Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов

Методика анализа 
отраслей и конкурентов

КОНКУРЕНТНАЯ 
КОНКУРЕНТНАЯ 

СТРАТЕГИЯ
СТРАТЕГИЯ

COMPETITIVE 
COMPETITIVE 

STRATEGY
STRATEGY

Techniques for Analyzing 
Industries and Competitors

Michael E. Porter

THE FREE PRESS
New York London Toronto Sydney Singapore

Москва
2019

Майкл Портер

Методика анализа 
отраслей и конкурентов

КОНКУРЕНТНАЯ 
КОНКУРЕНТНАЯ 

СТРАТЕГИЯ
СТРАТЕГИЯ

7-е издание

УДК 65.011
ББК 65.290-2
 
П60
Переводчик И. Минервин
Научный редактор О. Нижельская

Портер М.

П60  
Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / 
Майкл Портер ; Пер. с англ. — 7-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — 
453 с.

ISBN 978-5-9614-6306-4

В книге представлен анализ конкурентной структуры отрасли, в основе 
которой лежат пять базовых рыночных сил: внутриотраслевая конкуренция, 
угроза со стороны потенциальных конкурентов, наличие продуктов-заменителей, рыночная сила поставщиков и потребителей. Автор подробно описывает 
структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции, а также 
особенности развития отрасли и конкурентной стратегии на различных этапах 
отраслевой эволюции.
На базе приведенного анализа автор предлагает модели конкурентных действий компаний и их руководителей с целью сохранения наилучших позиций 
их бизнеса. Ценность книги состоит в том, что она содержит не только теоретические положения, получившие распространение и признание во всем мире, 
но также и многочисленные практические советы относительно поведения 
фирмы и ее менеджеров в зависимости от конкретных рыночных условий.
Книга предназначена для руководителей компаний, ученых-исследователей, 
менедже ров-практиков, преподавателей и студентов управленческих вузов 
и специальностей, а также для широкого круга людей, интересующихся вопросами управления.

УДК 65.011
ББК 65.290-2

ISBN 978-5-9614-6306-4 (рус.)
ISBN 0-684-84148-7 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети 
интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, 
без письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru. 

© The Free Press, 1998.
 
All rights reserved. 
© Издание на русском языке, перевод, оформле ние. 
ООО «Альпина Паблишер», 2019
 
Опубликовано с разрешения Free Press, a Division 
of Simon & Schuster, Inc.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение   .....................................................................................................................9

Предисловие .............................................................................................................19

Введение к первому изданию ................................................................................23

Часть I.  ОБЩИЕ АНАЛИТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ..................................35

Глава 1.  СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ ОТРАСЛЕЙ ...............................................37

Структурные факторы, обусловливающие 
интенсивность конкуренции .........................................................................39

Структурный анализ и конкурентная стратегия .......................................67

Структурный анализ и определение отрасли ............................................70

Глава 2.  БАЗОВЫЕ ВАРИАНТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ...............72

Три варианта базовой стратегии ..................................................................73

Застревание на середине .................................................................................80

Риски базовых вариантов стратегий ............................................................83

Глава 3.  МЕТОДИКА АНАЛИЗА КОНКУРЕНТА .............................................87

Компоненты анализа конкурента .................................................................89

Сведение воедино четырех компонентов — 
характеристика реакции конкурента .........................................................109

Анализ конкурентов и прогнозирование отрасли ..................................113

Необходимость системы получения информации  ................................114

ОГЛАВЛЕНИЕ

Глава 4. СИГНАЛЫ РЫНКА ................................................................................117
Типы сигналов рынка ...................................................................................118
История как дополнительное средство определения сигналов ............129
Может ли работа над сигналами отвлекать внимание? ..........................129

Глава 5. КОНКУРЕНТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ ...........................................................131
Нестабильность отрасли: вероятность конкурентных битв .................133
Конкурентные действия ...............................................................................134
Обязательство ................................................................................................144
Фокусные точки .............................................................................................150
Замечание относительно информации и секретности ...........................151

Глава 6. СТРАТЕГИЯ В ОТНОШЕНИИ 
ПОКУПАТЕЛЕЙ И ПОСТАВЩИКОВ ...............................................153
Выбор покупателей .......................................................................................153
Стратегия закупочной деятельности .........................................................169

Глава 7. ВНУТРИОТРАСЛЕВОЙ СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ .......................173
Направления конкурентной стратегии .....................................................174
Стратегические группы ................................................................................176
Стратегические группы и прибыльность фирм ......................................190
Выводы для формулирования стратегии ..................................................197
Карта стратегических групп как аналитический инструмент ...............201

Глава 8. ЭВОЛЮЦИЯ ОТРАСЛИ ........................................................................205
Основные концепции эволюции отрасли ................................................206
Эволюционные процессы ............................................................................214
Ключевые взаимосвязи в эволюции отрасли ...........................................236

Часть II. БАЗОВЫЕ УСЛОВИЯ 
ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОТРАСЛИ .....................................241

Глава 9. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В ОТРАСЛЯХ 
С НИЗКИМ УРОВНЕМ КОНЦЕНТРАЦИИ .....................................243
Причины низкого уровня концентрации отрасли ..................................248
Преодоление раздробленности ...................................................................253
Приспособление к условиям дробной структуры ...................................259
Потенциальные стратегические ловушки ................................................263

Формулирование стратегии .........................................................................266

ОГЛАВЛЕНИЕ

Глава 10. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В НОВЫХ ОТРАСЛЯХ ..............268

Структурные условия функционирования ..............................................269

Проблемы, ограничивающие развитие отрасли .....................................274
Рынки для нового продукта на раннем и последующих этапах ..........278
Стратегический выбор ..................................................................................283
Методы прогнозирования ...........................................................................288
В какую отрасль войти..................................................................................290

Глава 11. ПЕРЕХОД К ЗРЕЛОСТИ .....................................................................291

Изменения отрасли в переходный период ...............................................292
Некоторые стратегические последствия переходного периода ............295
Стратегические ловушки переходного этапа ...........................................301
Организационные последствия зрелости .................................................304
Переходный этап и руководитель высшего звена...................................307

Глава 12. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В ОТРАСЛЯХ 
В ПЕРИОД СПАДА ..............................................................................309

Структурные факторы конкуренции на этапе спада ..............................310
Стратегические альтернативы периода отраслевого спада ...................323
Выбор стратегии в фазе спада .....................................................................327
Ловушки на этапе спада ...............................................................................330
Подготовка к фазе спада ..............................................................................331

Глава 13. КОНКУРЕНЦИЯ В ГЛОБАЛЬНЫХ ОТРАСЛЯХ............................332

Источники и препятствия глобальной конкуренции .............................334
Эволюция и превращение отрасли в глобальную ...................................345
Конкуренция в глобальных отраслях ........................................................350
Стратегические альтернативы в глобальных отраслях ..........................353
Тенденции, воздействующие на глобальную конкуренцию .................354

Часть III.  СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ............................................359

Глава 14. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ  ..................................................361

Стратегические выгоды и издержки вертикальной интеграции ..........363
Особые проблемы стратегии интеграции 
последующих этапов производства ...........................................................377

ОГЛАВЛЕНИЕ

Особые проблемы стратегии интеграции 
предшествующих этапов производства ....................................................380
Долгосрочные контракты и экономия на основе интеграции ..............381
Иллюзии в отношении вертикальной интеграции .................................384

Глава 15. НАРАЩИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ ......387
Элементы решения о наращивании мощностей .....................................388
Причины избыточных мощностей  ...........................................................391

Стратегии опережения ..................................................................................400

Глава 16. ВХОЖДЕНИЕ В НОВЫЙ БИЗНЕС...................................................404

Вхождение путем внутреннего развития ..................................................405

Вхождение путем приобретения .................................................................416

Поэтапное вхождение ...................................................................................422

Приложение А. ПОРТФЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА 
КОНКУРЕНТОВ ......................................................................427

Матрица «рост / доля рынка» ......................................................................428

Матрица «позиция компании / привлекательность отрасли» ..............431

Приложение Б. КАК ПРОВОДИТЬ АНАЛИЗ ОТРАСЛИ ............................434

Стратегия анализа отрасли ..........................................................................435

Анализ отрасли и конкурентов на основе 
публикуемых источников ............................................................................438

Анализ отрасли на основе сбора данных на местах ................................442

Список основных источников ............................................................................449

ВВЕДЕНИЕ

Когда восемнадцать лет назад вышло первое издание «Конкурентной 
стратегии», я надеялся, что книга вызовет определенный интерес. Для 
этого были основания, поскольку она явилась итогом масштабного исследования, получившего одобрение коллег, а предварительные варианты глав тщательно разбирались моими студентами, обучавшимися 
по программам МВА, а также на курсах для высшего управленческого 
персонала.
Однако отклик на книгу и роль, которую она сыграла в открытии новой 
области исследований, превзошли мои самые оптимистичные ожидания.
С идеями книги ознакомилось большинство студентов школ бизнеса 
во всем мире в программах основных курсов по политике или стратегии, 
специализированных факультативных курсов по конкурентной стратегии, а также те, кто обучался таким специальностям, как экономика, 
маркетинг, управление технологией и информационные системы. И насколько я могу судить по многочисленным письмам, личному общению, а теперь и по электронной почте, эти идеи освоили профессионалы 
как крупных, так и мелких компаний. Они нашли признание у большинства консультантов по стратегии, возникли фирмы, помогающие компаниям в практическом применении этих идей. Финансовым аналитикам 
следует прочесть эту книгу, прежде чем получить соответствующую сертификацию.
Конкурентная стратегия и лежащие в ее основе концепции отраслевого анализа, анализа конкурентов и стратегического позиционирования 
являются сегодня общепринятой составной частью практики менеджмен

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

та. Многие мыслящие профессионалы восприняли книгу как руководство 
к действию, и это означает исполнение моего желания, которое я испытывал 
на протяжении всей карьеры, — желания повлиять на то, что происходит в 
реальном мире.
Конкурентная стратегия стала также предметом академических исследований. В настоящее время эта область привлекает многих специалистов 
по проблемам управления, выдвигающих широкий круг собственных 
идей. Она пользуется большим вниманием среди исследователей-экономистов. Огромное удовлетворение вызывают объем и содержание публикаций, так или иначе инициированных книгой. Ряд выдающихся ученых, 
занятых в этой области, со многими из которых я имел честь общаться 
в процессе обучения, консультирования или совместной работы, реализовали мое главное стремление — внести вклад в накопление и распространение знаний.
Переиздание «Конкурентной стратегии» заставило меня задуматься 
о причинах резонанса, вызванного книгой. Теперь, по прошествии времени, они более ясны для меня. Конкуренция всегда была центральным 
пунктом повестки дня компаний, но, разумеется, не последнюю роль сыграло и то обстоятельство, что книга вышла в момент, когда компании 
во всем мире пытались справиться с растущим соперничеством. Конкуренция, захватывая все новые и новые страны, безусловно, превратилась в 
постоянную тему нашего времени. Ее интенсивность возрастает и сегодня. 
В 1980-е годы невозможно было представить себе перевод книги в Китае 
(который был осуществлен в 1997 г.), как невозможно было представить 
ее издание на чешском, словацком, венгерском, польском или украинском 
языках.
Книга восполнила пробел в представлениях о менеджменте. Роль генеральных директоров, укрепляясь на протяжении нескольких десятилетий, 
становилась более определенной по отношению к специалистам. Стратегическое планирование как разработка долгосрочного направления развития предприятия стало общепринятой важнейшей задачей. Как я отмечал 
во введении к первому изданию «Конкурентной стратегии», первые исследователи в этой области, такие как Кеннет Эндрюс и Роланд Кристенсен, поставили ряд важных вопросов, связанных с разработкой стратегии. 
Однако еще отсутствовали систематические и точные инструменты для 
получения ответов на эти вопросы — методы оценки отрасли, в которой 
действует компания, ее конкурентов, а также выбора конкурентной позиции. Ряд созданных для стратегического консалтинга фирм пытались 
решить эти проблемы, однако в основе их идей, как, например, кривой 
опыта или обучения, лежали единая концепция конкуренции и единый 
тип стратегии.

ВВЕДЕНИЕ

В «Конкурентной стратегии» был предложен конструктивный анализ 
основополагающих факторов конкуренции в отраслях, сформулированных 
как «пять сил». Такой подход позволяет обнаруживать важнейшие различия между отраслями и пути их эволюции, помогает компаниям найти свою 
уникальную позицию. Книга предоставила инструменты для рассмотрения 
всего разнообразия и неоднородности отраслей и компаний, обеспечив 
строгую методологию их исследования. В ней структурирована концепция 
конкурентного преимущества, выраженного через показатели затрат и дифференциации и связанного непосредственно с прибыльностью. Книга, обладающая практической ценностью, была быстро воспринята менеджерами, которым нужны конкретные пути решения сложных вопросов стратегического планирования.
Книга также дала толчок новому направлению экономической мысли. В то время экономическая теория конкуренции носила весьма условный характер. Экономисты сосредоточивали свое внимание прежде всего 
на отраслях; предполагалось, что компании либо не имеют различий, либо различаются в основном по размеру или уровню эффективности. В основном в проблематику отраслевой структуры входили вопросы, связанные с концентрацией производства и причинами возникновения барьеров 
вхождения на рынок. Экономические модели не включали менеджеров 
и практически игнорировали их роль в конкуренции. Экономистов интересовали в основном различные варианты отраслевой структуры и модели конкуренции в рамках определенной социально-экономической государственной политики. Целью было снижение «сверхприбыли». Вопросы 
о том, как характер конкуренции воздействует на поведение компаний 
или как повысить прибыли, экономистами практически не рассматривались. Кроме того, экономисты не располагали средствами моделирования 
конкуренции среди небольшого числа фирм, поведение которых оказывает влияние на другие компании. «Конкурентная стратегия» определила круг явлений, которые впервые подверглись математическому исследованию экономистов, вооруженных новыми методами теории игр.
В процессе моей учебы и работы, сначала в программах МВА, затем 
в качестве доктора экономики и далее в применявшемся в Гарвардской 
школе бизнеса уникальном ситуационном методе обучения профессионалов-практиков, обнаружился разрыв между реальной конкуренцией и условными моделями. Возникла необходимость разработки методов, позволяющих принимать решения в реальных рыночных условиях. Проводя 
неоднократно ситуационный анализ и получив на этой основе обширные 
знания отраслей и компаний, я смог предложить более детализированный 
подход к отраслевой конкуренции и внести определенную систематизацию в вопрос о том, каким образом фирма может достичь лучших пока

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

зателей по сравнению с соперниками. Отраслевая структура определяется 
не двумя, а пятью силами. Конкурентные позиции могут рассматриваться с точки зрения затрат, дифференциации и масштаба. Согласно моей 
теории менеджеры имеют существенные возможности для воздействия 
на отраслевую структуру и позиционирования компании по отношению 
к другим.
Рыночные сигналы, издержки переключения, барьеры для выхода из отрасли, выбор между снижением затрат и дифференциацией, между широкой стратегией и стратегией фокусирования — таковы лишь некоторые из 
новых концепций, рассмотренных в книге и открывших дополнительные 
пути для дальнейших исследований, в том числе с использованием теории 
игр. Мой подход способствовал открытию новой области экономических 
исследований и предложил экономистам, работавшим в школах бизнеса, 
выйти за рамки обучения стандартным экономическим теориям и моделям. 
«Конкурентная стратегия» не только широко использовалась в процессе 
обучения, но также послужила стимулом и отправным пунктом для новых 
усилий в сближении экономической теории и практики*.
Что изменилось с момента публикации книги? В определенной степени 
изменилось все. Появились новые технологии, методы управления, растущие отрасли и направления государственной политики. Однако, с другой 
стороны, не изменилось ничего. В книге представлена основополагающая 
методика изучения конкуренции, которая не ограничивается рамками отраслей, конкретных технологий или управленческих подходов. Она применима как к высокотехнологичным отраслям, так и к отраслям с низким 
уровнем технологий, а также к сфере услуг. Появление Интернета способно, 
например, видоизменить барьеры вхождения в отрасль, придать новую форму власти покупателя или вызвать к жизни новые формы замещения — тем 
не менее главные факторы отраслевой конкуренции остаются прежними. 
Изменения, происходящие в отраслях, придают идеям книги еще большую 
значимость, поскольку вызывают потребность переосмыслить структуру и 
границы отраслей. Компании 1990-х годов могут значительно отличаться от 
компаний 1980-х и 1970-х годов, но более высокая прибыльность в рамках 
отрасли по-прежнему базируется на относительном уровне затрат и дифференциации. Можно полагать, что ускорение инновационного цикла или 
управление качеством являются ключевыми решениями конкуренции, но 
главная проблема состоит в том, как эти методы воздействуют на соперни
* 
Среди примеров, заслуживающих внимания: S. Oster, Modern Competitive Analysis, Second 
Edition, Oxford University Press, 1994; A. Dixit and B. Nalebuff, Thinking Strategically: The 
Competitive Edge in Business, Politics and Everyday Life, W.W. Norton & Company, New York, 
1991; and D. Besanko, D. Dranove; and M. Shanley, The Economics of Strategy, Northwestern 
University, 1996. — Прим. авт.

ВВЕДЕНИЕ

чество внутри отрасли, на относительный уровень затрат компании или на 
ее способность индивидуализировать свою деятельность или пользоваться 
ценовой надбавкой.
Идеи книги выдержали испытание временем по той простой причине, 
что они затрагивают самые основы конкуренции и не зависят от конкретных способов ведения конкурентной борьбы. Другие книги, посвященные 
конкуренции, приходили и уходили, так как в них рассматривались по существу конкретные случаи или изучались не принципы конкурентной стратегии, а ее конкретные методы. Это не означает, что «Конкурентная стратегия» является последним словом в этих вопросах. Напротив, существует 
множество достижений научной мысли, обогащающих знание в данной области, за ними последуют и другие. Тем не менее «Конкурентная стратегия» 
остается проверенной основой для исследования отраслевой конкуренции 
и отраслевого позиционирования, открытой для новых идей и интеграции 
с ними.
Что бы я сегодня изменил или модифицировал? Это сложный вопрос для 
любого автора, если отвечать на него объективно. Ясно, что «Конкурентная стратегия» может быть обогащена новыми примерами, взятыми как из 
старых, так и из новых отраслей. Ее концепции убедительны как для сферы 
производства товаров, так и для сферы услуг, примеры из которой также 
могли бы ее дополнить. Методы анализа применялись практически во всех 
ведущих странах, поэтому примеры из международной практики также были бы весьма полезны. Несмотря на то что отрасли, компании и страны меняются, действенность этой методики сохраняется.
Что касается идей, могу честно сказать, что среди них нет таких, от которых я был бы вынужден отказаться. Это не означает, что мы не продолжаем углублять свои знания. Различные элементы системы были проверены, 
протестированы, углублены и существенным образом расширены другими 
исследователями. То, что «Конкурентная стратегия» часто служила контрастным фоном для других авторов, является источником гордости и в то 
же время некоторого дискомфорта. Здесь не место для оценки литературы, 
предлагающей многочисленные новые взгляды. Например, дополнен анализ компаний-поставщиков, а также теоретических основ барьеров вхождения в отрасль. Показано, что, поскольку фирмы неизбежно вступают в 
переговорные отношения с поставщиками и покупателями, они могут 
увеличить совокупную стоимость, распределяемую между ними, путем совместной работы с покупателями, поставщиками и производителями до
* 
Майкл Е. Портер. «Конкурентные преимущества» / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес 
Букс, 2005. — Прим. ред.
** Наиболее важным вкладом явилась работа A. Brandenburger and B. Nalebuff, Co-opetition, 
Currency/Doubleday, New York, 1996. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

полнительных товаров. Эти вопросы рассмотрены в моей более поздней 
книге «Конкурентные преимущества»* и в других публикациях**. Наконец, 
многие выводы «Конкурентной стратегии» были подтверждены эмпирическими исследованиями.
Конечно, «Конкурентная стратегия» не могла не вызвать полемики. 
Отчасти это связано с некоторым непониманием и указывает на те места, где изложение могло быть более четким. Так, некоторые критиковали 
книгу за статичность схемы, применяемой к быстро меняющемуся миру. Однако в ней не предполагается никакой статичности. В каждом элементе системы — анализе отрасли, анализе конкурентов, конкурентном 
позиционировании — подчеркивается изменяющийся характер условий. 
В действительности, система позволяет вскрыть масштабы изменений, 
которые будут играть наиболее существенную роль. Значительная часть 
книги посвящена тому, как понимать изменения и как действовать в меняющихся условиях, в том числе как решать проблемы эволюции отраслей (глава 8), возникновения отраслей (глава 10), зрелости отраслей (глава 11), упадка отраслей (глава 12) и глобализации (глава 13). Компании 
никоим образом не должны прекращать изучения своей отрасли, своих 
конкурентов, путей улучшения или корректировки собственной конкурентной позиции.
Другой пример непонимания связан с необходимостью выбора между стратегией низких затрат и дифференциацией. Моя позиция состоит 
в том, что вряд ли возможно совместить самые низкие затраты, подлинную 
дифференциацию и предложение более высокой цены. Успешные варианты стратегии требуют выбора, в противном случае они доступны для копирования. Введенное мной выражение «застревание на середине» означает верный путь к катастрофе. В отдельных случаях компании, подобные 
Microsoft, уходят вперед настолько, что могут обойтись без стратегического выбора, но, в конечном счете, это превращается в фактор уязвимости.
Это отнюдь не означает, что компании могут не принимать во внимание затраты, проводя политику дифференциации, или игнорировать дифференциацию, стремясь снизить затраты. Но таким же образом компаниям 
не следует отказываться от улучшений какого-либо из параметров, если это 
не ведет к ухудшению другого. В конце концов, любая позиция, основана 
ли она на стратегии низких затрат или дифференцирования, стратегии широкой или целенаправленной, — требует постоянного совершенствования. 
Стратегическая позиция — это путь, а не фиксированное состояние. В более 
поздней публикации я уточнил различие между практической эффективно
* 
M.E. Porter, “What is Strategy?”, Harvard Business Review, November–December 1996. — 
Прим. авт.