Дилемма инноватора: как из-за новых технологий погибают сильные компании

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА
Как из-за новых технологий 
погибают сильные компании

Клейтон М. Кристенсен

THE INNOVATOR’S
DILEMMA
When New Technologies 
Cause Great Firms to Fail

Clayton M. Christensen

Harvard Business School Press
Boston, Massachusetts

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА
Как из-за новых технологий 
погибают сильные компании

Клейтон М. Кристенсен

Перевод с английского

Москва
2021

ISBN 978-5-9614-2694-6 (серия)
ISBN 978-5-9614-2724-0 (рус.)
ISBN 0-87584-585-1 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы 
то ни было средствами, включая размещение 
в сети интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного 
или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru

© The President and Fellows of Harvard 
College, 1997.
 
Published by arrangement with Harvard 
Business School Press.
© Перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2021

УДК 65.011
ББК 65.290-2
 
К82

Научный редактор Е. Аузан
Перевод с английского Т. Овсенева

Кристенсен Клейтон М.

К82  
Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают 
сильные компании / Клейтон М. Кристенсен ; Пер. с англ. — М. : 
Альпина Паблишер, 2021. — 342 с. — (Серия «Альпина.Бизнес»).

ISBN 978-5-9614-2724-0

В своей книге «Дилемма инноватора» профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен пытается ответить 
на вопрос, почему лучшие компании — с компетентными руководителями и мощными ресурсами — теряют лидирующие 
позиции на рынке. Все дело в том, что они пытаются совершенствовать существующие продукты, добавляя в них все 
новые и новые функции, а должны, наоборот, упрощать и удешевлять, и чем радикальнее, тем лучше.
Книга предназначена для специалистов, работающих в сфере бизнес-консалтинга, менеджеров высшего и среднего звена, 
предпринимателей, студентов и преподавателей экономических вузов.

УДК 65.011
ББК 65.290-2

Содержание

С благодарностью ....................................................................................................... 7

Введение .............................................................................................................................9

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. ПОЧЕМУ СИЛЬНЫЕ КОМПАНИИ 
ТЕРПЯТ КРАХ?

Глава 1. Почему сильные компании терпят крах? 
Производство жестких дисков: взгляд изнутри ......37

Глава 2. Сети создания стоимости и стимулы инноваций ... 71

Глава 3. «Подрывные» технологические инновации 
в производстве механических экскаваторов ...........113

Глава 4. Лестница, ведущая только наверх .....................................135

ЧАСТЬ ВТОРАЯ. УПРАВЛЕНИЕ «ПОДРЫВНЫМИ» 
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Глава 5. Ответственность за «подрывные» технологии .......167

Глава 6. Соответствие величины организации и рынка ..... 193

Глава 7. Открытие новых и развивающихся рынков ............221

Глава 8. Оценка возможностей и ограничений 
организации ........................................................................................245

Глава 9. Качество продуктов, их жизненный цикл 
и потребности рынка ...................................................................275

Глава 10. Управление «подрывными» 
технологическими изменениями: примеры 
из жизни ................................................................................................ 301

Глава 11. Дилеммы инноваций: резюме ...............................................327

Дилемма инноватора: 
пособие для семинарских занятий ........................................................ 333

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА 
7

С благодарностью

Хотя на обложке этой книги указан только один автор, 
на самом деле ее основные идеи были высказаны или развиты многими моими коллегами, людьми в высшей степени 
прозорливыми и бескорыстными. Работа над книгой началась в 1989 г., когда профессора Ким Кларк, Джозеф Бауэр, 
Джей Лайт и Джон Макарктур взяли на себя организацию 
и финансирование докторантуры для людей среднего возраста в Гарвардской школе бизнеса. Оттачивать в процессе 
исследования мысли, добиваться доказательности выводов 
и вносить свой вклад в общую копилку знаний мне помогали 
также профессора Ричард Розенблум, Ховард Стивенсон, 
Дороти Леонард, Ричард Уолтон, Боб Хэйес, Стив Уилрайт 
и Кент Боуен. Они уделяли мне гораздо больше своего драгоценного времени, чем должны были как преподаватели, 
и я всегда буду благодарен им за все, чему они меня научили.
Я многим обязан руководителям и служащим компаний, 
производящих жесткие диски, которые поделились со мной 
своими воспоминаниями и предоставили в мое распоряжение 
записи, когда мне нужно было понять, что именно заставляло 
их принимать те или иные решения в определенных обстоятельствах. Особенно хочу отметить Джеймса Портера, издателя Disk / Trend Report, разрешавшего мне пользоваться его 
потрясающим архивом. Только поэтому я смог так глубоко 
изучить историю индустрии жестких дисков. Модель эволюции отрасли и революционных преобразований в ней, которую все эти люди помогли мне создать, составила теоретическую базу моей книги. Надеюсь, что эта модель пригодится 
им при анализе прошлого и принятии решений в будущем.
Во время моей работы в Гарвардской школе бизнеса коллеги постоянно помогали мне отшлифовывать идеи этой 

книги. Особенно большую помощь мне оказали профессора 
Ребекка Хендерсон и Джеймс Аттербек из MIT, Роберт Бургелман из Стэнфорда, а также Дэвид Гарвин, Гэри Пизано 
и Марко Иансити из Гарвардской школы бизнеса. Ассистенты-исследователи Ребекка Воорхейс, Грег Роджерс, 
Брет Бэйерд, Джереми Данн, Тара Донован и Майкл Овердорф, издатели Марджори Уильямс, Стив Прокеш и Барбара Фейнберг и ассистенты Черил Дракенмиллер, Мередит 
Андерсон и Маргерит Доул также помогали мне, делившись 
данными своих исследований, советами и идеями.
Я благодарен своим студентам, с которыми обсуждал 
книгу. Почти каждый раз, выходя из аудитории, я недоумевал, почему я получаю заплату, а студенты платят за учебу, 
ведь больше всего наши дискуссии дают именно мне. Каждый год они получают дипломы и разъезжаются по свету, 
даже не догадываясь, как многому научили своих преподавателей. Я люблю их и надеюсь, что те из них, кому попадется в руки моя книга, поймут, что своими вопросами, комментариями и критикой помогли ей появиться на свет.
Моя глубочайшая благодарность семье: жене Кристине 
и нашим детям Мэттью, Энн, Майклу, Спенсеру и Кэтрин. 
Они всегда верили в меня и оказывали мне поддержку, 
чтобы я мог осуществить свою мечту — преподавать и при 
этом не отрываться от семьи. Мое исследование «подрывной» технологии стало настоящим испытанием их любви 
ко мне, если учесть, сколько я тратил на него времени и как 
много отсутствовал. Моя жена Кристина — самый умный 
и терпеливый человек на свете. Часто, когда я приходил 
домой, многие идеи, изложенные в этой книге, были еще 
совсем сырыми, но на следующий день, после обсуждения 
их с Кристиной, возвращался в Гарвард с готовыми концепциями. Она великолепный друг, коллега и сподвижник. 
Я посвящаю эту книгу жене и нашим детям.

Клейтон М. Кристенсен, Гарвардская школа 
бизнеса, Бостон, Массачусетс, апрель 1997 г.

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА 
9

Введение

Эта книга о том, как компании теряют позиции лидеров 
своей отрасли, когда они выходят на новые рынки или когда 
на рынке появляются новые технологии. Речь идет не просто о неудачах: мы рассматриваем провалы только сильных 
компаний, таких, которые вызывали всеобщее восхищение и желание им подражать, исследуем историю компаний, известных своей готовностью внедрять инновации 
и компетентным руководством. Развитие компании может 
приостановиться по многим причинам. Из-за бюрократической структуры управления, невежества, отсутствия 
новых людей в руководстве, плохого планирования, недальновидных капиталовложений, некомпетентности, нехватки 
ресурсов и, в конце концов, невезения. Но в этой книге 
речь не идет о компаниях с такими проблемами — здесь 
описаны хорошо управляемые компании. Они прекрасно 
знали своих конкурентов, чутко реагировали на настроения 
потребителей, инвестировали в развитие новых технологий 
и все-таки утратили главенствующее положение на рынке.
Такие, казалось бы, непредвиденные неудачи происходят и в быстро, и в медленно развивающихся отраслях — в электронике, химии и механике, в производстве 
и сфере обслуживания. К примеру, десятилетиями считалось, что компания Sears Roebuck — мировой лидер розничной торговли с безупречным управлением. В зените своей 
славы Sears контролировала более 2 % всех рынков США. 
Это она внедрила несколько важнейших для современного рынка новшеств: сети магазинов, их торговые марки, 
продажу по каталогам и кредитным карточкам. Уважение, 
которое вызывала Sears Roebuck, лучше всего доказывает 
цитата из журнала Fortune: «Как это удается Sears? Все-таки 

Клейтон М. Кристенсен

самое завораживающее в истории ее успеха — естественность происходящего. Sears не открывает ящик фокусника 
и не запускает фейерверки. Просто все в компании делают 
свое дело на своем месте и при том — всегда хорошо. И все 
вместе они делают компанию сильной»1.
Однако никто не говорит так о Sears сегодня. Каким-то 
образом она совершенно потерялась на фоне дискаунтеров и универсальных торговых центров. Современный бум 
продаж по каталогу вытеснил Sears с этого рынка, и даже 
жизне способность компании оказалась под вопросом. Один 
из обозревателей отметил, что «Sears Merchandise Group 
потеряла 1,3 млрд долл. [в 1992 г.] еще до того, как истратила 1,7 млрд на реорганизацию. Поразительно, что Sears 
никак не реагирует на кардинальные изменения, происходящие на американском рынке, в этом проявляется ее самонадеянность и недальновидность»2. Другой автор добавляет: 
«Sears разочаровала инвесторов, которые наблюдают, как 
неуклонно снижается курс ее акций и компания не выполняет свое обещание провести реорганизацию. Устаревшая 
концепция Sears — обширный пакет товаров и услуг по средним ценам — не выдерживает конкуренции. Безусловно, 
все это подорвало доверие к менеджменту Sears в финансовых и торговых кругах»3.
Поразительно, что Sears заслужила свою репутацию как 
раз в то время — в середине 1960-х, — когда она просто 
не замечала стремительного развития дисконтных магазинов и торговых центров, появления более дешевых схем 
маркетинга фирменных товаров, в итоге и лишивших Sears 
ее основных преимуществ. Руководство Sears признали 
одним из лучших в мире как раз в тот момент, когда многие компании в розничной торговле уже вовсю использовали кредитные карты Visa и MasterCard, и Sears позволила 
этим компаниям обогнать себя.
По той же схеме утрата первенства неоднократно 
происходила и в других отраслях. Рассмотрим историю 

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА 
11

компьютерной отрасли. IBM доминировала на рынке мейнфреймовых компьютеров, но упустила появление технологически гораздо более простых мини-компьютеров. Фактически ни одна из крупнейших компаний, производивших 
мейнфреймовые компьютеры, не заняла значительного 
места в отрасли мини-компьютеров. Рынок мини-компьютеров создала Digital Equipment Corporation, и к ней присоединились Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard и Nixdorf. 
Но все эти компании, в свою очередь, не оценили возможности рынка персональных компьютеров. Он достался Apple 
Computer вместе с Commodore, Tandy и автономным подразделением ПК компании IBM. Apple при этом заняла отдельную нишу, разработав уникальный стандарт компьютера 
с удобным интерфейсом. Однако и Apple, и IBM на пять 
лет опоздали с выходом на рынок портативных компьютеров. То же самое произошло на рынке рабочих станций: его 
основатели — компании Apollo, Sun и Silicon Graphics были 
новичками в отрасли.
Однако, как и в случае с Sears, многие из этих ведущих 
производителей компьютеров числились среди самых 
хорошо управляемых компаний в мире, а в школах менеджмента и журналистских обзорах их приводили как пример для подражания. Вот что писал журнал Business Week 
в 1986 г.:
«Конкурировать с Digital Equipment Corporation в наши 
дни — все равно что стоять на пути мчащегося локомотива. 
Этот производитель компьютеров, стоимость которого 
достигает 7,6 млрд долл., набирает скорость, пока большинство его соперников топчутся на старте»4. Далее автор советует IBM действовать осмотрительнее, чтобы не отстать. 
И в самом деле, Digital была названа одной из самых многообещающих компаний в анализе McKinsey, на основе которого была выпущена книга In Search of Excellence5.
Но уже через несколько лет о DEC пишут совсем в ином 
ключе. «Digital Equipment Corporation необходима хорошо