Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента

Генри Минцберг
Брюс Альстранд
Жозеф Лампель

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ 
САФАРИ

Экскурсия по дебрям 
стратегического менеджмента

Henry Mintzberg
Bruce Ahlstrand
Joseph Lampel

STRATEGY 
SAFARI

A Guided Tour Through 
The Wilds of Strategic Management

THE FREE PRESS
NEW YORK

Генри Минцберг
Брюс Альстранд
Жозеф Лампель

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ 
САФАРИ

Экскурсия по дебрям 
стратегического менеджмента

Москва
2019

Перевод с английского

5-е издание

ISBN 978-5-9614-7007-9 (рус.)
ISBN 0-684-84743-4 (англ.)

© Henry Mintzberg, Bruce Ahistrand and Joseph 
Lampel 1998, 2009
 
Издано по лицензии Pearson Education 
Limited
© Издание на русском языке, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2019

УДК 658.5.011
ББК 65.291.213
 
М62

Переводчики Д. Раевская, Л. Царук

Минцберг Г.

Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель ; Пер. с англ. — 
5-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — 365 с.

ISBN 978-5-9614-7007-9

Правильная стратегия — основа основ успеха любого бизнеса. Но разрабатывать стратегию можно по-разному, и к настоящему моменту в стратегическом 
менеджменте насчитывается целых десять школ. В этой увлекательной книге 
авторы с мировым именем представляют всестороннее исследование основных 
положений, сильных и слабых сторон каждой из школ стратегий — школ дизайна, планирования, позиционирования, предпринимательства, познания, обучения, власти, культуры, внешней среды и конфигурации, — а в завершение 
объединяют их, показывая системный взгляд на стратегию организации.
Книга будет интересна всем, кто занимается разработкой стратегий, анализом 
и оптимизацией бизнес-моделей. 

УДК 658.5.011
ББК 65.291.213

М62

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного 
или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

СОДЕРЖАНИЕ

Мы выступаем .............................................................................................................. 7

Глава 1. ИТАК, ДАМЫ И ГОСПОДА, 
НА АРЕНУ ВЫХОДИТ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ...  ...................... 9

Глава 2. ШКОЛА ДИЗАЙНА
Формирование стратегии как процесс осмысления ..................................... 27

Глава 3. ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ
Построение стратегии 
как формальный процесс ......................................................................................... 49

Глава 4. ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
Построение стратегии 
как аналитический процесс .................................................................................... 79

Глава 5. ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Построение стратегии 
как процесс предвидения ....................................................................................... 119

Глава 6. КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА
Построение стратегии 
как ментальный процесс ....................................................................................... 141

Глава 7. ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ
Построение стратегии как развивающийся процесс................................. 163

Глава 8. ШКОЛА ВЛАСТИ
Построение стратегии как переговорный процесс .................................... 213

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

Глава 9. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ
Построение стратегии как коллективный процесс ................................... 237

Глава 10. ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Построение стратегии как реактивный процесс ....................................... 257

Глава 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ
Построение стратегии как процесс трансформации ................................ 273

Глава 12. ДАМЫ И ГОСПОДА! 
«ЗВЕРЬ» ЦЕЛИКОМ ПЕРЕД ВАМИ! ................................................................. 317

Литература ................................................................................................................ 343

МЫ ВЫСТУПАЕМ

Первым в наше путешествие по стратегическому менеджменту отправился 
Генри, предложивший Дж. Фредриксону опубликовать в сборнике «Теории 
стратегического управления» (HarperCollins, 1990) статью «Формирование 
стратегии: школы мысли». Высоко оценивший эту работу Брюс использовал 
ее в подготовке курса лекций для Университета Трента, что существенно 
повлияло на посещаемость. Он предложил Минцбергу: «Почему бы тебе не 
сделать из этого книгу?» — «А давай напишем ее вместе», — ответил Генри. 
Подумав, они решили, что Джо будет прекрасным «третьим» творческого 
коллектива. Так начиналась подготовка к сафари.
Перед вами ни учебник, ни академический труд. Наша книга изначально 
предназначалась как для практиков — менеджеров и консультантов, так 
и для преподавателей и студентов. Мы хотели предложить доступное объяснение непростой, но притягательной области — стратегического менеджмента. Конечно, одни разделы книги больше привлекут практиков, другие 
скорее заинтересуют исследователей. Но такова уж природа нашего «зверя». 
Мы не собирались приручать его, а хотели всего лишь добиться его расположения. Приглашаем всех заинтересованных читателей присоединиться 
к нашему сафари. Но в то же время считаем своим долгом предупредить, 
что путешествие предстоит рискованное. Надеемся, это обстоятельство вас 
воодушевит. Мы не устаем повторять, что сфера стратегического управления 
должна быть как можно более доступной; необходимо согласование и обобщение достижений научных школ, но никак не самоизоляция.

Большинство людей заходят в зоопарк через ворота 
с надписью ВХОД и, почти не останавливаясь, шагают 
мимо клеток, пока не дойдут до ворот с надписью 
ВЫХОД. Но есть такие внимательные люди, которые 
направляются прямиком к своему любимому животному 
и останавливаются именно возле него.

А. А. Милн. Из предисловия к «Винни-Пуху»

ГЛАВА 1. ИТАК, ДАМЫ И ГОСПОДА, 
НА АРЕНУ ВЫХОДИТ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ 
МЕНЕДЖМЕНТ…

Изучение слона

из Джона Годфри Сакса
Вольный перевод Валерия Земских

Шесть мудрецов из Индостана, 
Любовь к познанию питая, 
Отправились к слону (хоть были все слепыми), 
Чтобы свои теории проверить.

Один лицом уткнулся
В шершавый бок слона
И, падая, воскликнул:
«О, Господи, меня ты вразумил,
Воистину слон — прочная стена!»

Второй, нащупав бивень, закричал: 
«Мне совершенно ясно! 
Чудесный слон в моей руке — 
Не что иное,
Как гладкое и острое копье!»

А третий, подойдя к слону, 
За хобот ухватился, 
Отбросил в сторону
И молвил: «Несомненно, 
Слон и змея — одно и то же».

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

Четвертый подбежал к слону, 
Колено руками обхватив, 
Сказал: «Ну что тут спорить, 
Таким прямым и ровным 
Быть может только дерево».

Тут пятый, он сумел до уха
Допрыгуть, закричал: 
«Любой слепец вам скажет — 
Нет никаких сомнений: 
На веер слон похож».

Шестой неспешно
Добрался до хвоста
И вымолвил: «Веревка, да и только.
Не может слон
Быть чем-нибудь еще».

Так мудрецы из Индостана 
В горячих спорах 
Стояли твердо на своем. 
Был каждый в чем-то прав, 
Но ошибались все.

Мораль
Так часто в спорах люди, истину свою 
Пытаясь доказать, не слушают друг друга. 
И притча о слоне — 
Лишь небольшой пример 
Всеобщего непониманья.

ГЛАВА 1. ИТАК, ДАМЫ И ГОСПОДА, НА АРЕНУ ВЫХОДИТ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ…

Представим себе, что мы — те же слепцы, а построение стратегии — наш 
слон. Не имея возможности увидеть «зверя» целиком, мы хватаемся за ухо, 
хобот, ногу «слона» и держимся за нее, пребывая в «блаженном неведении» 
относительно объекта в целом. Но даже в том случае, когда мы постепенно 
узнаем, что наш «подопытный» состоит из отдельных частей, и попытаемся 
«сложить» их, слона-то мы и не получим. Целое отнюдь не является простой 
суммой его составляющих. Но познание целого так или иначе предполагает 
анализ, осмысление взаимодействий всех его элементов.
В следующих десяти главах описываются десять частей зверя по имени 
«формирование стратегии», каждая из которых представляет собой одну 
из «школ мысли». Основные главы предваряются первой, в которой вы познакомитесь со всеми школами и самим понятием стратегии, а заключительная возвращает нас к объекту исследования в целом.

Почему десять?

В статье «Магическая семерка плюс-минус два: о некоторых ограничениях 
нашей способности обрабатывать информацию» психолог Дж. Миллер задается вопросом о том, почему нам так нравится группировать вещи 
по семь: семь чудес света, семь смертных грехов, семь дней недели (Miller, 
1956). По мнению автора, в этом отражается структура нашего познания: 
семь — то количество «порций» информации, которое человек без труда 
удерживает в краткосрочной, «оперативной» памяти1. Три чуда света забудутся быстрее, чем запомнятся, а необходимость удерживать в памяти, 
к примеру, восемнадцать чудес наводит уныние. Но те, кто интересуется 
стратегиями, конечно, не относятся к кругу простых смертных — во всяком 
случае по своим когнитивным способностям, и потому должны уметь осознавать большее число идей, чем, скажем, магическая семерка плюс два. 
Соответственно и в нашей книге представлено десять школ формирования 
стратегии.
Оставив в стороне познавательные способности и переведя взгляд 
на массив научной литературы, мы обнаруживаем десять различных точек 
зрения, большинство из которых получило отражение в практическом менеджменте. Сторонники каждой из них придерживаются уникальных воззрений на один и тот же основной аспект процесса построения стратегии. 
Но в определенном смысле все эти теории ограничены и деформированы. 
С другой стороны, воззрения каждого из представителей различных школ 
стратегий весьма интересны. Слон состоит не только из туловища, но у него, 

 
1 Дж. Миллер утверждает, что такое ограничение зависит от количества «битов» информации, 
которыми мы можем оперировать, вынося «абсолютные суждения», и от количества «порций» информации — комбинаций битов — в «промежуточной памяти».

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

несомненно, есть это туловище, и было бы очень трудно описать животное 
в целом, не упоминая столь существенной его части. Как правило, одним 
из последствий слепоты является обострение других чувств до такой степени, что человек способен жить, не прибегая к помощи зрячих.
ШКОЛЫ. В каждой из последующих глав представлены — с их собственных позиций — по одной школе стратегий. Затем мы даем критическую 
оценку рассматриваемых воззрений, акцентируя внимание на их ограниченности и ценности. Ниже перечислены предлагаемые вашему вниманию 
научные школы и определения, наилучшим образом описывающие видение 
их сторонниками стратегического процесса:

1) школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления;
2) школа планирования: формирование стратегии как формальный 
процесс;
3) школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс;
4) школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс 
предвидения;
5) когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс;
6) школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс;
7) школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров;
8) школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс;
9) школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный 
процесс;
10) школа конфигурации: формирование стратегии как процесс 
трансформации1.

Наши десять школ в свою очередь можно подразделить на три группы. 
Первые три школы имеют предписывающий характер — их приверженцев 
скорее интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как 
они в действительности разрабатываются. Внимание сторонников первой 
из школ, на базе которой в 1960-х гг. образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как на процессе неформального дизайна 
(в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути — 

 
1 Интересный вариант предлагает А. Мартине, подразделяющий стратегический процесс на 
телеологию, социологию, идеологию и экологию (Martinet, 1996); Ж. Лориол сводит наши 
десять школ к этим четырем (Lauriol, 1996). Интересную, на наш взгляд, классификацию 
предлагает и Э. Боумен (Bowman, 1995).