование, и оказалось, что некоторые из них, вероятно, выросли из зернышка размером 
примерно с помидорное! И все же большинство секвой 
развивается из ростков, которые образуются вокруг основания зрелого дерева, используя при этом его корневую 
систему и питательные вещества. В идеальных условиях 
секвойи способны ежегодно прибавлять в высоте от 60 
до 90 сантиметров. Но в условиях стресса, при нехватке 
влаги и солнечного света их рост может не превышать 
и двух сантиметров. 
Прогуливаясь по лесу, я поняла вдруг, что секрет создания организации, в которой работали бы сплошь кадры 
мирового уровня, секрет ее развития и жизнеспособности 
корнями уходит под землю прямо у моих ног. И назовем 
мы его «неувядающий талант». 
Видите ли, нам свойственно смотреть на компании, 
поражающие своим размахом, под стать Мьюирскому 

Управление талантами

лесу, и забывать, что и они вначале были лишь горсткой 
всходов. Руководители этих компаний подбирали подходящих сотрудников и «сажали» их у себя. Создавались 
условия, способствующие их росту. Их окружали заботой 
и вниманием, чтобы они процветали на новом месте. А по 
мере их созревания рядом пускали корни новые ростки 
и под руководством опытных наставников наращивали свой 
профессионализм. Благодаря взаимодействию опытных 
сотрудников с молодыми компания росла и преуспевала 
на всех уровнях. 
Как консультант, я вижу, что лучшим из моих клиентов 
присуща похожая схема развития. А работала я с сотнями 
организаций различной величины: от списка Fortune 100 
(например, General Motors и Microsoft) до компаний 
среднего размера и совсем еще новичков, о которых 
вы еще и не слышали (но это только пока). И всех их 
объединяло одно: им нужны талантливые кадры, которые бы управляли их бизнесом. Наибольшая же трудность 
как раз в том, чтобы эти кадры привлечь и сделать так, 
чтобы они в итоге остались в компании.
Я часто задумываюсь над тем, как так выходит, что 
некоторым компаниям удается будто без особых усилий 
находить и удерживать людей, а другие вечно пребывают 
в режиме поиска, потому что или не могут найти подходящих, или не могут их удержать.
Мой опыт работы во всех сферах бизнеса позволяет мне, 
как никому другому, на этот вопрос ответить. В компаниях 
часто говорят, что нет большей ценности, чем их собственные сотрудники, но этой песне лет не меньше, чем тому 
Мьюирскому лесу. Стоит копнуть чуть глубже, и сразу видно, 
где именно слова расходятся с делом. Многие фирмы инвестируют огромные суммы денег в укрепление отношений 
со своими клиентами — но не со своими сотрудниками.

Введение

Компании мирового уровня к своим сотрудникам относятся не хуже, чем к своим лучшим клиентам. У них находится время на то, чтобы об отношениях с потенциальным 
новым сотрудником позаботиться еще до того, как он им 
понадобится, и они не перестают работать над укреплением 
связей с уже существующими кадрами. В результате репутация их как работодателя (также известная как «HR-бренд») 
настолько высока, что не уступает в этом смысле топовым 
потребительским брендам мирового уровня. 
Чтобы достичь подобных результатов в вашей организации, потребуется провести определенную зачистку — 
избавившись от разного рода отговорок и оправданий, 
которые способны задушить любую компанию, какими бы 
благими ни были ее намерения. Все только и занимаются 
что рационализациями, тем самым как бы снимая с себя 
ответственность за, в общем-то, неважный штат. Нередко 
можно слышать примерно следующее:

«В нашей сфере в принципе сложно сейчас удержать 
людей». А я говорю, что в вашей сфере прямо сейчас 
у кого-то львиная доля талантливых специалистов. И этот 
кто-то (пока что) не вы. 
«Поиск и развитие сотрудников — задача отдела 
персонала». Строго говоря, находить и развивать сотрудников — задача их будущего руководителя. 
«Им повезло, что они вообще у нас работают!». 
Во время кризиса — может быть. Но теперь уровень безработицы настолько низкий, что аргумент этот неубедителен.

Необходимо перестать идти на поводу у этих мифов 
(их я позже разберу детально), если вы действительно 
хотите встать во весь рост и служить предметом восхищения для остальных.