Корпоративная культура

Корпоративная 
культура

On
Building
a Great
Culture

Перевод с английского

МОСКВА
2020

Корпоративная 
культура

УДК 658.3
ББК 88.56
 
К68

Корпоративная культура / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 
2020. — 216 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).

ISBN 978-5-9614-3838-3

В новой книге из серии «HBR: 10 лучших статей» собраны самые 
важные материалы журнала Harvard Business Review, посвященные теме 
корпоративной культуры.
Корпоративную культуру не так просто понять и, как правило, сложно 
измерить, но она является одной из важнейших составляющих успеха 
любой компании. Авторы этого сборника, эксперты в области организационной культуры и поведения, менеджмента и психологии, объясняют, почему без анализа корпоративной культуры невозможны никакие 
изменения в организации, и дают советы, как можно скорректировать 
корпоративную культуру. Они подробно разбирают, как создать культуру доверия в компании, преодолеть пассивность сотрудников и повысить их удовлетворенность своей работой, сформировать культуру 
новаторства и открытости.
Идеи, советы, стратегии из этого сборника помогут руководителям 
разобраться в том, как устроена их корпоративная культура, когда ее 
необходимо менять и как контролировать этот процесс трансформации. 
Только оценив влияние культуры на свой бизнес, менеджеры смогут добиться перемен и создать организации, которые процветают даже в самые трудные времена.
УДК 658.3
ББК 88.56

К68

© 2019 Harvard Business School Publishing Corporation
 
Published by arrangement with Harvard Business 
Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski 
Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
 
ООО «Альпина Паблишер», 2020

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-3838-3 (рус.)
ISBN 978-1-63 369-806-2 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.



Содержание

РУКОВОДСТВО ДЛЯ ЛИДЕРА 
ПО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ ...................................................... 7

Борис Гройсберг, Джеремайя Ли, Джесси Прайс, Йо-Цзюд Чэн

УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРОЙ ........................41

Сигал Барсейд, Оливия О’Нил

НЕЙРОФИЗИОЛОГИЯ ДОВЕРИЯ .....................................................59

Пол Зак

СОЗДАНИЕ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ................73

Роберт Куинн, Анджан Такор

СОЗДАНИЕ ЛУЧШЕГО РАБОЧЕГО МЕСТА НА ЗЕМЛЕ .............89

Роб Гоффи, Гарет Джонс

КАК ЗАКРЕПИТЬ КУЛЬТУРНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ .......................... 109

Джон Катценбах, Илона Стеффен, Кэролайн Кронли

КАК СОЗДАТЬ КУЛЬТУРУ НОВАТОРСТВА ................................. 125

Адам Грант

КОГДА КУЛЬТУРА НЕПЕРЕВОДИМА НА ДРУГОЙ ЯЗЫК ....... 143

Эрин Мейер

КУЛЬТУРА НЕ ВИНОВАТА ................................................................ 155

Джей Лорш, Эмили Ганди

СОДЕРЖАНИЕ

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ ПАССИВНОСТЬ ............................................. 167

Рэм Чаран

РАДИКАЛЬНЫЕ ПЕРЕМЕНЫ БЕЗ ПОТРЯСЕНИЙ .................... 189

Дебра Мейерсон

ОБ АВТОРАХ ......................................................................................... 213


С

Руководство для лидера 
по корпоративной 
культуре

Борис Гройсберг, Джеремайя Ли, 
Джесси Прайс, Йо-Цзюд Чэн

СТРАТЕГИЯ И КУЛЬТУРА НАХОДЯТСЯ В ЧИСЛЕ основных инструментов управления, имеющихся у топ-менеджеров в их бесконечной борьбе за выживание организаций и их эффективность. Стратегия предлагает 
формальную логику для целей компании и помогает сотрудникам 
ориентироваться в них. Культура выражает те же цели через ценности и принципы и направляет деятельность посредством общих обязанностей и групповых норм.
Стратегия обеспечивает ясность, фокусирует коллективные действия и принимаемые решения. Она опирается на конкретные планы 
и правила и часто предполагает поощрения при достижении целей 
и санкции, когда этого не происходит. В идеале стратегия также включает в себя адаптивные элементы, которые могут сканировать и анализировать внешнюю среду и определять, когда изменения необходимы для поддержания целостности и роста. Лидерство идет рука 
об руку с формированием стратегии, и большинство руководителей 
понимают ее принципы. В отличие от нее культура является более 
тонким инструментом, поскольку во многом основывается на невербальном поведении, мышлении и социальных моделях.



БОРИС ГРОЙСБЕРГ, ДЖЕРЕМАЙЯ ЛИ, ДЖЕССИ ПРАЙС, ЙО-ЦЗЮД ЧЭН

Культура и лидерство неразрывно связаны, и у этого есть свои 
преимущества и недостатки. Основатели и влиятельные руководители часто дают импульс новым культурам и формулируют ценности и взаимные обязанности, которые сохраняются в течение десятилетий. Другой путь —  когда топ-менеджеры с течением времени 
формируют культуру сознательно или  интуитивно (иногда с незапланированными последствиями). Лучшие из лидеров, изученных 
нами, полностью осведомлены о разнообразных культурах, в которых они работают, хорошо чувствуют необходимость изменений 
и контролируют этот процесс.
К сожалению, согласно нашим наблюдениям, лидеры, стремящиеся создать эффективные организации, гораздо чаще сталкиваются 
с культурными проблемами. Действительно, многие либо пускают 
их на самотек, либо сплавляют в отдел кадров, где они становятся 
второстепенным делом. Лидеры могут подробно и вдумчиво планировать стратегии и их воплощения, но, поскольку они не осознают 
мощь и движущие силы культуры, их планы идут прахом. Как кто-то 
сказал однажды, культура ест стратегию на завтрак.
Но так быть не должно. Наша работа предполагает, что культурой можно управлять. Первый и самый важный шаг, который могут 
сделать лидеры, чтобы максимизировать ее ценность и минимизировать риски, —  полностью осознать, как она работает. Объединив результаты более сотни применяемых социальных и поведенческих моделей, мы обнаружили восемь стилей, которые определяют 
культуру и могут быть измерены. (Мы выражаем признательность 
всем, кто посвятил себя изучению культуры, начиная с самых первых исследователей человеческой природы, на трудах которых строится наша работа.) Используя нашу схему, лидеры могут моделировать влияние культуры на свой бизнес и оценивать ее соответствие 
стратегии. Мы также показываем то, как культура может помочь добиться перемен и создать организации, которые процветают даже 
в самые трудные времена.



РУКОВОДСТВО ДЛЯ ЛИДЕРА ПО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ

Определение культуры

Культура —  это негласный социальный порядок организации: она 
формирует отношения и поведение. Культурные нормы определяют, 
что поощряется и принимается, а что не одобряется и отвергается 

Идея вкратце

Руководители часто бывают сбиты с толку 
проблемами культуры, поскольку большая их часть основывается на невербальном поведении, мышлении и социальных моделях. Многие лидеры либо 
пускают их на самотек, либо поручают отделу кадров, где их откладывают как несущественные для бизнеса. Это ошибка, 
потому что при должном управлении 
культура может помочь руководителям 
добиться изменений и создать организации, которые будут процветать даже 
в самые трудные времена.

Изучив литературу по данному вопросу, 
авторы выявили восемь различных стилей организационной культуры: забота, 
сосредоточенная на отношениях и взаимном доверии; цель, примером которой 
являются идеализм и альтруизм; обучение, характеризуемое исследованиями, 
открытостью и креативностью; наслаждение, выраженное в веселье и эмоциональном возбуждении; результаты, характеризуемые достижением и победой; 
авторитет, определяемый силой, решительностью и смелостью; безопасность, 
характеризуемая планированием, осторожностью и готовностью, и порядок, 
ориентированный на уважение, структуру и общие нормы.

Эти восемь стилей составляют «систему 
объединенной культуры», согласно которой они отражают независимость или 
взаимозависимость (по оси взаимодействия людей) и гибкость или стабильность 
(по оси реакций на изменения). Их можно 
использовать для диагностики и описания очень сложных и разнообразных моделей поведения в культуре, а также для 
прогнозирования того, насколько отдельный лидер будет соответствовать конкретной культуре и сможет формировать ее.

На основании исследований и практического опыта авторы пришли к пяти 
важным выводам относительно влияния 
культуры на успех компаний: 1) с учетом 
стратегии и лидерства сильная культура 
способствует достижению положительных организационных результатов; 2) выбор или воспитание будущих лидеров требует перспективной стратегии и культуры; 
3) при слиянии разработка новой культуры на основе взаимо дополняющих преимуществ может ускорить интеграцию 
и со временем создать больше ценности; 4) в динамичной, неопределенной 
среде, в которой организации должны 
быть более гибкими, обучение приобретает все большее значение; 5) сильная 
культура может быть серьезной помехой, 
если она не соответствует стратегии.



БОРИС ГРОЙСБЕРГ, ДЖЕРЕМАЙЯ ЛИ, ДЖЕССИ ПРАЙС, ЙО-ЦЗЮД ЧЭН

внутри группы. При правильном согласовании с личными ценностями, побуждениями и потребностями культура может высвободить 
огромное количество энергии для достижения общей цели и стимулировать организацию к процветанию.
При этом культура может развиваться гибко и автономно в ответ 
на меняющиеся возможности и требования. В то время как стратегия обычно определяется топ-менеджментом, культура может органично сочетать замыслы высших руководителей со знаниями и опытом сотрудников всех уровней.
Научная литература по этому предмету обширна. Наш обзор выявил множество формальных определений организационной культуры, моделей и методов ее оценки. Также существует большое число 
подходов к ее созданию и изменению. Модели, методы и детали этих 
определений и подходов редко совпадают, но благодаря синтезу оригинальной работы Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде 
и других ведущих ученых мы смогли выделить четыре общих свойства.

Совместность

Культура —  это групповое явление. Она не может существовать 
только внутри одного человека и не является неким средним арифметическим индивидуальных характеристик. Она находится в поле общих принципов поведения, ценностей и обязанностей и обычно ощущается через нормы и ожидания группы, во многом невербальные.

Всеобъемлемость

Культура пронизывает несколько уровней и очень широко распространяется в организации; иногда она становится частью самой организации. Она обнаруживается в коллективном поведении, окружающей обстановке, групповых ритуалах, визуальных символах, 
историях и легендах. Другие аспекты культуры не так заметны, например мышление, мотивации, негласные обязанности и то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт называют «логика действия» (ментальные 
модели интерпретаций и реакций на окружающий мир).



РУКОВОДСТВО ДЛЯ ЛИДЕРА ПО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ

Устойчивость

Культура может направлять мысли и действия членов группы в долгосрочной перспективе. Она развивается посредством критических 
событий коллективной жизни и обучения группы. Устойчивость 
культуры частично объясняется моделью притяжения–отбора–истощения, впервые представленной Бенджамином Шнайдером: люди 
тянутся в организации с характеристиками, аналогичными их собственным; организации предпочитают выбирать людей, которые 
кажутся «приспособленными» к их культурам; и со временем те, 
кто не вписывается, как правило, уходят. Таким образом, культура 
становится самоусиливающейся социальной моделью, показывающей рост устойчивости к изменениям и внешним воздействиям.

Имплицитность

Важным, но часто незаметным аспектом культуры является то, что, 
несмотря на ее подсознательную природу, люди очень хорошо распознают ее и реагируют на интуитивном уровне. То есть культура 
действует как некий немой язык.
Шалом Шварц и Эдвард Уилсон своими исследованиями показали, 
как эволюционные процессы формируют возможности человека; 
поскольку способность чувствовать и реагировать на культуру универсальна, следует ожидать, что некоторые темы будут повторяться 
во многих моделях, определениях и научных работах в этой области. Именно это мы и обнаружили в наших исследованиях нескольких последних десятилетий.

Восемь особых стилей культуры

Проведенный нами анализ литературы на предмет общности основных концепций выявил два ключевых измерения, которые могут быть применены независимо от типа организации, ее размера, 
отрасли или географии: взаимодействие людей и реакция на изменения. Чтобы понять культуру компании, необходимо определить, 
где она находится в этих двух измерениях.



БОРИС ГРОЙСБЕРГ, ДЖЕРЕМАЙЯ ЛИ, ДЖЕССИ ПРАЙС, ЙО-ЦЗЮД ЧЭН

Взаимодействие людей

Измерение организации, определяющее взаимодействие сотрудников и их координацию, может варьироваться от «полной независимости» до «высокой взаимозависимости». Культуры, которые 
склоняются к первому, придают большее значение автономии, индивидуальным действиям и конкуренции. Те, кто ближе к последнему, делают упор на интеграцию, управление отношениями и координацию групповых усилий. Люди в таких культурах, как правило, 
сотрудничают и видят успех через призму группы.

Реакция на изменения

В то время как одни культуры придают особое значение стабильности, отдавая приоритет слаженности, предсказуемости и поддержанию статус-кво, другие ориентируются на гибкость, адаптивность 
и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, 
обычно следуют правилам, используют такие структуры контроля, 
как кадровый состав на основе старшинства, укрепляют иерархию 
и стремятся к эффективности. Те, кто поддерживает гибкость, отдают предпочтение инновациям, открытости, разнообразию и долгосрочному планированию. (Ким Кэмерон, Роберт Куинн и Роберт 
Эрнест входят в число исследователей, которые используют аналогичные измерения в своих моделях культуры.)
Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакций на изменения, мы определили восемь стилей, 
которые применимы как на уровне организационной культуры, так 
и на уровне отдельных лидеров. Исследователи из консалтинговой 
компании Spencer Stuart (включая двух авторов этой статьи) за последние два десятилетия независимо друг от друга изучили и уточнили этот список стилей применительно к обоим уровням.
Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда этого стиля —  теплое, дружелюбное и гостеприимное 
место, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудники 
объединены преданностью; лидеры акцентированы на искренности, 
командной работе и позитивных отношениях.
Цель являет пример идеализма и альтруизма. Рабочая среда — 
толерантная, либеральная, в которой люди пытаются делать добро